Субъект труда в системе мотивации и стимулирования

Изучив материал данного раздела, студент должен: знать

• • особенности развития субъекта труда;
• • условия повышения удовлетворенности работника; уметь
• • анализировать и соотносить удовлетворенность работника и производительность его труда;

владеть

• навыками оценки этической правомерности различных вариантов трудовой мотивации.

МОТИВАЦИЯ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТНИКА И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

Стремление к высоким трудовым показателям в системе мотивации труда

Достижение высоких результатов организации часто связывают с поиском активных и талантливых специалистов, а также с их мотивацией и поощрением (как пример для подражания другим сотрудникам с целью приобщения к достижению стратегических целей фирмы). Еще в конце 1990;х гг. принято было говорить о «войне за таланты», что предполагало ориентацию на поиск эффективных специалистов и менеджеров на стороне. При этом часто происходило «принижение» талантливых сотрудников, уже работающих в данной организации. В более современном понимании акцент делается на «управлении талантами», что предполагает не только поиск, но и удержание, и мотивацию, и развитие талантов с ориентацией не только на решение сиюминутных вопросов организации, но и с учетом ее стратегических целей развития^[1].

Как отмечает П. Зингайм, в наибольшей степени смена ориентации с внешних на внутренних сотрудников важна при управлении «редкими талантами» (в условиях их нехватки на рынке труда), и здесь акцент на создании условий для их развития и удовлетворенностью трудом становится важнейшим условием процветания фирмы, особенно когда речь идет о высоких технологиях^[2].

В современном менеджменте происходит постепенная смена акцентов с неразглашения размеров вознаграждения в организации ко все большему информированию персонала на макрои микроуровнях о том, как действует система мотивации и стимулирования труда. Именно это, по мнению Л. Фицджеральд, в наибольшей степени стимулирует к труду и напрямую связано с меняющейся организационной культурой, ориентированной на доверие и уважение к сотрудникам, что побуждает их в большей степени соотносить свои усилия со стратегическими целями и самой миссией организации^[3].

0 важности корпоративной культуры в достижении высоких результатов пишет и Е. Н. Веглужских. При этом подчеркивается особая роль совпадения ценностей организации и удовлетворенности работой конкретных сотрудников^[4]. В качестве важных условий утверждения новых корпоративных ценностей, ориентированных на достижение высоких результатов, предлагаются следующие: 1) культивировать бренд работодателя, которым гордятся сотрудники; 2) создавать системы оплаты труда и вознаграждения, которые поддерживают правильное поведение персонала; 3) формировать культуру, которая оказывает помощь лидерам, способным создавать соответствующий климат в коллективах и в организации в целом^[5].

Также выделяются важные условия и предостережения по культивированию новых корпоративных ценностей: 1) «ценности нельзя просто впихнуть в корпоративный лозунг или аккуратно выбить на табличке (ценности уже должны быть)»; 2) при культивировании новых ценностей «надо сместить внимание от головы к сердцу… — и обратиться к любви, интуиции и желанию» (здесь особо подчеркивается идея о том, что далеко не все можно «просчитать» в стимулировании труда, особенно при ориентации на высокие результаты); 3) учесть такой фактор, как частая переоценка роли денег и недооценка важности для работников возможности самоактуализации в труде (особенно при ориентации на высокие достижения); 4) для руководителей, «прежде, чем озвучивать ценности, важно проанализировать свою готовность соответствовать этим ценностям», а также «обеспечить конгруэнтность своих внутренних бизнес-процессов и ценностей»^[6].

Однако не все так однозначно в стремлении работника к высоким достижениям. Например, для кого-то характерна и такая позиция: «А зачем мне это надо? Зачем высовываться?» В качестве типичных причин здесь можно назвать следующие: 1) высокие достижения просто теряют смысл, если это не гарантирует соответствующей оценки и вознаграждения; 2) ложный стыд перед менее усердными и талантливыми коллегами; 3) сомнения относительно этической корректности показателей успешности и высоких достижений (например, руководство требует обманывать и всячески «разводить» клиентов на ненужные дополнительные услуги, повышая тем самым доходы своего предприятия) и др.

• [1] См.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. С. 373—374.
• [2] См.: Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. С. 645—664.
• [3] См.: Там же. С. 625—627.
• [4] См.: Ветлуясских Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. С. 155—157.
• [5] См.: Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. С. 155.
• [6] Там же. С. 157−159.