Вопросы и задания для самоконтроля

• 1. Каковы теоретические аспекты деловых переговоров?
• 2. Приведите классификацию переговоров.
• 3. Каковы функции переговоров?
• 4. Дайте общую схему переговорного процесса.
• 5. Какими бывают стратегии ведения переговоров?
• 6. Опишите переговоры с ориентацией на модели «выигрыш — проигрыш».
• 7. Дайте характеристику переговоров с ориентацией на модель «проигрыш — проигрыш» и «выигрыш — выигрыш».
• 8. Что такое позиционный торг?
• 9. Как вы понимаете переговоры на основе интересов?
• 10. Назовите психологические факторы деловых переговоров.

Практические задания

1. Задание выполняется в парах.

Проведите переговоры между автовладельцем, чыо припаркованную машину разбил грузовик, и представителем страховой компании. Первый предполагает получить 400 000—420 000 руб., второй выплатить — 330 000 руб.

Проанализируйте вариант, приведенный Р. Фишером и У. Юри:

«Припаркованная машина Тома Грифита была полностью разбита грузовиком для сбора мусора. Автомобиль был застрахован, но точную сумму, которую Том должен был получить по страховке, предстояло еще обсудить с представителем страховой компании. Представитель компании и начал переговоры с Томом.

• — Мы изучили ваш случай и решили, что он соответствует условиям нашего договора. Это означает, что вам причитается 3300 долларов.
• — Понимаю. А как вы получили эту цифру?
• — Мы решили, что машина этого стоит.
• — Какой критерий вы использовали для определения суммы? Нс знаете, где я могу купить подобную машину за эти деньги? Подержанная машина наподобие моей стоит 3850 долларов. Плюс торговые услуги, акцизный налог — получится около четырех тысяч.
• — Это слишком много!
• — Я не называю сумму, я просто хочу справедливой компенсации, т. е. достаточной, чтобы купить другую машину.
• — Хорошо. Предлагаю 3500 долларов. Это самое большое, на что я могу пойти.
• — Может быть, это справедливо, я не знаю. Но если вы нс можете объективно определить, почему именно эта сумма мне причитается, не лучше ли мне обратиться в суд? Давайте встретимся в другой раз и заново все обсудим.

На следующей встрече представитель компании заявил:

• — Г-н Грифит, у меня сегодняшняя газета с рекламой «Фиесты-78″ за 3400 долларов.
• — А сколько она прошла?
• — 49 тысяч миль, а что?
• — У моей был пробег 25 тысяч. Насколько это увеличивает цену согласно вашей бухгалтерии?
• — Дайте подумать… 150 долларов.
• — Итак, 3400 плюс 150, получаем 3550 долларов. А говорится в рекламе что-нибудь о радио?
• — Ничего.
• — Сколько это добавляет к вашим расчетам?
• — 125 долларов.
• — А за кондиционер?..

В результате Том вышел из конторы с чеком 4012 долларов».^[1]

• 2. Нужно больше спрашивать и интересоваться, прежде чем высказываться.
• 3. Переформировывайте ограничения и возражения, сначала собственные, а затем — партнера. Например, вы думаете, что это трудная ситуация, а скорее всего — это шанс для успешного прорыва на более качественный уровень!
• 4. Постарайтесь узнать, чего на самом деле хочет человек (выясните его позитивное намерение), предлагая какую-нибудь идею или проект. Особенно тогда, когда его идеи противоположны вашим и он конфликтует. И затем задайте вопрос: «Как можно реализовать намерения другими способами?» Поищите 3—4 совместных варианта, тогда в системе «решение» появится настоящий выбор. Помните, что все ограничения не во внешнем мире и действиях, а в способе нашего мышления!
• 5. Развивайте способность принимать точку зрения другого человека. Для этого иногда имеет смысл всего лишь «пожить» с противоположной идеей.
• 3. Прочитайте тексты и оцените выбор стратегии и тактики переговоров. Помните: для того чтобы в той или иной ситуации выбрать уместный вариант, руководителю предлагается ответить на два вопроса: насколько важен для него исход переговоров и какую роль играют взаимоотношения с партнером?

