Принципы и инструменты формирования организационной структуры управления

Анализ взаимосвязей в цепи «продукт — функция — подразделение»

Формируемый вновь или претерпевающий изменения продуктовый портфель предприятия является базой для формирования всех организационных структур или их трансформации.

Продуктовый портфель фирмы реализуется на предприятии через исполнение подразделениями и отдельными должностными лицами системы функций. Исследованием организационных функций ученые занимаются начиная с У. Тейлора и до настоящего времени. Если при формировании функциональной системы исходить из понимания того, что базовым элементом любой организации является ее производство, а система управления лишь «обслуживает» его, являясь надстройкой над этой базой (рис. 9.1), то вполне обоснованным становится деление функций менеджмента на две основные группы.

Рис. 9.1. Схема взаимосвязи системы управления организацией с ее производственной системой.

Группа общих функций менеджмента включает в себя целеполагание, планирование, организацию, учет, контроль и анализ, регулирование, мотивацию, делегирование, коммуникации, принятие управленческих решений. Общие функции менеджмента реализуются по отношению ко всему предприятию (или его существенной части) высшим и отчасти средним иерархическим уровнем менеджмента предприятия. При реализации общих функций, как правило, речь идет об относительно масштабных мероприятиях, затрагивающих все предприятие, г. е. о проектах и программах развития предприятия, координации деятельности подразделений.

Вторую группу образуют функции, связанные с непосредственным осуществлением производственного процесса, назовем их бизнес-функциями. К ним относятся функции: маркетинга, которая определяет положение конкретного продукта на рынке и характер его развития; снабжения процесса ресурсами; производства, которая может распадаться на подфункции в соответствии со стадийностью производства; сбыта и продвижения продуктов на рынке; послепродажного обслуживания. Кроме того, к бизнесфункциям следует причислить финансовую функцию, функцию экономического сопровождения производственного процесса, функцию подготовки производства и некоторые другие.

В построении функциональной модели могут не участвовать (хотя, безусловно, предполагаются) функции мотивации, принятия управленческого решения, коммуникаций, которые, пронизывая всю деятельность системы управления, являются как бы средой исполнения общих и бизнес-функций менеджмента организации.

Каждая из бизнес-функций есть комплекс, состоящий из подфункций и работ. В рамках любой бизнес-функции исполняется весь перечень общих функций менеджмента (целеполагание, планирование, организация и т. д.), однако уровень их осуществления и характер наполненности принципиально другой. Цели при исполнении конкретной бизнес-функции лежат уже в рамках этой функции, функция планирования также ограничена областью только этой конкретной бизнес-функции и связана с планированием конкретных работ в рамках ее исполнения.

Исходя из сказанного, функциональную модель можно строить по схеме, представленной на рис. 9.2, где под проставленными номерами подразумеваются, например, следующие подфункции и работы (в рамках функции маркетинга):

• 1.1. сохранение и наращивание доли на рынке;
• 1.2. поддержание и упрочение конкурентоспособности;
• 1.3. поддержание рыночной актуальности продукта и т. д.;
• 2.1. планирование рекламной компании;
• 2.2. планирование исследований рынков сбыта продукции и г. д.;
• 3.1. организация рекламных мероприятий;
• 3.2. организация проведения социологических опросов;
• 3.3. организация работы группы рыночных исследований и т. д.

Аналогичные построения проводятся по каждой из принятых к рассмотрению бизнес-функций и их подфункций. При этом перечень указанных на рис. 9.2 подфункций может быть расширен (например, за счет подфункций «координация», «исследования и разработки» и т. д.), а также изменен в соответствии с возникшей потребностью и характером решаемой задачи.

Полученные функциональные модели для каждой из бизнес-функций могут быть сведены в общую функциональную модель, которая является базой для построения функциональной модели предприятия. На этой базе строится та часть функциональной модели, которая предполагает описание общих функций менеджмента предприятия (рис. 9.3).

Рис. 9.2. Функциональная модель в разрезе одной функции

Рис. 9.3. Функциональная модель предприятия

Сформированная функциональная модель позволяет установить связь между продуктами, входящими в портфель организации, и конкретными функциями, подфункциями и работами, обеспечивающими их изготовление. Инструментом установления такой связи может служить матрица соответствия «Продукт — функция», форма которой представлена в табл. 9.1.

