Процессы и фазы УПП

На данный момент не существует единого общепринятого перечня процессов УПП, в отличие от процессов управления проектами, перечень которых предложен в стандарте РМВоК Guide и признается большинством специалистов в данной области в качестве «лучших практик», ориентира, к которому следует стремиться. В российской литературе в области УПП чаще рассматриваются фазы жизненного цикла портфеля проектов, нежели совокупность процессов, в то время как в стандартах PMI фазы жизненного цикла портфеля не выделяются. По мнению автора, эти два подхода не противоречат друг другу, поскольку отдельные процессы достаточно просто могут быть соотнесены с определенными фазами жизненного цикла портфеля. Поэтому далее мы рассмотрим оба подхода, проиллюстрировав их синтез на практическом примере.

Во второй редакции Standard for Portfolio Management, PMI [27] выделено две группы процессов УПП: группа процессов Выравнивания (иначе — формирования) и группа процессов Мониторинга и контроля. К группе Выравнивания относятся процессы:

• • идентификация компонентов;
• • категоризация компонентов;
• • оценка компонентов;
• • отбор компонентов;
• • идентификация рисков портфеля;
• • анализ рисков портфеля;
• • определение приоритетов компонентов;
• • разработка мероприятий по противодействию рискам;
• • балансирование портфеля;
• • согласование портфеля;
• • утверждение портфеля.

В группу мониторинга и контроля входят следующие процессы:

• • мониторинг и управление рисками;
• • контроль исполнения портфеля, подготовка отчетности;
• • мониторинг изменений бизнес-стратегии.

В третьей редакции [67] выделяются уже три основные группы процессов УПП: определения портфеля, согласования портфеля, авторизации и контроля портфеля. В таблице 2 (приведено по [48]) процессы, входящие в перечисленные группы, соотнесены с выделенными в данном стандарте областями знаний. Нумерация процессов в таблице соответствует их нумерации в стандарте.

Таблица 2. Процессы управления портфелем проектов

В [27] аргументированно показано, что портфель проектов связан с цикличностью деятельности предприятия. Для разных предприятий и типов портфелей этот цикл может различаться и составлять год, квартал, месяц. Но в любом случае для каких-то периодов времени будут характерны одни процессы, для других — другие. Поэтому в жизненном цикле портфеля в [27] предложено выделить отдельные фазы, как показано на рис. 7. Фазы «Создание» и «Закрытие» (иначе — ликвидация) являются достаточно редкими явлениями и совпадают с созданием и закрытием (реорганизацией) самого предприятия. Четыре остальные фазы периодически повторяются в течение всей жизни предприятия, постоянно обновляя состав портфеля в соответствии с происходящими на нем стратегическими изменениями.

Рис. 7. Фазы жизненного цикла портфеля проектов.

бб.

Фаза «Формирование». В рассматриваемой модели данная фаза включает в себя несколько этапов. На первом из них формируется пул потенциальных проектов, которые могут быть включены в портфель. На каждый проект оформляется инвестиционная заявка, позволяющая осуществить ранжирование проекта. Иногда для экономии средств составляется укрупненная заявка. Её цель — получить подтверждение того, что данный проект соответствует стратегическим целям предприятия, и его реализация является целесообразной и актуальной. После получения принципиального одобрения составляется полная инвестиционная заявка. На следующем этапе происходит собственно формирование портфеля. На основе собранных, но каждой заявке данных всем проектам присваивается индивидуальный рейтинг. Затем, исходя из рейтинга, с учетом финансовых, технических и прочих ограничений из предварительно подготовленного пула производится отбор проектов в портфель. На заключительном этапе осуществляется согласование сформированного портфеля с заинтересованными сторонами и утверждение руководством предприятия.

Фаза «Запуск проектов». Данная фаза включаег контрактование, формирование команд проектов, разработку их основных документов, детальное планирование и прочую подготовительную работу. Кроме того, на этом этапе происходит непосредственное распределение ресурсов между проектами, включая выделение сотрудников, производственных мощностей и т. п.

Фаза «Реализация». Управление реализацией портфеля проектов, в первую очередь, связано с процессами по управлению проектами, поскольку основная работа по реализации проектов выполняется их командами. На этой фазе осуществляется мониторинг и контроль хода выполнения отдельных компонентов портфеля на основании выбранных ключевых показателей эффективности, и предпринимаются необходимые корректирующие действия, направленные на управление рисками и проблемами, ресурсами, бюджетом, сроками. На этом этапе можно вносить коррективы, не требующие перепланирования портфеля в целом.

Фаза «Анализ». Эта фаза последняя в повторяющейся части жизненного цикла портфеля проектов. Оценка результатов выполнения компонентов портфеля представляет собой «контрольную точку», на которой результаты реализации портфеля подлежат анализу и оценке. На этом этапе принимается решение о пересмотре или корректировке принципов организации портфеля проектов (ограничений, критериев формирования и ключевых показателей эффективности). По времени фаза оценки результатов может совпадать с концом периода стратегического планирования или быть увязана с достижением вех портфеля.

