Вопросы организации аналитической работы

Организация аналитической работы в банке предполагает построение аналитических технологий в соответствии со спецификой деятельности банка, а также с учетом объемов его деятельности. Однако при этом необходимо принять во внимание следующее.

Анализ бывает двух видов:

• • оперативный — каждодневное отслеживание и осмысление относительно поверхностных и в целом хорошо известных факторов, определяющих условия текущей деятельности банка (конкретного его подразделения);
• • стратегический — исследование глубинных факторов, которые в обозримой перспективе будут определять будущее банка.

Оперативным анализом на своем участке работы должен заниматься каждый сотрудник.

В более сложных случаях (когда, например, необходимо учитывать сложное, неоднозначное влияние многих факторов) в составе структурных бизнес-подразделений банка могут создаваться небольшие отдельные аналитические подразделения.

Например, можно сформировать самостоятельные аналитические службы в подразделениях банка (кредитном, фондовом, валютном и др.), подчиняющиеся руководителям этих подразделений. Аналитики — сотрудники таких служб — обычно детально разбираются в технологии оказания конкретных банковских услуг, знают соответствующие потребности клиентов, но имеют узкую специализацию. Кроме того, проводимый в таких подразделениях анализ и предоставляемая на его основе руководству информация могут быть не вполне объективными, поскольку подразделения обычно заинтересованы в некотором приукрашивании результатов своей деятельности. К тому же многие показатели разных подразделений могут быть несопоставимы из-за отличий в методике расчета.

В особо важных для банка случаях, а также в случаях, когда необходимо не допустить возникновения конфликта интересов между разными подразделениями организации и когда важно наличие у них возможности вынесения независимых суждений, в целях ведения оперативного анализа может быть создана и отдельная общебанковская аналитическая служба, подчиняющаяся непосредственно высшему руководству банка. Это может быть, например, служба (отдел) управления рисками (риск-менеджмента), действующая в масштабе всего банка (головного офиса банка и каждого его крупного территориально удаленного подразделения) (далее — ТУП).

Права и обязанности руководителя и сотрудников такой службы, призванной отстаивать общебанковские позиции, должны быть определены (документально закреплены) максимально четко с учетом того, что им необходимо постоянно взаимодействовать со всеми функциональными подразделениями банка (крупных ТУП), работающими с клиентами, следовательно, принимающими риски и непосредственно несущими ответственность за это. Другими словами, речь идет о том, чтобы такая служба не подменяла в своей работе функциональные подразделения и не дублировала их работу. Добиться этого непросто. Другим минусом работы такой службы может быть недостаточность у части ее сотрудников надлежащих знаний и опыта в области технологий ведения отдельных банковских бизнес-процессов и операций.

В крупных банках, имеющих сложную организационную структуру, располагающих развитой сетью филиалов, дополнительных офисов и иных ТУП, роль такого рода аналитических подразделений значительно возрастает, в частности, потому что результаты деятельности удаленных подразделений, рентабельность отдельных услуг, которые они оказывают, можно выявить только на основе данных управленческого учета, организацией которого и должны заниматься аналитики.

Независимо от того, как структурно построена аналитическая работа, важным элементом ее организации является форма представления результатов текущего анализа, или состав управленческой отчетности.

Однозначного ответа на вопрос о том, какая информация должна содержаться в отчетах по оценке деятельности, быть не может. Каждый банк самостоятельно разрабатывает формы отчетов, стремясь к тому, чтобы они наилучшим образом отражали его внутренние взаимосвязи; чем проще отчеты, тем они эффективнее. Аналитическая информация должна быть понятной менеджерам разных уровней, полезной и обладать прогнозной ценностью.

Формы отчетов, содержащие информацию для менеджеров разных уровней, различны. Руководителям высшего звена требуется агрегированная информация, а также информация по группам продуктов (услуг), клиентской базе и подразделениям организации, которая позволяет быстро увидеть последствия ранее принятых управленческих решений и складывающиеся тенденции развития банка. Менеджерам более низкого уровня нужны более подробные и детализированные отчеты, позволяющие принимать решения в рамках их компетенции.

Что же касается стратегического анализа, то им в любом случае должно заниматься небольшое отдельное аналитическое подразделение, подчиненное непосредственно совету и (или) правлению банка.

Краткие выводы

• 1. Для банка очень важно основывать свою деятельность на данных маркетинговых исследованиях.
• 2. Банк должен постоянно или периодически анализировать финансовую составляющую своей деятельности. Финансовый анализ в свою очередь должен базироваться на анализе экономическом (производственном).
• 3. В работе банка должны использоваться как стандартные, так и специальные методы (виды) анализа.
• 4. Банкам необходимы как оперативный, так и стратегический анализ.