Антикризисное финансовое управление

Термин «кризис» имеет весьма широкое распространение и используется во многих сферах научной и практической деятельности: философии, социологии, медицине, экономике и др. Общепринятое толкование данного термина: резкий, крутой перелом, тяжелое переходное состояние, острое затруднение с чем-либо (нехватка чего-либо). В финансовом менеджменте целесообразно руководствоваться немного более узкой трактовкой данного термина: нарушение обычного течения хозяйственной жизни, вызванное той или иной причиной. Исходя из этой трактовки компания практически ежедневно может сталкиваться с локальными кризисами разного вида и разной степени тяжести: болезнь ведущего сотрудника, без которого невозможно принять ответственное решение; сбой в поставке сырья; поломка оборудования; задержка выплаты денежных средств покупателем; изменение банком условий, на которых был выдан кредит; отмена использовавшейся компанией налоговой льготы и т. п., — все это примеры различных кризисов.

Отличительной особенностью любого кризиса является ухудшение состояния (иногда кратковременное, а иногда — довольно продолжительное), после чего компания может вернуться к нормальной хозяйственной деятельности, а может «скатиться» в еще более глубокий кризис. Например, компания ожидает сегодня получить деньги от контрагента, поскольку завтра наступает срок платежа поставщику. До конца дня денежные средства от контрагента не поступили — у компании наступил кризис. Если финансовая служба заранее позаботилась о дублирующих вариантах получения денежных средств либо руководство смогло договориться с поставщиком о переносе сроков платежа — компания выйдет из данного кризиса с теми или иными потерями, но впоследствии вернется к нормальному функционированию. Если же в результате срыва платежа будет расторгнут договор с поставщиком, компания в нашем примере из одного кризиса (неполучение денежных средств от контрагента) перейдет в другой, более серьезный кризис — нарушение ресурсного обеспечения деятельности.

Из этого простого примера очевидна основная цель антикризисного управления — предотвращение нарастания негативных последствий любого кризиса. Еще одной важной, но все-таки второстепенной целью антикризисного управления является минимизация негативных последствий (потерь) воздействия кризисов на финансовое и экономическое состояние компании.

Отметим важную особенность кризисов, возникающих в экономической и финансовой деятельности: их ценной, а точнее, лавинообразный характер. Незначительный, на первый взгляд, кризис может породить более серьезный кризис; он, в свою очередь, способен породить еще более значительный кризис, и так лавинообразно кризисные явления могут нарастать до своей высшей точки — ликвидации компании. Для иллюстрации можно продолжить приведенный выше пример. Сбой в ресурсном обеспечении приведет к сбою в производственной программе, в результате компания не сможет выполнить договорные обязательства перед покупателями и потеряет весь или бо? льшую часть своего рынка сбыта. Отсутствие выручки приведет к потере платежеспособности и далее — к банкротству. Отметим, что мы намеренно выбрали довольно утрированный пример (в реальности все происходит не так стремительно), но он наиболее ярко показывает, к чему может привести компанию пренебрежение антикризисным управлением.

Не вполне верно мнение, что антикризисное финансовое управление — это деятельность по выводу компании из состояния финансового кризиса. Эта задача, конечно же, решается в системе антикризисного финансового управления, однако сам факт ее возникновения свидетельствует о несовершенстве системы антикризисного управления, поскольку основная задача этой системы заключается в недопущении кризиса, т. е. как раз в предотвращении необходимости выводить компанию из кризисного состояния. Отметим при этом, что в настоящее время в российской экономике такой превентивный подход к антикризисному финансовому управлению пока, к сожалению, не получил должного распространения.

Важно понимать соотношение между такими категориями финансового менеджмента, как кризис и риск — это понимание позволит попять то различие в задачах и условиях функционирования, которые существуют между системой антикризисного финансового управления и системой финансового риск-менеджмента.

