Организационная структура управления банка и структура управления им

Предварительные замечания

Для целей эффективного управления коммерческим банком целесообразно выделять внутренние и внешние подразделения, составляющие необходимые элементы его организационной структуры (организационного построения), взаимодействие между которыми при надлежащем управлении обеспечивает процесс функционирования и развития банка как единой системы. К внутренним подразделениям банков относятся департаменты, управления, отделы и другие организационные образования, к внешним (территориально удаленным от основного офиса банка или филиала банка) — дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, кредитнокассовые офисы, операционные офисы, операционные кассы вне кассового узла, представительства (бюро, агентства) и некоторые другие^[1].

От организационной структуры банка следует отличать структуру управления банком. К звеньям последней относятся общебанковские органы управления (общее собрание участников, совет, правление и др.) и руководители всех подразделений (внутренних и внешних).

Банк России почти никак не регламентирует процессы проектирования банками своих организационных структур и структур управления, требуя только, чтобы в учредительных документах банков содержались сведения о составе, месте нахождения органов управления банка и его обособленных подразделений, порядке их образования, об их полномочиях и порядке принятия ими решений (см. ст. 10 Закона о банках).

Внутренние подразделения банка

Правильно выбранная внутренняя организационная структура, своевременная ее трансформация в соответствии с меняющимися обстоятельствами — важные, строго обязательные условия реализации банком своей стратегии и планов, его эффективной деятельности сегодня и в перспективе.

Организационные структуры внутреннего построения банка с определенной долей условности делятся на две большие группы: классические и адаптивные.

К классическим (традиционным) формам организационного построения банков относятся:

• • функциональные подразделения и службы;
• • дивизиональные подразделения и службы.

Функциональные структуры — это более или менее обособленные подразделения (службы), реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно.

Функциональный тип организации внутренних подразделений для российских (и не только российских) банков можно считать традиционным. Такой принцип организации, если он проведен грамотно и последовательно, обеспечивает конкурентные преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуникаций, отсутствия дублирования, что позволяет оперативно принимать и реализовывать необходимые управленческие решения.

Функционально организованные подразделения и службы банка, выполняющие массивы однотипных задач, в свою очередь можно разделить на подгруппы:

• • основные (функциональные) подразделения, выполняющие задачи, конституирующие саму природу банковской деятельности, т. е. либо непосредственно создающие банковские продукты, оказывающие соответствующие услуги клиентам банка, либо опосредованно участвующие в создании и реализации продуктов банка. К ним можно отнести, например, такие подразделения (департаменты, управления, отделы), как: пассивных операций; активных операций; валютных операций; операций с ценными бумагами; бухгалтерского учета и отчетности; плановое (планово-аналитическое); маркетинга и др.;
• • обеспечивающие подразделения — в технологическом отношении не участвуют или участвуют в ограниченной мере в основных операциях банка, выполняя задачи вспомогательного, обслуживающего характера, направленные на создание условий для надежного и эффективного функционирования подразделений первой подгруппы. Сюда относятся подразделения (департаменты, управления, отделы, службы): кадров (по работе с персоналом); нормативно-правового обеспечения; безопасности; информационного обеспечения; технического обеспечения; хозяйственное.

Если объемы задач, решаемых данными (и не названными здесь) подразделениями, достаточно большие, то внутри них могут создаваться дополнительные, более мелкие подразделения.

К примеру, подразделение активных операций на самом деле всегда представлено несколькими подразделениями, центральным из которых считается кредитное, но и его часто разделяют на более дробные подразделения, отвечающие соответственно за краткои среднесрочное кредитование (а в нем еще организационно может быть разделено кредитование юридических и физических лиц, а также межбанковское кредитование) и долгосрочное (инвестиционное) кредитование.

Руководство банка с учетом его стратегии, величины, ассортимента оказываемых услуг и иных факторов должно выбирать, какие формы и в какой комбинации создавать для использования в работе и как их разместить в общей структуре банка, а также определить принципы и механизмы взаимодействия между ними.

Подразделения функционального типа создают необходимые условия для поддержания оправданного уровня специализации подразделений банка и повышения качества его услуг (хотя в большинстве случаев им все равно никакой альтернативы не существует). Вместе с тем данный тип построения организационных структур не всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений при решении комплексных и «стыковых» проблем развития банка. Такие проблемы возникают при попытках банков активно и адекватно реагировать на существенные изменения параметров спроса со стороны клиентуры на банковские услуги (в том числе для того, чтобы сохранить и даже расширить клиентскую базу), а также при внедрении в практику новых банковских продуктов, освоении нетрадиционных услуг, особенно если они будут носить комплексный характер. Указанного рода проблемы могут решаться путем создания дивизиональных и адаптивных организационных структур.

