Инструментарий исследования мотивации деятельностью: тесты

Методика Т. Л. Бадоева

Проведение опроса: опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом в компании, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+ 3), «в основном удовлетворен» (+ 2), «скорее удовлетворен» (+ 1), «и удовлетворен, и нет» (0), «скорее не удовлетворен"(- 1), «в основном не удовлетворен"(- 2), «совершенно не удовлетворен"(- 3).

Факторы:

• • значимость профессии;
• • престижность профессии;
• • вид трудовой деятельности;
• • организация труда;
• • санитарно-гигиенические условия;
• • размер заработной платы;
• • возможность повышения квалификации;
• • отношение администрации к труду, отдыху и быту работников;
• • взаимоотношения с коллегами;
• • потребность в общении и коллективной деятельности;
• • потребность в реализации индивидуальных особенностей;
• • возможность творчества в процессе работы;
• • удовлетворенность работой в целом.

Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом знака).

После проведения теста выясняется общее отношение к организации, менеджменту, своей деятельности и рабочему месту.

Другой базой для аналитических подтверждений и построения психографических профилей является личностный тест Зигерта (Германия). Этот тест позволяет составить психологический профиль и выявить степень психологического соответствия деятельности и сотрудника, который ею занят.

Проведенные личностные тесты и нсихографические наблюдения позволяют составить четкое психологическое описание мотивационного характера деятельности, должностей и людей на занимаемых должностях, а также мотивационной картины компании.

Возможные реакции коллектива (респондентов):

• • «решительный отпор», неохота и затягивание выполнения задания;
• • опрашиваемые меняют свои ответы в процессе исследования в зависимости от предназначения анкеты;
• • те сотрудники, которые отвечают два раза (анонимно и за своей подписью) — отвечают совершенно по-разному;
• • там, где ответы не афишируются, ответы смещаются в сторону большей неудовлетворенности относительно центральной линии (0 баллов);
• • там, где результаты могут попасть в руки управляющих, работники оказываются более удовлетворены, чем есть на самом деле;
• • неоткровенность, ношение масок, «как бы чего не вышло» — обычная психологическая картина.

Выводы из анализа подсистемы мотивации деятельностью Мотивацию деятельностью представляют четыре показателя: активация, мотивация, взаимодействие и владение. Также представлены два ключевых параметра: удовлетворенность условиями работы и потребности роста, которые необходимы для возникновения мотивации деятельностью. Анализ раскрывает значение каждого показателя и его составляющих, содержит краткие рекомендации по текущим значениям и путям их приведения к благоприятным значениям.

Существуют определенные условия, способствующие возникновению и проявлению мотивации деятельностью — деньги (блага), возможность реализовать себя и позитивные эмоции (приятность, радость). Мотивация деятельностью является результатом не одностороннего воздействия содержания или процесса деятельности на работника, а взаимодействия работника и деятельности.

Несмотря на внутренний характер мотивации, которая по определению является внутренней движущей силой, мотивацией работника можно управлять. Для управления мотивацией через организацию взаимодействия работника и деятельности используются следующие пути: создание определенных условий работы; развитие в работнике необходимых качеств; проектирование деятельности с конкретным содержанием, психологически совпадающим с качествами работника.

Мотивация работой зависит в большей степени от личных качеств работника, чем от условий работы. К этим условиям относятся также и личные качества работника — такие, как потребность роста, уровень знаний и навыков, отношение к работе.

Используемые дополнительные показатели позволяют более точно определить мотивацию работника деятельностью и необходимость реорганизации работы, а также выявить возможные проблемы, необходимые действия для их решения и их очередность.

Мотивацию работой можно создать, если менять нс только содержание работы и необходимые требования к ней, но и реализовывать программы вовлечения работника в управление, а также развивать его способности и умения получать нужный результат.

Анализ позволяет обосновать необходимость проведения изменений в области мотивации в организации. Полученные выводы расширяют возможности реорганизации деятельности, т. е. можно менять не только ее содержание, но и организационные формы, связанные с выполнением работы, обучать работников и вовлекать их в управление.

Потребности роста можно сформировать, отбирая наиболее честолюбивых работников, однако только этого недостаточно. Необходимо обеспечить возможность удовлетворения этой потребности в работе, иначе энергия и усилия этих работников либо уменьшатся, либо будут деструктивны по отношению к организации.

Отношение к работе — это результат воспитания и личного опыта работника. Его можно изменить, проводя семинары и организуя обучение правилам поведения в организации, которое поможет работнику эффективно выполнять работу, а акцентирование внимания на целях — выбрать ту или иную работу в организации или точнее определиться по отношению к имеющейся у него работе.

Большинство работ в организации целенаправленно не проектируется, а формируется индивидуально под влиянием организационного окружения. Работы, в большинстве своем, имеют неопределенный и неформальный вид. Отсутствуют четкие границы полномочий, а также описанный круг выполняемых задач.

Работа плохо организована, нет четкой последовательности выполнения операций и взаимодействия. Отсутствует организационный механизм выполнения работы: либо это работа, доведенная до конкретного результата, жестко регламентированная, не требующая никакого личного вклада в результат, либо вся работа состоит из личного творческого вклада работника.

Наличие в организации формализованного содержания работы или должностной инструкции носит, как правило, формальный характер. Должностной инструкцией никто не руководствуется при выполнении работы, поэтому работники и менеджеры не используют этот инструмент для координации действий и решения большинства текущих и рутинных вопросов.

Для создания мотивации работой необходимо сначала определить место работы в организации, ее содержание и организационную основу. Одновременно необходимо формировать отношение к работе и развивать у работников умение добиваться конкретных результатов. Необходимо научить работника действовать в рамках должностной инструкции.

Следует изменить роль работника и менеджера. Работник должен управлять собственной работой, владеть процессом ее выполнения, а менеджер — управлять работниками, мотивировать и развивать их, проектировать работу и координировать их действия. Заключительным этапом развития взаимодействия работника и работы является его вовлечение в процесс управления, что также необходимо для создания мотивации работой.

Мотивация не только определяет деятельность человека, но и является фундаментом развития личности, а личность раскрывается в действиях и решениях. Поэтому создание мотивации — это, прежде всего формирование личности.