Риск — более широкая категория по сравнению с кризисом. Если всегда верно утверждение, что любой кризис есть неблагоприятная реализация какого-то риска, то обратное утверждение: неблагоприятная реализация любого риска есть кризис, неверно, точнее верно не для любого, а только для некоторых рисков. Доказать это довольно просто. В главе 3 настоящего учебника мы говорили о том, что в современной экономической теории рисками считаются не только потери, по и сильные колебания прибыли. Таким образом, с точки зрения современной теории рисков утверждение: реальная доходность инвестиционного проекта оказалась ниже запланированной на два процентных пункта и составила 15% — это неблагоприятная реализация риска потери доходности инвестиционного проекта. В то же время в данной ситуации не возникает кризис: как мы говорили в начале параграфа, в финансовом менеджменте целесообразно считать кризисом любое нарушение обычного течения хозяйственной жизни, в данном же случае никакого нарушения нет — инвестиционный проект приносит прибыль, правда, нс такую большую, как рассчитывала компания.

Из вышесказанного следует, что система антикризисного финансового управления не может заменить собой систему финансового риск-менеджмента, поскольку круг ее задач гораздо у? же. Однако и сэкономить на системе антикризисного управления, переадресовав ее функции системе финансового риск-менеджмента, тоже возможно далеко не всегда (а в еще меньшем числе случаев — целесообразно), поскольку обе системы решают хоть и похожие, но далеко не одинаковые задачи. Оптимальным вариантом для компании является сотрудничество и взаимодополнение обеих систем в рамках финансовой службы компании. При этом с целью исключения дублирования функций аналитическую работу (мониторинг ключевых показателей, разработку программ предотвращения кризисных рисков и т. п.) целесообразно оставить в ведении системы финансового риск-менеджмента (поскольку это и так часть обычных функций этой службы), а за системой антикризисного управления закрепить обязанности по оперативной работе — выбор оптимальных контрагентов по антикризисным мероприятиям, заключение договоров, мониторинг эффективности исполнения мероприятий превентивного антикризисного управления и т. п.

В дальнейшем в этом параграфе мы будем обсуждать именно мероприятия оперативного антикризисного управления, подразумевая, что аналитическая база для обоснования данных мероприятий была описана в главе 3.

Всю деятельность системы антикризисного управления можно разделить на два больших направления:

• 1) деятельность по предотвращению негативных последствий краткосрочных (локальных) кризисов (своего рода — систему «антикризисного страхования»);
• 2) подготовку и проведение особых мероприятий, целью которых является предотвращение возникновения длительных кризисных ситуаций.

Рассмотрим оба этих направления.

Как было сказано выше, локальный, т. е. кратковременный кризис может возникнуть в любой сфере хозяйственной деятельности компании, в частности:

• — производственной: выпуск брака, поломка оборудования, сбой поставок сырья и др.;
• — кадровой: болезнь ключевого сотрудника и др.;
• — финансовой: задержка платежа и др.

В каждой сфере предотвращение негативных последствий локальных кризисов производится по-разному, но для всех таких систем локальных антикризисных мероприятий характерно одно: мероприятия нацелены на то, чтобы «пережить» период кризиса с минимальными потерями и по окончании его вернуться к нормальной хозяйственной деятельности.

В производственной сфере, например, задачу локального антикризисного управления решают через систему запасов:

• — запасов сырья — чтобы можно было не прекращать производство в случае, например, сбоя поставок;
• — запасов готовой продукции — чтобы не срывать договорные отношения с покупателями в случае, например, выпуска бракованной продукции;
• — запасов оборудования (в виде загрузки не на полную мощность) — для того, чтобы можно было компенсировать выход из строя, например станка, за счет повышения уровня загрузки остальных станков и т. п.

Все эти запасы оцениваются с точки зрения определения оптимальной величины и учитываются финансовой службой при составлении годового финансового плана.

В кадровой сфере задача решается разными способами, обычно либо дублированием отдельных функций ключевых работников, либо временной передачей функций выбывшего работника его заместителю или другому работнику.

В управлении финансами также существует довольно обширная система «антикризисного страхования», причем все локальные антикризисные мероприятия в основном нацелены на предотвращение только одного кризиса — нарушения компанией установленных сроков платежей. Состав и разнообразие системы локальных антикризисных мероприятий индивидуальны для каждой компании, поэтому здесь мы приведем краткое описание только самых распространенных способов.

Страхование ответственности по сделке — компания страхует ответственность в случае невозможности осуществить платеж в срок и в полном объеме. Данный способ применяется только по отдельным сделкам, когда условия сделки и (или) величина платежа вызывают у компании сомнения в четком выполнении взятых на себя обязательств, вместе с тем важность сделки не позволяет компании допустить невыполнение этих обязательств.

