Организация как объект управления

Раскрытое нами содержание организационного менеджмента позволяет в дальнейшем рассматривать понятие «организация» традиционно, т. е. как некоторое относительно обособленное подразделение в общей системе общественного разделения труда. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, системная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения общего результата работы.

С этих позиций в качестве организации следует рассматривать отдельную фирму, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компанию и т. п., а также структурную единицу системы государственного управления. Часто же встречающиеся словосочетания «формальная организация» и «неформальная организация» правильнее отождествлять с понятиями «структурированная группа» и «неструктурированная группа».

В структурных единицах государственного управления главенствующую роль играют административное воздействие и прямые связи. Поэтому управление здесь не столько реакция на возмущение во внешней среде, сколько трансформация команды, полученной сверху, т. е. администрирование. Управление же, представляющее собой воздействие в целях устранения или смягчения возмущений среды (иначе — менеджмент), присуще в первую очередь вышеназванным хозяйствующим субъектам. Исходя из этого в дальнейшем будем вести речь и об организации, и об управлении ею, предполагая в качестве таковых фирму (предприятие) и внутрифирменное управление (менеджмент).

Эволюция теории и практики управления фирмой тесно увязана с развитием промышленности и науки.

Само понятие «научное управление организацией» впервые ввел в обиход представитель американских фрахтовых компаний Л. Брандейс в 1910 г. В 30-х гг. прошлого века Л. Гьюлик дал объяснение, почему управление производством следует считать наукой: «Управление становится наукой из-за стремления понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей, и для того, чтобы сделать это сотрудничество более полезным для человечества».

С начала XX в. до 60-х гг. принципы управления организацией строились по закрытому типу. Иначе говоря, руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за воротами предприятий, а именно конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась как функционирование закрытой системы. Поэтому и управление в масштабах фирмы большей частью сводилось к оперативному регулированию внутренней деятельности фирмы без должной ориентации на внешние изменения. Таким образом, в менеджменте превалировал рациональный фактор, имевший в виду достижение конкретных целей, прежде всего максимизации прибыли, и низводивший роль человека в процессе производства до простого механизма. Приоритет отдавался чисто техническим аспектам производства.

С развитием постиндустриального общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению проблем микроэкономики исходя из того, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой. Сама фирма — это открытая система, реагирующая на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы. Соответственно и менеджмент стал развиваться от рационального (механистического) подхода к социальному, поскольку управленческая мысль пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами исполнителей, т. е. рабочих и служащих.

Таким образом, в развитии организационного менеджмента можно выделить четыре этапа (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Этапы эволюции менеджмента.

Первый этап, характеризующийся представлениями о фирме как закрытой системе и рационалистическим подходом, длился приблизительно с 1900 по 1930 г. Наиболее выдающимися представителями этого периода были Ф. Тейлор и М. Вебер.

Второй этап пришелся на 1930;1960 гг. Фирма по-прежнему рассматривалась как закрытая система, но подход к управлению стал социальным, т. е. обращенным к человеку и обществу. Виднейшими представителями этого периода являются Э. Мэйо, Ч. Барнард и др.

На третьем этапе (1960;1970 гг.) фирма рассматривается уже как открытая система, но в управлении производством главным остается рационалистический подход. Идеологами данного периода выступили А. Чандлер, Э. Лоуренс, Ф. Лорш.

Четвертый этап длится с 70-х гг. прошлого века по настоящее время. Теперь фирма однозначно признается открытой системой, а главенствующим подходом к управлению ею становится социальный. Представителями данного периода в теории являются Дж. Уэйк, Д. Марч, Д. Макгрегор и др.

Современные теоретики организационного менеджмента, объединяя социальный и рациональный подходы, выделяют пять этапов (рис. 1.2) в жизненном цикле организации.

Рис. 1.2. Жизненный цикл организации.

Первый этап носит название эксплерентного (рис. 1.3). Он характеризует зарождение фирмы, формирование ее первоначальной структуры. Фирма хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, зондирует спрос. Это, как правило, рисковая деятельность, и фирма — еще не фирма в полном смысле этого слова, а группа весьма инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер.

При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и вступает в новый этап — патиентный. Рост требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии. Повышается роль маркетинга в управлении фирмой. Этап сопровождается перестройкой управления, связанной с количественными изменениями (рис. 1.4). На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек, и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития.

Третий этап развития организации называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты — это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции (рис. 1.5). Так возникают национальные виоленты. Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической.

деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать «возмутителями спокойствия». Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне (их состояние определяется как состояние «гордого льва»). «Львы» минимально заинтересованы в сотрудничестве с другими гигантами.

Чтобы развивать технологии, национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе эксплерентные, фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства.

Компании, утратившие былой динамизм, обретают взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Такая позиция обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет им стать менее зависимыми от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. «Слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми и пускают в ход свои гигантские возможности, только если успех инновации явен. Нередко при этом они оттесняют новатора.

По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр. Рождаются интернациональные виоленты (рис. 1.6).

Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причиной этого может быть (и часто бывает) распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.

Выход из подобной ситуации состоит, как правило, в избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.

Четвертый этап в жизни организации носит название коммутантного. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

Так появляются фирмы-коммутанты (рис. 1.7), осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов.

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы. Она прекращает существовать в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты. Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эф;

фективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

Каждый из этапов жизненного цикла организации специфичен в смысле управления соответствующим процессом, однако с общесистемных позиций должен рассматриваться как цикл определенных действий.