Заключение. 
Сущность и содержание

Стратегии развития компаний, как и дорожные карты, указывают маршрут движения от текущего состояния к целевому. Успех компании в реализации стратегии развития во многом зависит от обоснованного целевого состояния, от степени фокусирования действий на решении главных проблем, от соответствия организационной структуры стратегии развития, от выбранных методов и средств движения к поставленным целям, от согласованности проектов и мероприятий плана реализации стратегии, от наиболее полного использования своих конкурентных преимуществ, от способности использования скрытых сильных сторон, а также от способности генерировать новые сильные стороны.

В рамках первой части учебника стратегия развития компании рассматривается и как документ, и как процесс.

Стратегия развития компании как документ — это согласованный владельцами и топ-менеджментом компании внутренний нормативный документ, утвержденный установленным порядком и определяющий миссию и ценности компании, видение, стратегические цели и задачи, приоритетные направления развития компании, целевые показатели деятельности и методы реализации стратегии.

Стратегия развития компании как процесс — это процесс определения, согласования и утверждения миссии и ценностей компании, видения, стратегических целей и задач, приоритетных направлений развития, целевых показателей деятельности и методов реализации стратегии.

Разработка и реализация стратегии развития компании предполагает наличие стратегического управления в компании.

Под стратегическим управлением (стратегическим менеджментом) понимают целенаправленную деятельность руководства компании, но разработке, согласованию, утверждению и реализации стратегии развития компании. Центральным звеном стратегического управления является выбор стратегических целей, задач, приоритетных направлений развития, основанный на анализе внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение стратегических целей.

В качестве инструмента, помогающего найти правильный ответ на проблемные вопросы стратегического управления, целесообразно использовать матрицу разработки и реализации стратегических управленческих решений, а также методы анализа внешней и внутренней среды компании.

Реализация стратегий развития компаний базируется на комплексном использовании сбалансированной системы показателей (ССП), процессного и проектного подходов к управлению, функциональных стратегий, систем стратегического и корпоративного управления.

ССП в широком смысле слова — методология реализации стратегии развития компании. ССП в узком смысле слова — инструмент реализации стратегии развития компании. ССП включает: стратегические карты, КПЭ, стратегические инициативы и стратегический бюджет.

Наиболее распространенными подходами к стратегическому управлению являются процессный и проектный подходы, которые обеспечивают интеграцию операционной деятельности и стратегии.

Стратегия процессного подхода к управлению компанией — это согласованный владельцами и топ-менеджментом компании внутренний нормативный документ, утвержденный установленным порядком и определяющий стратегические цели и задачи, основные направления деятельности по управлению совокупностью взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-процессов, обеспечивающих реализацию стратегии компании, а также определяющий ресурсы, необходимые для достижения поставленных стратегических целей.

Стратегия проектного подхода к управлению компанией — часть стратегии развития компании, внутренний нормативный документ, в котором определены цели, задачи, основные направления деятельности в области проектного подхода к управлению компанией, а также ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Ключевым инструментом реализации стратегии развития компании является система стратегического управления (ССУ), реализующая процесс стратегического управления компанией. Другим ключевым инструментом реализации стратегии развития компании является система корпоративного управления — совокупность взаимодействующих органов управления компании и контроля за ее деятельностью, а также механизмов (процедур), посредством которых осуществляется данное взаимодействие.

Итак, в компании разработана стратегия развития, которая успешно реализуется, несмотря на изменчивость, неопределенность и сложность окружающей среды. Много ли можно привести примеров успешных компаний? Безусловно, таких примеров много, но значительно больше примеров не побед, а поражений в борьбе за реализацию стратегий развития.

Можно глубоко усвоить методологию, методы и средства (инструменты) разработки и реализации стратегии развития, лучшие мировые и национальные практики и овладеть ими, но так и не добиться победы. В чем же причина поражения? В самой стратегии и (или) в процессах ее реализации?

Даже если в компании разработана весьма обоснованная и уникальная стратегия с точки зрения ее реализации, четко сформулированы стратегические цели и КПЭ, проведен всесторонний анализ и учет влияния внешних и внутренних факторов, конкурентных преимуществ компании, реализована взаимосвязь стратегического и оперативного управления, портфель проектов компании связан со стратегией развития, автоматизированы на высоком уровне процессы мониторинга и контроля реализации стратегии, внедрена система сокращения затрат компании, то все эти вышеперечисленные факторы являются лишь необходимым, но не достаточным условием для победы.

Первая и самая главная причина поражений — недостаточный уровень человеческого капитала, т. е. в компании недостаточно лидеров, базовых и уникальных компетенций персонала, самоотверженности и решимости руководства и работников компании в решении ключевых проблем и в достижении поставленных высоких целей, в стратегии прорыва в инвестиционной, инновационной и в других ключевых и проблемных областях деятельности.

Вторая и не менее важная причина поражений — недостаточный уровень мотивации руководства и работников компании в реализации стратегии развития.

И третья, но не последняя по значимости причина поражений — недостаточный уровень ответственности руководства и работников компании за порученное дело, в том числе за КПЭ в кратко-, среднеи долгосрочной перспективе.

Сделав акцент на человеческом факторе, нельзя не отметить и другие причины поражений: негативное влияние кризисных явлений, коррупции, административных барьеров; неадекватная современным внешним и внутренним факторам бизнес-модель компании.

Своевременно поставленный «диагноз» компании позволит найти и применить наилучшие способы ее «лечения» для успешного достижения поставленных стратегических целей и успешной реализации стратегии развития путем согласованных и целенаправленных действий.