Выявленные по результатам анализа отклонения от плановых показателей сигнализируют о необходимости дополнительной проверки и анализа основных их причин, вызвавших это отклонение. Если нормализовать ход реализации компонента портфеля, по которому выявлено отклонение, невозможно, то может быть принято решение о корректировке портфеля и о прекращении реализации данного компонента.

Корректировка портфеля по результатам его анализа является объективным процессом. Она связана, во-первых, с произошедшими изменениями во внешней среде, во-вторых, с выявленным существенным снижением прогнозируемых значений показателей эффективности проектов или программ в ходе их осуществления, втретьих, с ухудшением финансового положения предприятия, в результате чего становится невозможным обеспечить компонент портфеля необходимыми ресурсами.

Данное управленческое решение является ответственным и сложным, поскольку влечет за собой потерю не только ожидаемого дохода, но и части вложенного капитала, поэтому оно должно быть всесторонне обосновано. На предприятиях могут разрабатываться специальные модели принятия подобных решений, включающие в себя:

• • прогнозирование факторов возможного снижения эффективности отдельных компонентов портфеля;
• • разработку критериев и наиболее эффективных форм «выхода» из инвестиционных проектов и программ;
• • разработку процедуры принятия и реализации управленческих решений по реинвестированию капитала.

Можно выделить несколько типичных причин, которые могут привести к существенному снижению прогнозируемых значений показателей эффективности реализуемых компонентов портфеля:

• • значительное увеличение сроков реализации проекта по сравнению с плановыми;
• • резкое удорожание используемых в реализации проекта ресурсов;
• • рост объема и удельного веса привлекаемых заемных средств для финансирования проектов;
• • ощутимое увеличение ставки процентов за кредит в связи с изменением конъюнктуры денежного рынка;
• • недостаточно обоснованный подбор подрядчиков (субподрядчиков) и поставщиков для осуществления проекта;
• • изменение системы налогообложения, отмена налоговых льгот;
• • заметное повышение уровня конкуренции в отрасли к моменту завершения проекта.

Критериями «выхода» из инвестиционных проектов могут являться: снижение IRR и NPV; увеличение РВР^[1]; возрастание продолжительности инвестиционного цикла до начала эксплуатации объекта, создаваемого в ходе проекта; снижение намеченного в бизнес-плане срока возможной эксплуатации объекта и др. Численное значение критериев предприятие устанавливает с учетом особенностей своей инвестиционной деятельности. Следует отмстить, что на предприятии необходимо проработать возможные формы «выхода» из проектов, реализация которых признана, по результатам анализа, нецелесообразной. Рассмотрим формы «выхода», позволяющие минимизировать потери, на примере инвестиционно-строительных проектов. Такими формами могут быть:

• • отказ от реализации проекта до начала строительномонтажных работ;
• • продажа объекта незавершенного строительства полностью или по частям;
• • привлечение дополнительного паевого капитала с

минимизацией своего паевого участия (на любой стадии реализации проекта).

Возможности быстрого «выхода» из инвестиционного проекта должны рассматриваться еще в ходе подготовки его техникоэкономического обоснования.

Сходный с описанным выше подход к определению фаз жизненного цикла портфеля проектов для портфелей ИТ-нроектов предложен в [49]. Выделены фазы «Уточнение требований», «Планирование», «Управление реализацией» и «Оценка результатов». В данной модели определение набора критериев для оценки компонентов ИТ-портфеля происходит на фазе «Уточнение требований». На этой же фазе определяется, какие ресурсы доступны для выполнения портфеля проектов. Процессы оценки компонентов и формирования портфеля отнесены к фазе «Планирование». Фазы «Управление реализацией» и «Оценка результатов» в целом соответствуют по содержанию ранее рассмотренным фазам «Реализация» и «Анализ».

Как уже отмечалось выше, выделение фаз жизненного цикла портфеля в целом не противоречит процессному подходу. Кроме того, идентификация фаз жизненного цикла облегчает на практике идентификацию уже существующих на предприятии процессов, соответствующих этим фазам, а также проектирование новых процессов.

Приведенный выше состав процессов УГ1П и фаз УПП нс является универсальным и обязательно должен быть адаптирован к специфике, масштабам деятельности, организационной структуре и потребностям конкретного предприятия. Определение и описание процессов УПП является основой для их дальнейшей регламентации, т. е. установления в рамках предприятия единых правил их выполнения.

Практический пример к разделу 1.3

В группе компаний, деятельность которой описана в Практическом примере к разделу 1.1., выделены фазы жизненного цикла и соответствующие им процессы УПП, как показано на рис. 8.

Рис. Н. Пример процессов УПП и фаз жизненного цикла портфеля проектов

В связи с тем, что рассматриваемая группа компаний по масштабам своей деятельности может быть отнесена к среднему бизнесу, для нее был выбран несколько упрощенный по отношению к предлагаемому в стандарте PMI перечень процессов УПП. Четыре фазы жизненного цикла определены в соответствии с существующим на предприятии календарным графиком формирования корпоративного портфеля.