А. Подмосковной компании «Здоровье» (выпускает лекарственные препараты на основе трав) долго не удавалось подступиться к крупному национальному фармацевтическому дистрибьютору. Оптовик, казалось, был не расположен к сотрудничеству: требовал за свои услуги грабительскую скидку. Но руководство «Здоровья» было уверено — его недооценивают. Поэтому попыталось устранить недоразумение на переговорах. «Мы провели сравнительное шоу, — рассказывает вице-президент „Здоровья“ Анар Гуссейнов. — Рассыпали на столе содержимое наших и чужих упаковок из ближайшей аптеки. Показали превосходство качества своего товара. Подробно рассказали о себе, делая акценты на вещах, в которых партнер должен быть заинтересован, скажем, оперативность доставки». Сработало. Сейчас через дистрибьютора (его имя в компании просили не называть) «Здоровье» продает свыше 20% продукции. Причем эта компания была далеко не единственным претендентом на контракт дистрибьютора. К нему стояла целая очередь производителей. «Что отличало нас? Наверное, желание стать долгосрочными партнерами. Обоюдный интерес был нашей ключевой позицией в переговорах», — объясняет господин Гуссейнов.

Б. Руководство издательского дома «Собака» (Санкт-Петербург) успешно провело переговоры с лондонским журналом Time Out (популярное на Западе издание формата city-guide). На домашнем рынке глянцевых журналов у «Собаки» традиционно сильные позиции. Хорошие перспективы имел и последний ее проект — путеводитель досуга и развлечений «Календарь». Но с 2003 г. у издателя возникла проблема: в Петербург пришел московский журнал «Афиша». Нейтрализовать активность такого конкурента можно было только силами тяжелой артиллерии.

Президент ИД «Собака» Леонид Кукушкин: «Мы решили получить в союзники Time Out. Удачно, что в тот момент он тоже активно искал себе партнера в России. И даже вел на эту тему переговоры с двумя московскими издателями». У британцев давний интерес к нашему рынку. В свое время Time Out пытался проникнуть сюда с помощью «Афиши Индастриз», но безуспешно.

Леониду Кукушкину предстояли не первые переговоры с иностранцами. Но до сих пор общаться доводилось с американцами (например, из корпорации Metro-Media). В Time Out все было иначе. Здесь никто не пытался блефовать и юлить. Переговоры проходили в лучших английских традициях: достойно, дипломатично, поджентльменски. В то же время многое в консервативной позиции Time Out вызывало недоумение. «Очень странным был способ, которым они продавали франшизу. Я о таком и не слышал», — вспоминает господин Кукушкин. Так, после презентации, прежде чем начать переговоры, топ-менеджмент Time Out попросил предоставить ему подробный бизнес-план проекта. До этого покупатель не мог узнать даже стоимости франшизы. Было много экзотики в механизме самой сделки. Пришлось передавать подписанный договор вместе с предоплатой за роялти, еще не имея на руках контракта с подписью другой стороны — его можно было получить только по факту расчетов с партнером. Кстати, за англичанами был выбор юрисдикции, в которой заключался контракт. И это еще одна важная уступка российских переговорщиков, для которых прецедентное право являлось не самой удобной формой.

Девятимесячные переговоры потребовали от Леонида Кукушкина и его команды большого терпения. Но их результат все оправдал. «Был достигнут компромисс по финансовым условиям, — говорит президент „Собаки“. — Более того, если изначально разговор шел о рынках Москвы и Питера, то на выходе мы получили франшизу на СНГ и Прибалтику. Англичане — сложные переговорщики, но когда идешь им навстречу, они это ценят и сами поступают также».

В. Акции «Вымпелкома» появились на Нью-Йоркской фондовой бирже по 20,5 долл. Первоначальные запросы эмитента были примерно 22 долл, за акцию. Разница в полтора доллара — не что иное, как плата за любовь инвесторов, определенная в ходе напряженных переговоров.

Валерий Гольдин, вице-президент «Вымпелкома» по связям с инвесторами: «Помню, было уже совсем поздно. Накануне торгов мы обсуждали, по какой цене размещать бумаги. Было противостояние нашей команды во главе с Зиминым и менеджеров компаний-андеррайтеров (Donaldson, Lufkin & Jenrette, Inc. и „Ренессанс Капитал“). Иногда эмоции выходили из-под контроля, но в целом все было конструктивно». Эмитент, естественно, хотел повысить цену — это увеличивало сумму, которую он мог привлечь в ходе IP О. Свой процент от объема размещения получали и андеррайтеры. Но интерес инвестбанков сложнее: подыгрывая эмитенту, одновременно сделать все возможное, чтобы их постоянные клиенты — институциональные инвесторы — могли купить акции, но выгодной им цене.