Как свидетельствует опыт банков, узкая внутренняя специализация подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных банковских технологий и повышению качества обслуживания клиентов. При функциональной организации это приводит к тому, что клиенту для решения своих проблем приходится обращаться в несколько банковских подразделений, каждое из которых действует только в пределах собственной зоны компетентности. В подобных условиях процесс оказания клиенту той или иной услуги носит дискретный характер, занимает много времени, а сам клиент не получает полного представления о всех доступных вариантах решения его проблемы и не может сориентироваться в выборе лучшего из них.

Выходом из указанной ситуации оказалась модель банковской деятельности, ориентированной на результаты маркетинговых исследований. Ее воплощением можно считать, в частности, использование дивизиональных подразделений (служб), ориентированных: на виды реализуемых банковских продуктов (их пакетов); на потребности отдельных групп клиентов.

Продуктово ориентированные подразделения целесообразно создавать в тех случаях, когда банк реализует своим клиентам весьма значительные объемы отдельных видов продукции (услуг) и без выделения специального подразделения со своим особым руководством эффективная реализация таких продуктов становится проблематичной. В зависимости от обстоятельств развития конкретного банка направлением его деятельности, которое требует выделения специализированного подразделения, может оказаться производство любого банковского продукта.

В развитом случае выделяется сеть локальных подразделений банка, каждое из которых предназначается для формирования определенного набора (пакета) услуг. Каждый пакет закрепляется за менеджером (группой менеджеров), который вместе с группой исполнителей участвует в операционной работе, но имеет свою особую задачу — совместить потребительские параметры услуги (пакета услуг) с требованиями клиента. При этом полномочия менеджера могут быть разными: либо он обладает только консультативно-совещательными полномочиями, либо действует как субъект линейного управления, наделенный соответствующими правами и обязанностями.

Построение подразделений, ориентированных на отдельные группы клиентов, означает большую или меньшую специализацию банка на обслуживании определенных слоев субъектов экономики — предварительно выделенных целевых групп, на предоставлении в первую очередь именно этим группам всего комплекса или отдельных банковских продуктов. Каждое подразделение, работающее с клиентурой, комплексно обслуживает одну целевую группу.

Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных «дивизионов», или прибыльных центров. В результате внутри банка возникают новые крупные объекты управления — своеобразные мини-банки. Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линейное подразделение, однако имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, который должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рентабельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования используется величина прибыли.

Адаптивными считаются организационные структуры, создаваемые банками на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач, позволяющие им верно реагировать на новые процессы в экономике, финансах, приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности. К их числу можно отнести:

• • проектные структуры (особые подразделения, создаваемые на временной основе для реализации крупномасштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных);
• • подразделения (службы), создаваемые для разработки и последующей реализации клиентам нового банковского продукта;
• • представительства;
• • банковские группы, объединения, холдинги;
• • финансово-промышленные группы с участием банков.

Последние три вида организационных структур относятся к формам внешних подразделений банков. Это означает, что адаптивными могут и должны быть подразделения (службы) как внутренние, так и внешние.

Рассмотренные формы внутренних подразделений банков, как правило, не являются альтернативными (взаимоисключающими) в строгом смысле этого слова. Любой банк на практике должен использовать и функциональные, и дивизиональные, и адаптивные формы. Более того, сами эти понятия являются всего лишь теоретически выделенными формами, которые удобны для аналитических целей, но которых в реальной жизни нет и не должно быть в «чистом виде» .

Модель организационного построения каждого конкретного банка — это уникальное (за редким исключением) сочетание названных выше форм подразделений, зависящее как от реальных условий их функционирования, так и от многих привходящих обстоятельств. Так, банки различаются между собой по размеру, уровню специализации, обслуживаемой клиентуре, структуре пассивов и многими другими характеристиками. Различные требования предъявляются и к их организационному построению. Разные цели и задачи развития банка, принятые в нем принципы управления и намерения внести в них изменения, планы корректировки специализации и многие другие причины, в свою очередь, могут ставить дилеммы в выборе вариантов организационных структур. Невозможно создать идеальную банковскую структуру, максимально удовлетворяющую всем возможным требованиям. В определенном смысле организационная структура банка всегда компромиссна.

Вопросы практики

Крупные банки в своей организационной структуре, как правило, имеют департаменты, возглавляемые директорами. Так, на рис. 8.1 и 8.2 представлены два варианта организационного построения ИТ-департамента банка.

Рис. 8.1. Функциональная организационная структура ИТ-департамента банка.

Рис. 8.2. Проектная организационная структура ИТ-департамента.

• [1] В документах Банка России представительства и филиалы банка именуются его обособленными подразделениями, что еще можно понять, тогда как дополнительные офисы и иные перечисленные выше подразделения — внутренними структурными подразделениями, что уже объяснить едва ли возможно.