Инерционность и чувствительность внутренней организационной среды к изменениям

Важной особенностью внутренней среды является ее инерционность по отношению к изменениям, или зависимость от решений, принимавшихся в прошлом. И это тем более верно, потому что среда организации в ее существующем на данный момент облике является результатом прошлого опыта изменений и она как бы «заточена» на решение проблем определенного типа, возникавших в прошлом, и зачастую плохо адаптирована для решения принципиально новых проблем, порождаемых меняющимся организационным окружением. Поэтому часто возникает такая ситуация, что менеджмент организации ищет способ реализовать изменения в среде, сформированной прошлыми событиями.

Прошлые события сформировали не только организационную среду в ее настоящем состоянии, но и ее текущую способность изменяться. Один из менеджеров крупной российской компании, проводящей изменение, выяснил, что происходит множество изменений, они стали частью нашей жизни и новое изменение — это просто еще одно дополнение к ним.

В результате работники становятся пассивными и нейтральными, и семи их спросят, какие у них имеются предложения по изменению работы в новых условиях, они ответят: «Это вы мне лучше скажите, что и как теперь делать» .

Другой менеджер, продвигающий крупный проект в многопрофильной компании, также ощутил «эффект истории» в процессе того, как пытался зажечь энтузиазм в своих коллегах. Свои ощущения от попыток привлечь подчиненных к проведению изменений он описывает следующими словами: «Они были настроены немного скептично и настороженно, что тормозило наш прогресс. Однако их можно было понять: попытки осуществить масштабную реорганизацию уже имели место в прошлом и привели к позорному провалу. Решения не были соответствующими ситуации и не были приняты отделениями организации. Вследствие этого программа изменений структуры корпорации и все действия по ее реализации (так и не завершенной) были отмечены как чрезвычайно неудачные» .

Однако и представления о будущем влияют на то, как люди реагируют на изменения. Оптимисты более чувствительны и открыты для изменений, чем сотрудники-пессимисты, которые во всем видят угрозу своему благополучию.

Когда менеджеры планируют и осуществляют изменения, они создают новые правила, которые, как они надеются, будут управлять поведением людей, вовлеченных в новую деятельность. Однако люди не обязательно принимают инновации без всяких вопросов или без своеобразной переработки их на свой лад. Они могут сами совершать дальнейшие изменения среды. Как только люди начинают работать в новых условиях — с новой технологией или в новой структуре, — они делают небольшие корректировки в первоначальном плане. Например, в процессе использования нового программного продукта или информационной системы люди сами решают, какие возможности игнорировать, какие использовать, а какие корректировать.

Как только люди привыкают работать в измененной среде, их поведение им же начинает казаться рутинным и больше не вызывает вопросов. Оно вписывается в среду, которую работники неформально создали. Эти новые элементы рабочей среды, или «контекста», могут добавляться или даже заменять элементы, которые были запланированы и сознательно внедрялись менеджерами, ответственными за изменения. Эти новые аспекты среды могут и не поддерживать первоначальные намерения инициаторов проекта изменения, а иногда даже им противоречить. В итоге замысел изменений может исказиться до неузнаваемости, соответствуя ироничному выражению: «Хотели как лучше, а получилось как всегда!» .

В то время как целью изменений часто является изменение внутренней среды, элементы этой среды сами по себе могут поддержать или застопорить попытку изменений. Менеджеры, контролирующие влиятельные позиции в существующей структуре, будут рассматривать план по изменениям не только в перспективе организации, но и в перспективе собственной карьеры. Здесь может возникать конфликт интересов, который неизбежно будет влиять на успешность проведения изменений.

Важным элементом внутренней среды, способным как поддерживать изменения, так и им препятствовать, является организационная культура — разделяемые ценности, идеи и убеждения, поведенческие стереотипы, моральные установки и паттерны межличностных отношений, которые характерны для организации в целом. Культура в значительной мере определяет, как люди видят изменения и как к ним относятся. Культура развивается по мере того, как люди вместе справляются с проблемами, одновременно с этим развиваются и представления людей о внешнем мире и внутренних организационных процессах. Члены организации более охотно примкнут к проекту изменений, который комплементарен культуре. И, скорее всего, они будут сопротивляться тем проектам, которые входят в противоречие или оспаривают существующую культуру.

Исследуя причины неудач изменений, американские ученые А. Петтигрю и Р. Уипп выяснили, что среда может как благоприятствовать изменениям, так и препятствовать им. Ими были введены определения чувствительной среды, составляющие элементы которой благоприятствуют проведению изменений, и нечувствительной среды, которая обладает набором качеств, препятствующих любым изменениям.

Их исследования выявили восемь факторов среды, которые обеспечивают взаимосвязанный набор условий, способствующий энергичным изменениям, и которые они называют первичными условиями успешных изменений.

• 1. Качество и последовательность политики организации.
• 2. Способность ключевых фигур организации возглавить процесс изменений.
• 3. Долговременное давление окружения в направлении необходимости изменений, его интенсивность и уровень.
• 4. Поддержка курса па изменения со стороны корпоративной культуры.
• 5. Эффективность принятия управленческих решений, их имплементации и контроля.
• 6. Наличие неформальных сетей кооперации в организации и отношение к изменениям их участников.
• 7. Соответствие между программой изменения и тенденциями развития отрасли.

При рассмотрении совместного действия этих факторов можно получить практически применимую модель воздействия среды на перспективы организационных изменений.

Однако даже если этот набор первичных условий в организации существует, он еще не гарантирует обеспечение ее способности оценивать свое окружение. Как отмечают А. Петтигрю и Р. Уипп, для того чтобы выдержать испытание временем, требуется комплекс вторичных условий, направленных на закрепление способности оценки среды. Решающим оказывается объединение тех, кто несет ответственность за планирование и маркетинг, а также за доступность целенаправленных схем, которые служат для обеспечения связи фирмы с основными акционерами и заинтересованными группами. Использование команды или оперативной группы специалистов, при формировании которой не обращается внимание на их специализацию, может усилить значение процесса оценки среды, особенно если специалисты набраны из различных служб.

Распределение власти также влияет на чувствительность к изменениям. Изменения угрожают сложившемуся положению вещей и, скорее всего, встретят сопротивление со стороны акционеров и других стейкхолдеров, которые получают вполне удовлетворяющую их выгоду в данный момент и в данной ситуации. Аргументы же в пользу будущих стратегических преимуществ, приобретенных вследствие изменений, часто не срабатывают. Поэтому успех изменений зависит от стоящей за ними политической воли и управленческого опыта.

Понимать значение и знать основные факторы внешней и внутренней среды еще не достаточно для планирования и принятия решений об изменениях. Менеджер должен быть в курсе относительно изменений факторов среды, воздействующих на организацию, и на этой основе уметь использовать результаты анализа для прогнозирования развития тенденций параметров организационной среды и соответствующим образом на них реагировать. Эта функция менеджера изменений называется мониторингом организационной среды.