Методы согласования управления в организационных структурах

Социально-психологические аспекты менеджмента

Очень важными в деятельности менеджера являются учет и использование социальных и психологических факторов жизни коллектива. Среди этих факторов особое значение имеют влияние, лидерство, власть.

Влияние — это любые функционально оправданные действия в поведении одного индивида, которые вносят изменение в поведение, отношения и действия другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо влияет на другое, могут быть самыми разнообразными.

Руководители должны оказывать на подчиненных влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для этого руководитель должен быть лидером.

Лидерство — это способ влияния одного элемента структуры на других так, чтобы они работали для эффективного достижения целей организации. Лидер непременно должен в чем-то превосходить остальных членов группы: умственно, морально, физически. Лидер — это никем не назначаемый человек, который выдвигается тогда, когда группа идет к цели, так как лучше других представляет организацию путей и средств достижения этой цели. Определяющими чертами лидера при его выдвижении группой являются: энтузиазм, способности, уверенность в себе, глубокое знание дела, чувство справедливости.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен применять власть. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти.

Власть — способность влиять на поведение людей. Она необходима для поддержания эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, а если есть, то очень слабая. Власть может принимать разнообразные формы. Назовем пять основных форм.

• 1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказать так, что не сможет удовлетвориться какая-то его насущная потребность, или причинить другие неприятности. Влияние через страх эффективно только при условии, что оно подкрепляется отличной системой контроля, а это связано с большими затратами.
• 2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или принести моральное удовлетворение. Влияние через действия положительного характера предпочтительнее, чем страх, потому что дает положительные стимулы для более качественного выполнения работы.
• 3. Традиционная власть (законная) — самый распространенный тип власти, представляет собой влияние через привитые культурой ценности. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей исполнителя. Законная власть действенна только в том случае, если подчиненный повинуется указанию руководителя потому, что тот стоит на более высокой ступени организационной иерархии, т. е. служебной лестницы.
• 4. Эталонная власть {харизма). Это влияние силой примера. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же. Харизма есть власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностями исполнителя в принадлежности к определенной организации и в уважении.
• 5. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить его потребности, т. е. влияние осуществляется через разумную веру. Эта форма власти становится все более распространенной и эффективной благодаря повышению сложности технологий и росту размера организации.

Эффективность какого-либо типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, а также от ситуации. Таким образом, у каждого метода свои «плюсы» и «минусы». Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций чаще всего считают самыми эффективными средствами влияния на коллег, а также на тех, кто не занимает управленческих должностей, убеждение и совместное принятие решений.

Хотя эти методы действуют более медленно и нет полной определенности в окончательном результате, они способствуют росту эффективности организации, так как исполнители вдохновляются (мотивируются) потребностями более высокого уровня. Влияние будет больше, если исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой обращается руководитель, с тем чтобы стимулировать его.

Основные качества менеджера, способствующие созданию благоприятного психологического микроклимата в коллективе:

• • умение быть управляющим, а не погонщиком и всегда чувствовать разницу между первым и вторым;
• • уверенность в себе;
• • умение ценить время подчиненных;
• • строгость и требовательность;
• • умение поощрять и наказывать, умение говорить и молчать;
• • вежливость и приветливость, чувство юмора.

Влияние руководителя на подчиненных зависит и от стиля управления, т. е. от привычной манеры его поведения по отношению к подчиненным.

При подготовке управленческих решений руководитель имеет дело со следующими типами процессов:

• • процессы, которыми он управляет (на предприятии, техника, кадры, финансы и др.);
• • процессы, неуправляемые им (спрос, конкуренция, требования потребителей);
• • промежуточные процессы, находящиеся, например, в компетенции вышестоящих органов.

Для выработки эффективного управленческого решения необходимо учитывать все аспекты организации менеджмента. Говоря о выработке решений, необходимо остановиться на стиле работы (управления) руководителя. Обычно стиль работы руководителя разбивают на четыре группы [5,51]:

• 1) решительный — быстрые решения при рассмотрении малого числа вариантов. Требуются обобщающие и сжатые данные без (возврата) к пройденному. Работают хорошо в ограничениях по времени (армия).
• 2) гибкий. Требует немного информации, но в зависимости от информации и ситуации может изменить решение. Полагается в основном на интуицию. Информационные системы принимают мало, и только для обобщающих данных. Исследования вариантов не делают.
• 3) иерархический. Использует большой объем информации, консультируется с экспертами. Выбирает «наилучшее» из альтернатив. Требуется информационная система и эксперименты, но не работает с прогнозом вариантов.
• 4) интегрирующий. Анализ большого количества информации. Генерация и анализ вариантов. Формирование новых решений. Использует информационные и экспертные системы.

