Технологии управления. 
Основы теории управления

Разработка управленческих решений

Принятие решений составляет суть процесса управления: весь управленческий цикл представляет собой не что иное, как деятельность по разработке, принятию и реализации управленческих решений.

Существует множество определений управленческого решения. В. Парахина и Л. Ушвицкий дают следующее определение: «управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц».

Важной особенностью управленческого решения является то, что оно представляет собой одновременно и результат, и процесс. Решение как результат зафиксировано в официальном документе (приказе, распоряжении), но этому единовременному акту предшествует подчас длительный процесс решения управленческой проблемы.

Принятие решений, как и управление в целом, носит циклический характер и включает следующие стадии:

• 1. Постановка проблемы.
• 2. Разработка решения.
• 3. Принятие решения.
• 4. Реализация решения.

На всех стадиях принятия решения осуществляется последовательный управленческий контроль. В современных организациях подготовкой управленческих решений занимаются не только руководители; в силу сложности и масштабности проблем, стоящих перед организацией, значительная часть этой работы делегируется коллективам специалистов-управленцев (аппарату управления). Окончательное решение принимает либо высший руководитель, либо коллектив уполномоченных на принятие решений должностных лиц (коллегиальные решения).

С точки зрения деятельностного подхода управленческое решение характеризуется наличием цели, необходимостью выбора, а также необходимостью волевого воздействия на управляемый объект для обеспечения реализации решения.

Современные управленческие решения должны удовлетворять ряду требований. К основным из них относятся:

• • правомочность (принятие решений строго в пределах полномочий лиц, их принимающих);
• • согласованность (более поздние решения не должны противоречить ранее принятым, частные решения не должны противоречить общим и т. д.);
• • своевременность (решение должно разрешать проблему, актуальную для организации);
• • полнота (решение должно содержать всю информацию, необходимую для обеспечения его выполнения).

Управленческие решения можно классифицировать по многим основаниям. Назовем лишь основные из них.

По степени повторяемости проблем решения делят на традиционные и нетипичные.

Традиционные решения — это решения, постоянно принимаемые в управленческой деятельности (решение о направлении сотрудников на обучение, в командировку, решение о проведении аттестации и т. д.). По этой причине их подготовка не составляет особого труда.

Нетипичные решения — это решения, не имеющие аналогов в практике предыдущей деятельности (выбор нового способа продвижения товара, оценки сотрудников, решение о применении новой технологии и т. д.).

По методу разработки решения можно разделить на формализованные (алгоритмические, программируемые) и неформализованные (эвристические).

Алгоритмические решения используются при разрешении типичных проблем, для которых не нужно каждый раз изобретать новый подход. Приведенные выше в качестве традиционных решения вполне можно назвать и алгоритмическими, поскольку составляющие их операции — от постановки проблемы до реализации решения и контроля — подчиняются четким правилам (регламентам) управленческого труда.

При разработке эвристических решений всегда имеет место творческий, связанный с поиском нового, подход. Эвристическое решение также может быть названо нетипичным, но не всякое нетипичное решение является эвристическим.

По длительности реализации решения деляг на краткосрочные и долгосрочные.

По полноте исходной информации решения делятся:

• 1) на принимаемые в условиях определенности, т. е. условиях, когда заранее известны значимые для организации параметры внешней и внутренней среды и результат действий;
• 2) принимаемые в условиях риска, когда значимые величины можно определить с известной долей вероятности;
• 3) принимаемые в условиях неопределенности, когда определить значения значимых величин, а также будущий результат деятельности невозможно.

Необходимо отмстить, что значительное количество управленческих решений принимается в условиях риска. Особенно эго касается деятельности коммерческих организаций, действующих в конкурентной среде. Определение величин необходимого сырья, предполагаемого спроса и объема выпускаемой продукции, предполагаемой цены на подобную продукцию у конкурентов — все это осуществляется с известной долей вероятности.

Кроме того, на деятельность организации оказывают влияние и другие факторы: процессы макроэкономического характера, внутриполитическая и внешнеполитическая ситуация, темпы научнотехнического прогресса, демографические тенденции и т. д. Здесь также не может быть речи об абсолютно точных прогнозах.

