Организационная культура. 
Менеджмент. 
Часть 2

Любую организацию можно и нужно рассматривать как открытую динамическую социальную систему. Что это значит? Системность организации означает, что она состоит из взаимодействующих элементов, объединенных обшей целью, образующих определенную структуру и связанных между собой определенными отношениями. Открытость этой системы означает, что ее элементы находятся в определенных отношениях не только друг с другом, но и с внешней средой. Динамичность организации определяется необходимостью соответствовать изменениям во внешней и внутренней среде.

Управляя организацией, больше всего времени и усилий мы тратим на работу с формальной структурой организации. Именно формальные, безусловно, важные, характеристики структуры организации традиционно считаются объектом управления. При этом, однако, мы почти всегда понимаем, что истинное лицо нашего предприятия далеко не описывается его штатной структурой, характером решаемых задач или местом расположения. Подлинное лицо любой организации определяют конкретные люди, которые в ней работают. Нетрудно представить себе два предприятия с одинаковыми формальными структурами, но при этом практически невозможно представить себе два абсолютно одинаковых коллектива.

Особенности организации, се неповторимый облик становятся понятны только тогда, когда мы обращаем внимание на «социальность» этой системы, которая, кстати говоря, и создает нам основные проблемы при управлении. Именно в этой «социальности» скрыта «невидимая часть айсберга» — неформальная структура организации, убеждения, ценности, неписаные нормы поведения, неформальные отношения, модели организационного поведения и много чего еще, что определяет облик вашего предприятия, его отличие от ему подобных.

Множество организаций внешне устроено одинаково, имеет похожие основания деятельности, механизмы управления, распределение ответственности и пр., тоссть имеют одинаковую формальную организационную структуру. Но что же тогда отличает одну организацию от другой? Почему работой в одной гордятся, а в другой работать не хотят?

Понятие организационной культуры сравнительно молодо как для российского менеджмента, так и для зарубежного. Появление и развитие организационной культуры открывает новые возможности повышения эффективности управления организациями и поэтому заслуживает отдельного рассмотрения.

Культура — важная социальная (общественная) категория, непременный компонент любой цивилизации. Исторически под культурой понимались все производимые человеком изменения в природных объектах (первоначально — возделывание почвы). Это как бы рукотворная природа (иногда культуру называют «вторая природа»). Человечество создает культуру для того, чтобы лучше жить, противостоять окружающему миру. Это плод коллективного человеческого разума, объединяющий людей вокруг решаемых ими непростых проблем и сохраняющий единство общества. Культура — чисто человеческое изобретение, не знакомое больше ни одному живому существу. Она помогает людям выжить в сложном и полном опасностей мире и сохранить при этом человеческие качества.

Для того чтобы культура отвечала своему назначению, она должна содержать систему определенных, разделяемых обществом ценностей, дающих людям возможность наилучшим образом решать свои жизненные задачи. Это должен быть своеобразный отлаженный механизм выживания, позволяющий противостоять внешней среде и эффективно отвечать на ее вызовы.

Реализация возможностей культуры в интересах организации, использование в этих целях могучего культурного арсенала получило название организационной культуры (оргкультуры).

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Э. Джакус (1952): «Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Д. Элдридж и А. Кромби (1974): «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

X. Шварц и С. Дэвис (1981): «Культура… представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

К. Голд (1982): «Корпоративная культура — это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли».

М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио (1982): «Организационная культура — это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура — это не то, что организация имеет, а то, чем она является».

B. Сатс (1982): «Культура представляет собой набор важных установок (часто нс формулируемых), разделяемых членами того шли иного общества».

Э. Шайн (1985): «Организационная культура — это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».

Г. Морган (1986): «Культура» в метафорическом смысле — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло".

К. Шодьц (1987): «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения».

Д. Дреннан (1992): «Культура организации — это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993): «Культура — это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации».

Э. Браун (1995): «Организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».

Д. Олдхэм: «Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации».

М. X. Мескон: «Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации».

C. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присушим предприятию, и передаются каждому' члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

П. Б. Вейл л: «Культура — это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

Е. Н. Штейн: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность».

Н. Лемэтр: «Культура предприятия — это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами».

Одно из наиболее распространенных и известных определений оргкультуры принадлежит Эдгару Шейну. «Культура — паттерн (шаблон, схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

Другое определение приводится О. С. Виханским и А. И. Наумовым: «Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их действий. Эти ценностные ориентации передаются через „символические“ средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».

Несмотря на очевидное разнообразие определений организационной культуры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых представлений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.

Ценности (или ценностные ориентации) являются второй обшей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорган и за ц, но н н ого окружен и я.

Понятие организационной культуры включает в себя набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.

В этом определении следует особо обратить внимание на слово «бессознательно». Во многих случаях это действительно так. Далеко не всегда мы задаем себе вопрос: почему мы сделали так, а не иначе. Однако если все-таки спросить себя, почему я, например, всегда снимаю головной убор, входя в помещение, ответ, скорее всего, будет типа: «Не знаю, у нас так принято, все так делают, я так привык, это правильно…» и т. п. Иначе говоря, мы пытаемся объяснить, что действуем в соответствии с групповой нормой, которую, вообще говоря, никогда ни с кем не обсуждали.