Для стилей руководителя, которые используют процедуры построения гипотез и их последующий анализ, возможна такая классификация типов решения, которая учитывает соотношение качества и достоверности нроцессов построения гипотез А, их степень их контроля и возможность реализации — К:

• • если гипотезы построены без учета их дальнейшей реализации и контроля, то такие решения носят название импульсивных, т. е. А К
• • если гипотезы построены так, что процедура контроля и реализации имеет меньшую степень возможности, чем сами гипотезы, то такие решения носят название решения с риском, т. е. А ^ К;
• • если гипотезы сбалансированы с процедурами реализации и контроля, то такие решения называются уравновешенные решения, т. е. А «/<*;
• • если процедура контроля и реализации превалируют над гипотезами, то такие решения носят название осторожных, т. е. А < К;
• • если гипотезы построены так, что процедура контроля и реализации значительно превышает степень возможности самой гипотезы, то такие решения называются весьма осторожными, т. е. А К.

Принятие решений связано кроме всего прочего с индивидуальной научной и практической мотивацией ЛПР как активного элемента системы управления. В качестве научных это: наличие информации, логического мышления, знание математических методов, и др. Практические — это: опыт работы, интуиция, знание предмета. Однако несовершенство любого элемента ведет к принятию неоптимального решения (это может быть из-за нехватки информации, интуиции, опыта, логики, знаний и др.).

Помимо стилей управления в менеджменте выделяются стили лидерства:

• • властный — руководитель просто говорит своим работникам, что они должны делать;
• • покровительственный — руководитель сам принимает решения, однако пытается внушить их и своей команде;
• • консультативный — руководитель вызывает своих сотрудников, слушает их и в конце дискуссии сам принимает решения;
• • соучастный — руководитель обсуждает проблемы или возможности со своими работниками, и вместе они приходят к единодушному решению.

В общественном мнении властный стиль часто ассоциируется с динамичным, быстрорастущим предпринимательством бизнесом, с некоторыми предпринимателями большого бизнеса. Многие предприниматели берут на вооружение покровительственный стиль, он характерен для большинства семейных фирм. Оба эти стиля применимы в том бизнесе, где необходимо принимать быстрые решения, и для тех задач, при которых образ действия не подвергается значительным изменениям. Однако они плохо подходят для тех случаев, когда нужно принимать более сложные решения и иметь дело с большими объемами различной информации.

Если и существует идеальный стиль для гибкой, активно растущей малой фирмы, то это консультативный. Он позволяет работать с огромными потоками сложной информации, не жертвуя при этом скоростью принятия решений. Большие фирмы также стремятся к подобной гибкости, однако их размер и дробная структура — со сложной организацией и собственными правами каждого отделения — замедляют ход работы. Сегодня наиболее передовые крупные фирмы обращаются к новым технол or иям кружков качества и другим похожим экспериментам, направленным на повышение объема информации, циркулирующей между сотрудниками, как средства придания дополнительной гибкости их действиям и операциям.

Поучительно, что большинство крупных предпринимателей, несмотря на свое независимое общественное лицо, полагаются на надежную команду советников. Для растущих малых фирм эту роль могут выполнять партнеры, ведущие сотрудники, а также советники со стороны — бухгалтеры, поверенные, банкиры, консультанты. Часто достаточно сложно определить доминирующий в конкретной малой фирме стиль руководства. Многим предпринимателям кажется, что они руководствуются консультативным стилем, однако на практике оказывается, что они близки скорее к покровительственному стилю. Один из секретов успешного преодоления трудностей роста заключается как раз в реальном переходе от властного или покровительственного стиля руководства к более мягкому консультативному. Соучастный стиль больше всего подходит для сотрудничества на профессиональном уровне и в форме кооперации.

Стиль каждого руководителя уникален, он меняется в зависимости от требований конкретной ситуации. Например, даже властный руководитель обращается к консультативному стилю, когда обсуждает вопросы покупки нового оборудования с инженером по эксплуатации. Тем не менее можно определить основной стиль владельца, поскольку он накладывает своего рода отпечаток на рабочую практику в бизнесе. Вместе с тем важно осознавать, что поведение на работе каждого из сотрудников также уникально, как и поведение каждого из предпринимателей.

Еще одним важным фактором, о котором не следует забывать, является то, насколько данная конкретная работа для успешного выполнения требует кооперации и помощи со стороны окружающих. Обычно работа, предусматривающая высокую степень кооперации между разными людьми, выигрывает от применения стилей управления, ориентированных на работника, — консультативного и соучастного. С другой стороны, периодичная, повторяющаяся по своей природе работа часто более успешно выполняется при жестком, ориентированном на производство управлении — властном или покровительственном. Отметим, что все касающееся этих двух разных типов задач никак не влияет на необходимость реального распределения обязанностей.