У «Вымпелкома» были основания настаивать на более дорогой позиции. Компания с успехом провела road show, а объем заявок от инвесторов на покупку ее акций в 10—11 раз превышал объем предложения. На момент закрытия торгов на NYSE в первый день цена акций компании была зафиксирована на уровне 28 долл, за штуку. Таким образом, рост составил около 30%, что вдвое превысило обычную динамику стоимости бумаг для первого дня IPO.

«Конечно, настояв на своем, мы могли получить больше денег, — рассуждает господин Гольдин. — Но пошли на определенные уступки. Не стоит забывать: э го было первое российское IPO. Ситуацию в нашем бизнесе инвесторы представляли слабо, в чем-то они рисковали. Вообще было много неопределенности, много внешних факторов, о которых мы тогда не знали. В конечном итоге доводы андеррайтеров сводились к следующему: вам нужно сделать так, чтобы инвесторы на вас хорошо заработали. Тогда компанию полюбят и будут любить долго. Все так и случилось. Прошло восемь лет, а нас до сих пор любят. Цену нашего размещения, само собой, никто не помнит. Но во многом благодаря ей нам удаюсь завоевать правильную репутацию в инвестиционном сообществе».

Г. Для августа — сентября 1998 г. проблемы компьютерной компании DPI были типичными. Торговлю импортом временно парализовало, а иностранные поставщики нс могли получить деньги за отгруженный в Россию товар. Из-за кризиса западные компании прекращали поставки. Это ставило бизнес местных дистрибьюторов на грань выживания. Чтобы подобного не случилось с DPI, президент фирмы Евгений Бутман начал интенсивные переговоры с фирмой Apple, своим эксклюзивным поставщиком. В принципе, было три возможных сценария поведения. Компания могла «помолчать» до решения самых острых системных проблем. Другой вариант — приукрасить действительность, чтобы успокоить поставщика. Третья стратегия — транслировать ситуацию такой, какая есть.

«Я посчитал, что мы обязаны проинформировать поставщика, но расстраивать его подробностями нам ни к чему, — вспоминает господин Бутман. — Однако мой партнер Дэвид Краускопф убедил меня: .лучше, если Apple будет знать, что происходит на самом деле. В деталях и без купюр». Господин Краускопф посылал письма, в которых объяснял, что творится в России и почему сейчас компания не может платить. Ежедневно в течение трех месяцев Apple получала своего рода бюллетень о финансовом состоянии дистрибьютора. Позже по приглашению российской стороны в компанию приезжали специалисты поставщика. Они провели аудит, который только подтвердил содержание отчетов DPI. Итогом переговоров стало продолжение поставок техники. Спустя несколько месяцев задолженность DP/была закрыта. «После этого случая нам стали больше доверять. Теперь мы — эксклюзивные дистрибьюторы Apple не только в России, но еще и в некоторых зарубежных регионах», — констатирует Евгений Бутман.

Д. В конце 1996 г. небольшое московское рекламное агентство «Профис» выступило с любопытной идеей. Оно предложило провести в акватории Москвы-реки этап чемпионата мира по водномоторному спорту в классе «Формула 1». Статус соревнований обещал привлечь внимание крупных спонсоров, рекламодателей, СМИ и городских властей (все они рассматривались как потенциальные источники финансирования). Устроитель громкого мероприятия мог рассчитывать на отличный пиар. К тому же это обеспечивало поддержку новому бизнес-направлению агентства — спортмаркетингу.

«Мы обратились к генеральному промоутеру „Формулы 1 на воде“, компании Idea Marketing, и предложили все организовать», — рассказывает Андрей Лошкарев, в то время возглавлявший агентство «Профис». — Та проявила интерес к сотрудничеству, но выставила абсолютно неподъемные условия по контракту". Местным устроителям предлагалось взять на себя накладные расходы по доставке и размещению дюжины команд-участницс сотней человек персонала. Количество оборудования измерялось 50 фурами. И это вдобавок к основной функции агентства — организации площадки для проведения гонок и освещения события в СМИ.