Таких и подобных вопросов может быть великое множество, ответ же почти всегда аналогичен. Иначе говоря, это ответ на вопрос, что такое хорошо и что такое плохо в нашей организации. Ответы на такие вопросы формируют ядро понятия «организационная культура».

Есть еще не менее важный вопрос отом, насколько адекватна организационная культура целям организации и насколько неформальная часть системы находит свое отражение в формальной.

Вильям Оучи, например, утверждает, что организационная культура состоит из церемоний, собрания символов и мифов, через которые члены организации получают информацию о ценностях и убеждениях, которые имеют место в данной организации. Представления о ценностях помогают понять, что является важным для организации, а убеждения — ответить на вопрос, как она должна функционировать.

Таким образом, организационная культура достаточно однозначно характеризует поведение членов организации, способы решения ими возникающих проблем и конфликтных ситуаций, отношение к внешним воздействиям, скорост ь и способы реагирования на изменяющиеся обстоятельства.

Что дает менеджеру понимание особенностей организационной культуры?

Прежде всего, возможность понять, чем реально отличается одна организация от другой, на чем реально базируется ее уникальность.

Понимание организационной культуры позволяет менеджеру поставить правильный диагноз своей организации, понять, что можно и нужно, а что нецелесообразно делать, оценить его человеческие ресурсы и потенциал в целом. Менеджер сможет лучше прогнозировать эффективность своей управленческой деятельности, принимать решения, опираясь на знание реального состояния руководимого им коллектива.

«Можно» и «нельзя» в данном случае имеют условный смысл. «Можно» означает, что менеджеру не придется преодолевать серьезного сопротивления (что требует огромных затрат нервов и времени), что изменение, которое он предпринимает (неважно, большое или маленькое), не будет затухать, как только менеджер отвернется. Иначе говоря, подобное действие «разрешено» организационной культурой, соответствует привычным нормам поведения людей, соответствует их ожиданиям, не ломает стереотипов поведения. «Нельзя» означает, что менеджер встретит серьезное осознанное или неосознанное сопротивление, повышенную конфликтность, что изменение будет иметь тенденцию к затуханию, потребует от менеджера настойчивости. Можно, конечно, добиться своего, однако это потребует больших усилий, так как, очевидно, предприняты шаги, которые противоречат организационной культуре. Данное действие ломает некоторые стереотипы, не соответствует ожиданиям, противоречит традиционным, устоявшимся в организации нормам.

Кроме того, понимание организационной культуры помогает менеджеру предугадать реакцию подчиненных, уровень их сопротивления, выяснить истинную причину многих конфликтных ситуаций.

И, наконец, понимание организационной культуры помогает менеджеру оценить возможность копирования чужого опыта (в том числе и управленческого). Можно рассчитывать на легкое внедрение нововведения, если организация, опыт которой копируется, имеет близкую организационную культуру.

Любой человек является носителем определенной культуры, выстраивает свое поведение в зависимости от усвоенных им культурных норм.

Культурные нормы определяют поведение человека в знакомых ситуациях и облегчают выбор поведения в ситуациях незнакомых. Это некоторый внутренний свод правил, внутренних инструкций, критериев, которые приобретаются в процессе воспитания, вырабатываются с опытом и отбираются из этого опыта.

То же самое имеет место в организации. В ней всегда есть неписаные, но всеми признаваемые нормы поведения, разделяемые большинством (хотя и не всегда обсуждаемые) убеждения.

Люди по разному ведут себя в разных группах, придерживаясь этих писаных и неписаных правил, т. е. поведение людей в организации определяется сложившимися в ней культурными установками, убеждениями, набором представлений о должном поведении, нормах, запретах, ритуалах, символах и т. д., которые осознанно или неосознанно разделяются большинством членов организации. Это и есть организационная культура, и ее осознание — это первый шаг на пути правильного управления предприятием.

Что определяет организационную культуру?

Во-первых, это факторы внеорганизационные, такие, как: национальные особенности, традиции, экономические реалии, господствующая в обществе культура, принадлежность к определенной отрасли и пр.

Во-вторых, внутриорганизационные: личность руководителя, цели, задачи и структура организации, квалификация, образование, общий уровень культуры персонала.

Для менеджера очень важно понимать, что культура организации обладает малой динамикой, то есть меняется медленно. Ее нельзя изменить приказом или отдельным, пусть ярким и убедительным выступлением.

Устойчивость культуры (малая динамичность) может поставить перед менеджером ряд проблем, особенно если он только начинает работать в этом подразделении. Проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто диагностируются менеджером как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям. Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных работников, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Например, прибыв в подразделение в качестве нового руководителя, менеджер рассчитывает на высокий уровень самостоятельности людей, их способность видеть проблемы, решать и брать на себя ответственность за результаты. Менеджер не дает точного рецепта, как им действовать, ставит задачу в общих чертах, но результата не получает. Тогда он пробует радикальные меры, такие, например, как угроза наказания, даже увольнение наиболее нерадивых и неспособных. Однако действия такого рода достаточно редко приводят к успеху.

Попытка резкого изменения организационной культуры приводит у членов организации к потере ощущения структуры, исчезновению традиционных центров власти. У подчиненных может создаться впечатление, что менеджер разрушает организацию, которая до этого, с их точки зрения, весьма успешно функционировала.