Гарантии и поручительства — компания привлекает третье лицо, на которое в случае невозможности осуществления платежа самой компанией ложится ответственность за исполнение гарантированного им обязательства. Данный способ также используется только по отдельным сделкам.

Особые виды договоров с банками (овердрафт либо открытая кредитная линия) — в соответствии с договором банк либо предоставляет компании не единичный кредит, а серию кредитов (кредитная линия), либо в пределах установленного лимита дополняет средства компании (в случае их нехватки) до полной суммы платежа (овердрафт). В отличие от страхования или гарантий этот способ привязывается не к отдельной сделке, а к периоду времени, в течение которого действует договор с банком, таким образом, его следует расценивать как инструмент «массового применения», доступный для использования в текущей деятельности.

Оговорки при заключении договора с контрагентом — на этапе подготовки договора в него включают оговорку относительно возможного нарушения срока платежа — обычно такое нарушение допускается с начислением заранее оговоренной суммы (пени или штрафа) за каждый день просрочки. Так же как и предыдущий инструмент, является инструментом «массового применения», широко используемым в финансовом менеджменте. Отметим, что наличие подобных оговорок в контрактах и договорах вовсе не дает компании права на нарушение сроков платежа — подобное отрицательно сказывается на деловой репутации компании. Поэтому финансовый менеджер серьезной и солидной компании должен изначально рассчитывать, что воспользоваться такой оговоркой он может только в исключительных случаях.

Создание резервов с высокой ликвидностью — в данном способе речь идет о резервах в составе активов, реализация данного способа является составной частью системы управления остатком денежных средств (см. параграф 5.4). Часть денежных средств компании сверх обязательного свободного остатка не задействуется в текущей деятельности, а размещается в высоколиквидные активы (краткосрочные банковские депозиты, валютные резервы, высоколиквидные ценные бумаги и т. п.), таким образом, создается резерв ликвидных средств. В случае когда финансовый менеджер понимает, что свободных денежных средств компании не хватает для осуществления очередного платежа, он принимает решение о переводе части средств резерва в денежную форму (продажа высоколиквидных активов). Данный способ также относится к разряду способов «массового применения», кроме того, расходы на перевод денежных средств в высоколиквидные активы и обратно обычно значительно ниже расходов по другим способам «антикризисного страхования». Но при этом следует иметь в виду, что доступность данного способа в системе антикризисного управления повышается с увеличением компании; для небольших и мелких компаний применение этого способа может быть сильно затруднено (в том числе за счет недопустимо больших издержек), а в ряде случаев он вообще недоступен. Еще одним уязвимым местом данного способа является проблема правильного выбора состава высоколиквидных активов, в которые размещается резерв денежных средств, — любая ошибка в оценке реального уровня ликвидности либо периода продажи актива приведет к тому, что использовать резерв будет невозможно^[1].

Второе направление в системе антикризисного управления — это подготовка и проведение специальных мероприятий, целью которых является недопущение возникновения состояния неплатежеспособности в длительном периоде времени (так называемой хронической неплатежеспособности). В управлении финансами к этой категории относятся мероприятия финансовой реструктуризации, т. е. изменение структуры активов и обязательств компании.

Высокая вероятность возникновения в будущем состояния неплатежеспособности у компании может возникнуть вследствие влияния большого числа факторов как внешней, так и внутренней среды. В их числе: падение спроса, снижение уровня конкурентоспособности, неудачные инвестиционные проекты, ошибки в операциях с финансовыми активами и многое другое. Эти и иные аналогичные факторы способны создать у компании состояние хронической неплатежеспособности (т.е. на весьма длительный промежуток времени), поэтому для их компенсации мероприятий «антикризисного страхования» уже недостаточно. Необходимы более фундаментальные решения, затрагивающие саму деятельность компании, а также структуру ее имущества и обязательств.