На пару дней предстояло остановить судоходство на участке Москвы-реки в районе Фрунзенской набережной. Плюс аренда части Парка им. Горького и подвод коммуникаций. Все это было недешевым удовольствием. Смета насчитывала 50 позиций и превышала 0,5 млн долл. «Найти такие деньги на абсолютно нераскрученный проект было почти нереально, нс говоря уж о возможности их потом „отбить“», — вспоминает Андрей Лошкарев.

Первые попытки смягчить условия результата нс дали. Тем не менее команда «Профиса» не спешила ставить на проекте крест. Генеральному промоутеру определенно нравилась идея московского этана — столица России, новый рынок для рекламодателей, новая площадка для спортивных телеканалов и т. д. Шанс подружиться с московским правительством как мотив тоже не сбрасывался со счетов. К тому времени водные «шумахсры» уже несколько лет подряд бороздили воды Финского залива — и все благодаря связям менеджмента чемпионата с администрацией Санкт-Петербурга.

Андрей Лошкарев: «Мы перевели диалог с генеральным промоутером в вялотекущий режим. Время от времени созванивались, говорили, что продолжаем искать деньги. Интересовались возможностью пересмотреть изначальные условия. И так продолжалось месяца три-четыре». Затем партнер господина Лошкарева, президент агентства Евгений Крошнев, отправился в Петербург, где по плану должен был состояться очередной этап чемпионата. Живой, а главное, своевременный контакт сделал свое дело: в Питере было объявлено о первом московском этапе. Еще через месяц с агентством подписали договор, но которому оно несло расходы только на подготовку площадки. «Мы выдержали свою позицию и были вознаграждены за терпение, — говорит господин Лошкарев. — Но потом я увлекся и чуть было не сорвал проект следующего года».

Уже во время подготовки события Андрей Лошкарев выбрал спорную стратегию переговоров с генеральным спонсором соревнований — компанией Philip Morris. График был напряженным, московский этап готовился в рекордные сроки: месяц вместо положенного года. Требовались моментальные решения. Но западный партнер подолгу согласовывал их с европейской штаб-квартирой, что тормозило процесс. В результате некоторые решения господин Лошкарев принимал самостоятельно. «Все осложнялось цейтнотом, а также некоторой путаницей в правах и обязанностях сторон — нас, Idea Marketing и Philip Morris. Условия работы, приближенные к боевым, где-то вынуждали быть жестким. Тем более, что менеджером я тогда был не очень опытным, но очень амбициозным и горячим».

Впрочем, конфликт не получил развития. В обеих командах была произведена рокировка. Господин Лошкарев, оставаясь главой агентства, в переговорах с Philip Monis заменил себя другим человеком. Так же в свою очередь поступил и генеральный спонсор, представив организатору новое контактное лицо. Следующий московский этап водной «Формулы 1» прошел как по маслу. Андрей Лошкарев: «Для меня эго стало уроком. Чрезмерная жесткость — недальновидная позиция в переговорах. Никогда на 100% не знаешь, что будет через год, три, пять… Лучше всегда исходить из того, что партнерство — это надолго и одним проектом дело не закончится».

4. Вы представитель фирмы по производству промышленных товаров. Вам поручено заключить сделку с другой фирмой на поставку сырья. Ваша задача — распределить в группе роли президента фирмы, юриста, финансиста, специалистов по снабжению и сбыту, и придумать весь сценарий проведения переговоров с противоположной стороной. Решите, какого рода мероприятия необходимы на первом этапе, что необходимо сделать в процессе проведения переговоров. Определите, кто будет играть основную роль, а кто второстепенную. Тщательно продумайте свою тактику, попробуйте спрогнозировать, какие тактические приемы будут использовать представители другой фирмы.^[2]

• [1] Примените в переговорах стратегию «выигрыш — выигрыш». Главной особенностью переговоров «выигрыш — выигрыш» является умение проявлять искренний интерес к своему «оппоненту», а именно: к его ценностям, позиции, убеждениям, его собственномувидению ситуации и достижения результата. Помните: 1. Следует точно задавать вопросы, слушать и слышать ответы, а затем структурировать всю информацию.
• [2] Проведите переговоры по разработанному сценарию. Определите наблюдателей и ведущего, который будет руководитьигровым процессом. По завершении ролевой игры необходимо обсудить ход переговоров и полученные результаты, проанализироватьповедение сторон и особенности взаимодействия в данной ситуации.