Стоит помнить и о том, что управление — это система, в которой взаимодействие осуществляется по принципу «человек — человек». В силу этого фактором риска оказывается прежде всего сам вовлеченный в отношения управления человек. Сколь бы простым и традиционным ни казалось управленческое решение, система может «дать сбой» в любой момент, в любой ситуации лишь потому, что не был учтен «человеческий фактор» — потребности, мотивы, притязания, ценности конкретного работника. Таким образом, последние оказываются информацией, иногда (например, при ответственных назначениях) не менее важной, чем формальные показатели, которым в России традиционно оказывается большее внимание.

Американский специалист по менеджменту Ричард Дафт выделяет различные модели принятия решений — совокупность теоретических и практических подходов, используемых менеджерами в процессе разработки и принятия решений. Выбор той или иной модели зависит, по мнению автора, от следующих факторов: индивидуальные предпочтения менеджера, степень программируемости решения, степень полноты исходной информации.

Классическая модель принятия решений определяется прежде всего ожидаемой экономической эффективностью будущего решения. Модель основывается на следующих допущениях:

• 1. Руководитель, принимающий решение, исходит из ясных и четко сформулированных целей. Проблемы организации четко идентифицированы.
• 2. Руководитель отбирает информацию, необходимую для принятия решения.
• 3. Четко установлены критерии отбора вариантов решений. В процессе принятия решения руководитель отбирает вариант, наиболее удовлетворяющий принципу экономической выгоды.
• 4. Руководитель при отборе вариантов руководствуется строгой логикой, т. е. действует рационально.

Классическую модель определяют как нормативную, поскольку она определяет четкий порядок принятия решений. Эта модель наиболее адекватна программируемым решениям и выработке управленческих решений в условиях определенности. Современные количественные методы оценки решений (прогнозирование, исследование операций, построение дерева решений и т. д.) расширяют применение классического подхода.

Административная модель соответствует принятию решений в ситуациях, характеризующихся неопределенностью и требующих непрограммируемых решений. В отличие от классической модели она носит описательный характер, т. к. представляет собой не нормы, а реальную практику принятия решений в сложных ситуациях.

Основу административной модели составляют идеи Герберта Саймона. Ученым были разработаны две концепции, содержание которых определило общие черты данной модели.

Концепция ограниченной рациональности базируется на том факте, что менеджеры никогда не имеют возможности получить и освоить возможный максимум информации по той или иной проблеме. Поэтому принимаемые решения не будут иметь безусловно рационального характера — они будут, скорее, приемлемыми решениями.

Приемлемость означает, что руководитель, принимающий решение, выберет первый же вариант, который отвечает необходимым критериям отбора.

Административная модель имеет следующие особенности:

• 1. Цели, преследуемые решениями, нс ясны и порождают разногласия у менеджеров.
• 2. Приоритет рациональных процедур принятия решений вызывает сомнения.
• 3. Решения принимаются в условиях неполной обеспеченности информационными и другими видами ресурсов.
• 4. Менеждеры выбирают не наилучшие, а приемлемые решения.

Немаловажное место в административной модели принятия решений занимает интуиция.

Интуиция — это способность индивида находить решения различных проблем, минуя стадию их последовательного рационального анализа.

Использование интуитивных решений в деятельности менеджера должно быть взвешенным, поскольку достаточно высок риск, что интуитивное решение окажется неудачным и принесет компании большие потери.

Политическая модель наиболее эффективна в ситуациях отсутствия согласия между менеджерами по поводу выработки стратегии или интерпретации проблемы, а также в условиях ограниченности информации.

Как правило, в современных организациях к процессу принятия решений причастно большое число менеджеров. Они обсуждают друг с другом различные варианты решения проблемы, пытаются привлечь сторонников своей точки зрения и, таким образом, образуют коалиции. Создание мощной коалиции увеличивает шансы принятия варианта решения, поддерживаемого сс членами.

Политическая модель основывается на признании следующего:

• 1. Организации объединяют в себе группы людей, имеющих разные идеалы, ценности и интересы.
• 2. Информации, необходимой для принятия решений, недостаточно в силу ограничений личного и организационного характера.
• 3. Менеджеры не имеют времени и других ресурсов для изучения всех возможных аспектов проблемы, которую необходимо решить. Они обсуждают проблему друг с другом с целью найти нужное решение.
• 4. Решения — результат переговоров и дискуссий между менеджерами, образующими коалиции^[1].

Таблица 4.1.

Модели принятия решений

Дадим характеристику основных этапов принятия управленческих решений.

• [1] Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2010. — С. 308−314.