1. Фаза «Формирование и сбор бизнес-инициатив». Данная фаза начинается с 1 июня и заканчивается 1 августа текущего года. Она включает процессы: сбор бизнес-инициатив, идентификация проектов, группировка проектов. Целью этой фазы является сбор и формализация бизнес-инициатив по существующему на предприятии шаблону предварительного Паспорта проекта. В процессе «Сбор проектных инициатив» осуществляется сбор неформализованных проектных идей, их согласование и утверждение на соответствующем локальном уровне управления. В процессе «Идентификация проектов» по согласованным инициативам проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчсты (в форме ТЭО, бизнес-планов). Могут рассматриваться различные варианты финансирования. Результаты формализуются в виде Паспорта проекта. В процессе «Группировка проектов» производится категоризация формализованных инициатив, и формируются пулы потенциальных проектов каждой катенории. На данной фазе не учитываются какие-либо существующие финансовые и иные ограничения портфеля проектов.

• 2. Фаза «Формирование портфеля». В период с 1 августа по 1 октября текущего года осуществляется формирование портфеля, заканчивающееся его утверждением. Цель данной фазы — сформировать корпоративный портфель проектов. Фаза включает в себя процессы: «оценка и приоритезация проектов», «отбор проектов», «анализ и балансировка портфеля», «утверждение портфеля». В ходе этой фазы производится оценка и отбор проектов, моделируются и анализируются возможные сценарии портфеля с учетом ограничений и требований сбалансированности. Отбор, анализ и балансировка являются итерационными процессами. Заканчивается фаза утверждением портфеля руководителем предприятия.
• 3. Фаза «Планирование портфеля». С 1 октября текущего года по

I января следующего года производится детальное планирование отобранных проектов и перепланирование уже находящихся в процессе реализации. Целью данной фазы является формирование плана портфеля проектов в целом и определение его вех на основании планов входящих в него проектов. На этой фазе производится составление детализированных бюджетов доходов и расходов, и движения денежных средств по портфелю, календарного плана, плана ресурсов и рисков портфеля. Показатели отдельных проектов, определенные по результатам планирования, агрегируются до уровня портфеля. До 1 января происходит утверждение бюджета группы компаний, включая бюджеты отдельных проектов. Следует отмстить, что на рассматриваемом предприятии бюджет корпоративного портфеля предварительно (до I октября) планируется в разрезе входящих в него субпортфелей и укрупненных статей. На данной фазе также должны разрешаться ресурсные конфликты между проектами.

4. Фаза «Выполнение». С 1 января следующего года начинается выполнение портфеля, включающее, в том числе, мониторинг и анализ результатов. Текущее состояние хода реализации портфеля рассматривается на совещаниях с участием руководителя предприятия с периодичностью раз в месяц. В ходе анализа результатов выполнения проектов могут быть приняты решения не только о закрытии или приостановке отдельных проектов, но и о пересмотре принципов формирования корпоративного портфеля.

Контрольные вопросы к разделу 1.3

• 1. Сформулируйте цель и задачи создания корпоративной системы УПП.
• 2. В чем состоит разница между целями управления отдельными проектами и управлением портфелем проектов?
• 3. Какие основные недостатки в организации процессов УПП,

выявленные на практике, препятствуют достижению стратегических целей компании?

• 4. Что включает в себя стратегическое и оперативное управление проектами и программами?
• 5. Что такое стандартизация? Что может являться объектом стандартизации на предприятии?
• 6. Какие преимущества дает стандартизация процессов УПП предприятию?
• 7. Назовите организации, занимающиеся стандартизацией процессов УП и УП в России и за рубежом.
• 8. Приведите примеры международных и российских стандартов в области УП и УПП.
• 9. Какие группы процессов УПП выделены в стандарте The Standard for Portfolio Management. 3nd Edition?
• 10. Какие фазы жизненного цикла портфеля проектов можно выделить? Рассмотрите и проведите сравнительный анализ как минимум двух моделей.
• 11. Выделите процессы УПП, общие для различных моделей жизненного цикла портфеля проектов и стандартов PMI.
• 12. Назовите причины, приводящие к необходимости корректировки портфеля проектов.
• 13. Приведите примеры критериев, но которым может быть принято решение о «выходе» из инвестиционных проектов.

Литература

к разделу 1.3

• 1. The Standard for Portfolio Management. 3nd Edition / Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. -2012.-92 p.
• 2. ГОСТ P 54 870−2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. / М.: Стандарт-инфо. — 13 с.
• 3. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NSB — SOVNET National Competence Baseline Version 3.0) / M.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010 — 256 с.
• 4. Илларионов А. В., Клименко Э. Ю. Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием /

А.В. Илларионов, Э. Ю. Клименко, — М: Альпина Паблишер, 2013. С. 38−68.

• 5. Павлов А. Н. Управление портфелями проектов на основе стандарта РМ1 The Standard for Portfolio Management. Изложение методологии и рекомендации по применению // М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. — 214 с. :ил.
• 6. Арчибальд Р. Д. Взаимодействие между стратегическим управлением и управлением портфелем проектов на предприятии // Управление проектами и программами. — 2010. — № 04 (24), — С. 266−273.

• [1] Более подробно о показателях финансового инвестиционного анализа см. вразделе 1.4.1.