Недостатки МОС. 
Основы управления в условиях хаоса. 
Антикризисное управление

Однако МОС хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение

на предприятии МОС не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное ее изучение позволяет повысить гибкость представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Сравнительный анализ организационных структур

При теоретическом исследовании в качестве критерия эффективности целесообразно использовать схему и время прохождения информационного потока по иерархической лестнице в условиях различных организационных структур, так как от данного параметра зависят время принятия решения или быстрота реакции, вероятность ошибки при передаче информации, степень загруженности высших менеджеров, конфиденциальность и другие факторы, влияющие на работу организации.

Предположим, что фирма имеет пяти-уровневую иерархическую лестницу, звенья которой условно назовем так: руководство компании, начальник управления, начальник отдела, начальник лаборатории, сотрудник.

В случае линейной и линейно-функциональной структур схема прохождения информации имеет следующий вид: сотрудник — начальник лаборатории — начальник отдела — начальник управления — руководство компании и обратно.

При матричной структуре условие прямоточности выполняется только на отрезке «сотрудник — руководитель проекта». Однако реально к решению вопроса будет привлекаться некоторое (и немалое) число начальников лабораторий и отделов, так что поток будет иметь множество «завихрений», зависящих от субъективных факторов.

При дивизиональной структуре управления информационный поток проходит по цепочке «сотрудник — начальник лаборатории — начальник управления» и обратно. В данном случае время, затрачиваемое на анализ информации и принятие решения, с продвижением по иерархии будет уменьшаться. Особенно сильно это проявится на уровнях «начальник отдела — начальник управления».

В матричной и дивизиональной структурах движение информации можно охарактеризовать как параллельное, в линейно-функциональной — как параллельно-последовательное.

Время «рабочего периода» в условиях дивизиональной структуры наименьшее по сравнению с другими. При линейной схеме существенно возрастает время межоперационных перерывов на высших уровнях. Межоперационные перерывы имеют место также при матричной модели, но их величина уже зависит от многих субъективных факторов, что само по себе является отрицательным фактором.

Для анализа степени искажения информации при применении различных организационных структур можно использовать положения общей теории передачи информации, согласно которой шумы обладают свойством аддитивности. Следовательно, чем больше промежуточных звеньев в цепи передачи, тем ниже шансы конечной инстанции получить неискаженную информацию. Кроме того, на практике степень искажения информации возрастает по мере удаления от непосредственного исполнителя. Наибольший положительный эффект по этому параметру можно получить при построении организации по дивизиональному принципу.