Разрабатывая решение о применении особых антикризисных мероприятий, финансовый менеджер должен отдавать себе отчет, что в большинстве случаев приближающаяся хроническая неплатежеспособность обусловлена причинами экономического характера: устаревание продукции, кризис на рынках сбыта, недостаточный уровень качества, ошибки в оценке экономической эффективности проектов и т. п. Поэтому окончательное устранение причины скорого или уже начинающегося кризиса возможно только при проведении экономических мероприятий, финансовые решения в данном случае способны оказать только временный эффект — позволить выиграть время для проведения более долгосрочных экономических антикризисных мероприятий. Поэтому финансовые решения по поддержанию платежеспособности выбираются исходя именно из этого условия: по силе и продолжительности своего воздействия они должны дать компании время на разработку и реализацию экономических антикризисных мероприятий, устраняющих саму причину кризиса неплатежеспособности.

Основная цель антикризисной реструктуризации активов — повышение уровня ликвидности. Основная цель реструктуризации обязательств — увеличение их сроков.

При проведении реструктуризации обязательств финансовая служба компании должна провести инвентаризацию всех обязательств перед третьими лицами, расположив их по срокам погашения, и выявить те из них, для которых возможно увеличение сроков их погашения без нарушения условий договора^[2]. К таким обязательствам относятся многие банковские обязательства, обязательства перед контрагентами по разовым операциям, в отдельных случаях — обязательства по налогам и сборам.

Основными способами реструктуризации обязательств компании являются:

• — изменение условий договора с контрагентом (например, компания смогла договориться с банком о переводе полученного кредита из краткосрочных в долгосрочные) — возможность применить данный способ возникает в единичных случаях, поэтому это, скорее, теоретическая возможность, нежели реальный способ реструктуризации обязательства;
• — рефинансирование обязательств (компания берет в банке долгосрочный кредит либо проводит эмиссию облигаций и из этих денежных средств выплачивает ранее взятый краткосрочный кредит и проценты по нему) — более реальный в применении способ (по сравнению с предыдущим), однако возможности его применения ограничены либо согласием банка на выдачу долгосрочного кредита, либо законодательно установленными ограничениями на эмиссию облигаций;
• — перевод долга в собственный капитал — компания предлагает контрагенту вместо погашения обязательства денежными средствами провести эмиссию акций на сумму долга и передать выпущенные акции контрагенту; способ имеет ограничения по организационно-правовой форме, и, кроме того, для его реализации необходимо согласие контрагента.

В налогообложении дополнительно существуют свои способы переноса срока погашения налоговых обязательств на более поздний срок; наиболее близким способом к финансовой реструктуризации является инвестиционный налоговый кредит (ст. 66 и ст. 67 Налогового кодекса РФ).

При проведении реструктуризации активов основная задача финансовой службы заключается в выявлении (по результатам инвентаризации) балластных (т.е. не использующихся в основной деятельности) активов и переводе их в высоколиквидные формы. Важно понимать, что любая операция с активами (покупка и продажа любых активов, отпуск сырья в производство, отгрузка готовой продукции без передачи права собственности на нее покупателю и т. п.) может рассматриваться как реструктуризация активов, например, на имеющиеся у компании денежные средства (актив 1) был приобретен станок (актив 2), в результате данной операции из состава оборотных средств был изъят актив 1, а в составе внеоборотных средств появился актив 2 — изменилась структура активной части баланса компании. Некоторые операции с активами затрагивают структуру всей активной части баланса (как в примере), некоторые — только структуру основных либо оборотных активов, но любая операция с активами так или иначе отражается на структуре актива баланса либо какой-то его части.

Таким образом, перевод «лишних» активов в высоколиквидную форму чаще всего означает простую продажу этих активов. В этой связи важно понимать, что переводу в высоколиквидные формы подлежат любые «балластные» активы с недостаточным уровнем ликвидности, в том числе и дебиторская задолженность (этот актив всегда является «балластным» и отнюдь не относится к высоколиквидным: ликвидность дебиторской задолженности падает с увеличением периода ее оборота^[3]). Продажа дебиторской задолженности в антикризисном управлении обычно производится посредством факторинга, который был рассмотрен в параграфе 5.3.

Однако продажа активов — не единственный возможный способ повышения ликвидности активной части баланса. Такой же эффект позволяют получить операции замещения активов.

