Лидерство, власть и управление конфликтами

Изучив материал главы, студент должен:

знать

• • сущность и основные стили лидерства;
• • сущность и виды конфликтов, основные источники их возникновения;
• • принципы формирования эффективных рабочих групп;

уметь

• • использовать основные теории лидерства и власти для решения управленческих задач;
• • эффективно организовать групповую работу на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды;

владеть

• • навыками проведения деловых совещаний;
• • различными способами разрешения конфликтных ситуаций и правилами нестрессового поведения в организации.

Стили лидерства и управления

Важный компонент руководства — лидерство, т. е. способность влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Звание руководителя не подразумевает автоматического лидерства. У многих менеджеров способность к лидерству невелика, в то же время некоторые лидеры плохо вписываются в руководящие должности. Лидерство и популярность эго не одно и то же качество. Популярные руководители не всегда оказываются самыми эффективными. Иногда руководители путают грубость и агрессивное поведение с эффективным лидерством. Лидерство — это часть управления, но не все управление. Если человек является сильным лидером и слабым управляющим, тогда люди будут следовать к цели неоправданно сложным путем либо цели будут поставлены неверно. Менеджер полагается на должностную власть, лидерство основывается на процессе социального воздействия и взаимодействия, т. е. наличие взаимодействия, а не подчиненности (табл. 12.1).

Деятельность менеджера выдвигает ряд профессиональных требований к нему. Он должен обладать следующим набором способностей:

1) концептуальность, т. е. представление деятельности фирмы в целом и адаптация ее к меняющимся условиям делового мира. Он должен обладать навыками стратегического планирования;

Различия между менеджером и лидером.

• 2) оперативность, т. е. обладание квалификацией на уровне принимаемого решения;
• 3) аналитичность, т. е. умение эффективно применять научные методы анализа, в первую очередь инструменты количественного анализа. Он должен уметь диагностировать проблему и определять альтернативное решение;
• 4) способность к административным решениям, т. е. обладание навыками организационных решений и процедурных вопросов;
• 5) коммуникационность, т. е. умение передавать свои идеи и разработки как в устной, так и в письменной форме;
• 6) коммуникабельность, т. е. умение строить свои отношения в общении с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;
• 7) обладание определенным уровнем технических знаний, включая специфические знания, необходимые для постановки и решения управленческих задач.

Существует концепция ограничений в деятельности менеджера, которая исходит из того, что есть области, в которых менеджеры некомпетентны, однако они имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Такие области и трактуются как ограничения. Выяснив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

Выделяют 11 потенциальных ограничений в деятельности менеджера.

• 1. Неумение управлять собой. Руководители, которые не умеют управлять собой (правильно бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены в управлении организацией.
• 2. Размытые личностные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности неясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.
• 3. Менеджер, неспособный определить свои цели, не сможет достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.
• 4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания.
• 5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные проблемы на потом. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии.
• 6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.
• 7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т. п.).
• 8. Непонимание специфики управленческого труда. Основной смысл этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц.
• 9. Низкие организаторские способности. Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс.
• 10. Неумение обучать. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, — важнейший элемент управленческой эффективности.
• 11. Неумение формировать коллектив. Формирование коллектива — процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива.

В современных условиях большое значение приобретают способности к стратегическому управлению, что предполагает наличие у менеджера пяти элементов:

• • умения смоделировать ситуацию;
• • способности выявить необходимость изменений;
• • способности разработать стратегию изменений;
• • способности использовать в ходе изменений надежные методы;
• • способности воплощать стратегию в жизнь.

Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды; не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован.

Приведем один из примеров эффективного лидерства.

Майкл Блумберг, топ-мэр Нью-Йорка. Майкл Блумберг, чья карьера в бизнесе может считаться классикой успеха, проявил также выдающиеся лидерские качества на посту мэра Нью-Йорка. Приступив к своим обязанностям вскоре после 11 сентября, Блумберг избрал стиль руководства, заимствованный из бизнеса: Нью-Йорк — это компания, жители — ее клиенты, муниципальные служащие — созвездие местных талантов, а сам Блаумберг — генеральный директор, ответственный за результат. Ниже перечислены основные характеристики его управленческой модели.

Быть достаточно мудрым, чтобы рисковать. Первым важным решением Блумберга было повышение налогов на имущество в целях финансового оздоровления. Хотя большинство его советников сходились на том, что это станет политическим самоубийством, Блумберг видел только два выхода: сокращение городских служб и повышение налогов. Риск оправдал себя. Финансовое положение Нью-Йорка улучшилось, а параллельно с этим оживилась и экономическая активность.

Демонстрировать открытость и предъявлять результаты. Блумберг настаивал на том, что служащие и клиенты должны видеть, как принимаются решения и каковы результаты деятельности. Поэтому он начал с того, что установил стеклянные двери в главных офисах и комнатах для совещаний, чтобы все могли видеть, что происходит в городской администрации. Во-вторых, он внедрил практику полугодовых отчетов о доходах и расходах Ныо-Йорка, благодаря которым жители города и все желающие могли узнать в газетах и Интернете о том, сколько стоит каждое из городских агентств, чем оно занимается и т. д.

Коммуникации с клиентами. Блумберг всегда был предан идее постоянного контакта и обратной связи с клиентами. Поэтому в качестве мэра он сразу организовал горячую линию телефонной связи 311 и интернет-портал, для того чтобы все жители Нью-Йорка могли в любое время получить информацию или оставить комментарий по вопросам жизни их города. Блумберг лично просматривал еженедельные сводки таких сообщений, знакомясь таким образом с первоочередными озабоченностями горожан. За первые 16 месяцев было получено более 50 млн сообщений, и их результатом стали серьезные улучшения в работе городских служб и другие действия, необходимые для решения проблем, на которые жаловались жители. Благодаря этой работе, в частности, значительно снизилось (более чем на миллион в год) количество обращений в службу 911, поскольку теперь на все жалобы, не связанные с чрезвычайными ситуациями, городские власти стали реагировать более адекватным образом, освободив спасателей от несвойственных им функций.

Нанимать лучшие таланты. Обычно политики склонны назначать на высокие должности людей, которым они обязаны. Но не Блумберг. Он считает критически важным для успешного лидера, будь то в политике или бизнесе, возможность нанимать самых лучших исполнителей. Он считает, что талант управленца состоит в том, чтобы уметь определить цель и вести людей к этой цели. Поэтому он сразу пригласил Кэтрин Оливер, способного менеджера из лондонского офиса Bloomberg, возглавить телевизионную службу Нью-Йорка. Она поставила перед своими сотрудниками масштабные задачи и добилась впечатляющих результатов.

Блумбергу удалось добиться высокого уровня поддержки в самом, возможно, циничном городе мира. Недавно он добился изменения правил игры, чтобы занять пост мэра в третий раз, что стало безпрецедентным случаем. Его открытый и уверенный стиль руководства не только завоевал признание горожан и муниципальных служащих, но и принес ему мировое признание в качестве выдающегося лидера как в бизнесе, так и в государственных делах^[1].

• [1] См.: Пирс II Дм., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. С. 468—469.