Таблица 9.1

Матрица соответствия «продукт — функция»

Следует, правда, отметить, что общие функции менеджмента относительно слабо подвержены влиянию изменений продуктового портфеля и должны реализовываться в полной номенклатуре. При этом снижение влияния той или иной функции в их общем ряду на данном временном отрезке вовсе не означает полного отказа от нее. Так, последние годы говорили об отказе от функции планирования в деятельности организации, считая, что эта функция замещается механизмами рынка, а именно отношениями спроса и предложения. Однако даже отсутствие специализированного подразделения, за которым была бы закреплена эта функция, не означает ее упразднения. В этом случае ее часто реализует руководящий состав фирмы на неформальной основе. Конечно, нужно учитывать и тот факт, что актуальность отдельных общих функций на различных этапах жизненного цикла продуктов может меняться (рис. 9.4). Так, для продуктов в стадии стагнации функция целеполагания свою актуальность частично утрачивает, функция организации также менее значима, чем для «молодых» продуктов. В работе [30] по отношению к общим функциям менеджмента выражено такое же мнение. Автор пришел к выводу о том, что все общие функции менеджмента должны на предприятии исполняться, в противном случае «управление теряет смысл и разумность… Более того, как и в любой системе, в составе функций нет главных и второстепенных — они все одинаково содержательно важны в системе управленческой деятельности» [30, с. 38].

Рис. 9.4. Позиция товарного продукта на модели жизненного цикла.

Бизнес-функции более подвержены влиянию состава продуктового портфеля и характера входящих в него продуктов. Следует, правда, признать, что обобщенная формулировка и перечень этих функций также могут не изменяться, но внутреннее содержание, объем исполнения могут меняться существенно. Например, функция снабжения должна реализовываться независимо от того, какой продукт производится, но ее «наполнение» конкретным содержанием будет меняться. Разные продукты могут требовать различных по характеру ресурсов, а значит, различных поставщиков фирмы, различного, иногда резко отличающегося, транспортного обслуживания, а соответственно, и затрат на него, различных условий хранения, различной квалификации производственных, контролирующих качество и других работников и т. д. Функция производства может по отдельным продуктам содержать все стадии производства, другие же продукты — только некоторые из них (так, завод Ford во Всеволожском районе Ленинградской области реализует только сборочную стадию производственного процесса). Аналогично функция сбыта различных продуктов может потребовать различных сбытовых каналов, применяемых технологий их продвижения на рынках и т. д.

При качественном построении функциональной модели предприятия (или его подразделения), доведенной до уровня конкретных работ, исполняемых в рамках функций и подфункций, выявляется существенная разница в функциональном наборе при изготовлении различных продуктов.

Следующим шагом в анализе логической цепи «продукты — функции — структуры» является распределение ответственности между подразделениями и должностными лицами по реализации тех или иных функций в заданной номенклатуре и объеме для обеспечения производства продуктового портфеля фирмы. Такое распределение также удобно реализовать при помощи матрицы соответствия «функция — подразделение (должностное лицо)». В первой колонке матрицы (табл. 9.2) выписываются все функции, подфункции и работы, а в шапке матрицы — возможные и достаточные для их исполнения подразделения. При этом надо понимать, что пока это только «черновой» вариант состава подразделений в организационной структуре предприятия. Для повышения информативности матрицы в ее ячейки можно вводить символьные обозначения, определяющие, например, характер ответственности. Это могут быть символы И — исполнитель, С — согласующее звено, К — координатор, Р — руководитель и т. п.

Таблица 9.2

Матрица соответствия.

«функция — подразделение (должностное лицо)».

Распределение функций между подразделениями и должностными лицами, по сути, является первым шагом в процессе формирования организационной структуры управления, соответствующей планируемому продуктовому портфелю (или портфелю, сложившемуся на данный день). Осуществляется специализация управленческих подразделений. На этом этапе ведется построение организационной структуры управления на основе укрупненного функционального подхода с учетом горизонтального разделения труда. В результате формируется перечень подразделений фирмы, который является достаточным для осуществления производства продуктов, входящих в продуктовый портфель фирмы, и их продвижения на рынках.

Для последующего формирования организационной структуры управления фирмой необходимо установить взаимосвязи подчиненности между определенными звеньями и должностными лицами, распределить властные полномочия и компетенции. Установление таких связей приводит, в свою очередь, к тому или иному виду и типу организационной структуры управления.