Замещение активов — особый вид сделок с активами, при которых актив трансформируется не в денежные средства (как происходит при продаже), а в ценные бумаги. Наиболее простой разновидностью замещения активов является продажа в кредит, при которой задолженность покупателя оформляется векселем. Этот вариант является компромиссом в том случае, если компания хочет получить денежные средства сразу при продаже актива, а покупатель не может (или не хочет) оплатить приобретаемый актив в момент совершения сделки. Целесообразность этой формы замещения активов напрямую зависит от уровня ликвидности векселя и того, на каких условиях его согласен учесть банк.

Однако больший интерес для компании представляет операция «классического замещения активов», при которой происходит замещение активов в составе целостного имущественного комплекса акциями создаваемой на базе этого имущества компании. Преимущества продажи готового бизнеса перед простой продажей активов уже рассматривались нами в предыдущем параграфе, когда обсуждалась реорганизация в форме выделения. Замещение активов в целом аналогично реорганизации в форме выделения с одной только принципиальной разницей — кто принимает решение об обособлении части деятельности в новую компанию и, следовательно, кто получит выгоду от такого обособления.

Решение о выделении принимают собственники компании, в ходе реорганизации дробится собственный капитал и собственники получают в свое ведение вместо одной исходной компании две — уменьшенную исходную и выделенную новую. Как следствие, все выгоды выделения достаются собственникам, а сама компания только экономит на расходах.

При замещении активов капитал компании и, следовательно, ее собственники в операции нс задействованы. Решение об обособлении имущественного комплекса и о создании на его базе новой компании принимает сама исходная компания. Как следствие, данная операция затрагивает только структуру баланса материнской компании: балансовая стоимость выделенных в создаваемый бизнес активов замещается равной по величине балансовой стоимостью акций^[4] созданной дочерней компании.

Если исходная компания не ошиблась в оценке экономических перспектив развития созданной «дочки», то впоследствии акции дочерней компании она может продать на рынке, причем такая продажа возможна и по цене, превышающей номинал. В последнем случае сумма денежных средств, полученных в конечном счете компанией за свои активы, будет превышать балансовую стоимость обособленного в начале операции имущественного комплекса.

Отметим, что операция замещения активов допустима к применению (и даже эффективна) не только в рамках системы антикризисных мероприятий, а при любом решении о прекращении какого-то направления деятельности с продажей непрофильных активов. Однако в рамках антикризисного управления замещение активов приобретает особый смысл — иногда эта операция становится для компании практически единственным способом получения денежных средств, необходимых для поддержания необходимого уровня платежеспособности. В таких ситуациях речь идет уже не о замещении ставших ненужными активов, а об «отрыве от себя» наиболее коммерчески привлекательных направлений своей деятельности, с тем чтобы на денежные средства от их продажи сохранить всю компанию^[5].

• [1] Часто эта ошибка сопровождает размещение средств на краткосрочных депозитах: компании денежные средства нужны будут завтра, а срок депозита заканчивается через три дня (при этом договор не предусматривает возможности досрочного возврата вложенных средств).
• [2] Особо отметим, что в идеальном случае на момент проведения подобной инвентаризации обязательства не должны быть просроченными либо период просрочки не должен превышать трех месяцев (чтобы избежать юридического риска банкротства).
• [3] Весьма поучителен в этой связи следующий простой пример: если период продажи готовой продукции составляет один день, а часть покупателей платит денежные средства с отсрочкой в несколько дней, то запасы готовой продукции более ликвидны, чем дебиторская задолженность. А самым высоколиквидным может являться вообще внеоборотный актив — если это, например, картина Леонардо да Винчи. Таким образом, грамотный финансовый менеджер четко знает: распределение активов компании по уровню ликвидности зависит от того, какие это активы, а не от того, что написано в учебниках.
• [4] Вместо акций можно оперировать долями в уставном капитале, однако это не позволит исходной компании получить дополнительную выгоду, о которой написано дальше.
• [5] Очень напоминает ящерицу, которая способна в случае опасности пожертвовать собственным хвостом, а потом отрастить новый. Кстати, «отрывая от себя» какую-то деятельность, компания вовсе нс обязана «вырывать ее с корнем» — вероятно, что цена акций будет настолько высока, что станет возможным сохранить за собой контрольный пакет акций этой дочерней компании, а впоследствии, по прошествии кризиса, при желании выкупить весь ранее проданный пакет обратно.