Корпоративная культура в крупных и малых компаниях

Как уже говорилось, практика ведущих компаний мира свидетельствует, что ориентация развития компании и ее корпоративной культуры на развитие брендов создает неоспоримые конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе. Как правило, молодые компании, выводящие на рынок новые бренды или развивающие новые товарные категории, обладают гораздо большим потенциалом для этого. Внутрифирменные механизмы бренд-менеджмента небольших молодых компаний легче и быстрее адаптируются к меняющейся рыночной среде. Сотрудники таких фирм, как правило, более привержены корпоративной идее и лидеру, а менеджеры малых молодых компаний быстрее устанавливают доверительные отношения с потребителями. Последовательным и продуманным бизнес-стратегиям крупных компаний они противопоставляют смелые идеи и неожиданные решения.

Создание особой корпоративной культуры и развитие индивидуальности брендов удается легче более молодым и меньшим по размеру фирмам по многим причинам, основные их которых представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Факторы и условия культуры брендов в малых молодых и крупных

развитых фирмах²

• 1 Рудая Е. А. Основы бренд-менеджмента. С. 50.
• 2 Van Auken В. The brand management checklist: proven tools and techniques for creating winning brands. London: Kogan Page, 2002. P. 241.

Для руководителей крупных зрелых фирм развитие корпоративной культуры, ориентированной на бренды, может оказаться гораздо более сложной задачей, связанной с осознанием необходимости усиления отличительной позиции бренда на рынке. Компаниям с высокой степенью децентрализации, таким как General Motors или Unilever, для создания отличительной индивидуальности брендов приходится упрощать структуры брендов, пересматривать корпоративные стандарты, выстраивать новые системы распорядительства, выводя позиции бренд-менеджеров на более высокие управленческие уровни.

Однако в крупных зрелых компаниях ориентация на развитие брендов далеко не всегда становится основой внутрифирменной системы управления. Развитию нового типа управленческого мышления препятствует приверженность руководителей к традиционному менеджменту. Можно выделить некоторые факторы внутрифирменного управления, препятствующие эффективному брендингу в компании. К ним относятся:

• • ориентация на краткосрочные цели в принятии управленческих решений (не позволяет проследить влияние бренда на коммерческие результаты);
• • давление со стороны акционеров, требующих краткосрочной максимизации прибыли;
• • ограниченное понимание значения бренд-менеджмента;
• • отсутствие стратегического корпоративного видения брендменеджмента;
• • сильное влияние непрофильных подразделений — финансового и юридического отделов — на решения руководства компании;
• • традиционная управленческая иерархия, возглавляемая специалистами не маркетингового образования;
• • структурная организация компании: чрезмерные децентрализация или централизация в управлении марочными активами и непоследовательность распорядительства;
• • чрезмерное «раздувание» штата («гиподинамия» компаний), отдаляющее менеджеров от реальных проблем клиентов;
• • отсутствие зависимости между вкладом сотрудника в развитие бренда и его карьерным ростом и материальным поощрением;
• • необоснованное копирование действий конкурентов (слепое следование за лидером);
• • необоснованное изменение стратегии (неадекватное перепозиционирование, неоправданный ребрендинг);
• • отказ от использования инновационных подходов;
• • необоснованное расширение сферы деятельности фирмы;
• • чрезмерная ротация бренд-менеджеров;
• • ориентация коммуникаций бренда только на рекламу в СМИ;
• • непоследовательные, разрозненные или противоречащие друг другу бренд-коммуникации.