Технология анализа конкурентов на базе концепции «4Р»

Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция «4Р» (рис. 11.2), которая представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятий-конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта — по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке):

• • Product — по продукту/услугам (основным и дополнительным);
• • Price — по финансовому положению и ценовой стратегии;
• • Promotion — по формам и методам продвижения на рынке;
• • Place — по регионам/каналам сбыта.

Рис. 11.2. Концепция анализа конкурентов по моделям «4Р» — «7Р»

Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности вашего предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам. В табл. 11.1 представлен образец такого формата систематизации данных. Прежде всего, предстоит выявить ваших основных (главных) конкурентов (обычно двечетыре компании) на каждом из выбранных вами сегменте рынка и начать сбор информации о них. Следует подчеркнуть, что сравнительный анализ лучше проводить отдельно по сегментам рынка.

В табл. 11.2 приводятся наиболее распространенные параметры, характеризующие основные факторы конкурентоспособности. Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «стиль» проставлена оценка «1» для конкурента А, то это означает, что именно стиль продукта является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.

Далее балльные оценки могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам (каждому из «4Р»); 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия.

Если по какому-то из параметров пока нет достаточной информации, лучше исключить его из анализа.

Наряду с моделью «4Р» применяется также модель «7Р» (см. рис. 11.2):

• • Product — по продукту/услугам (основным и дополнительным);
• • Price — по финансовому положению и ценовой стратегии;
• • Promotion — по формам и методам продвижения на рынке;
• • Place — но регионам/каналам сбыта;
• • Production — производственные системы компании, способность производить продукты, сочетание технологий, оборудования и т. п.;
• • PR — «паблик рилсйшнз» (своего рода детализация параметра Promotion), эффективность мероприятий по продвижению торговой марки, по стимулированию имиджа;
• • Personnel — кадровый потенциал или человеческий капитал.

Данные, необходимые для такого рода анализа, должны собираться и обрабатываться службой исследования рынка во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться балльные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в табл. 11.2 присвоена данная оценка по модели «4Р». Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Важность проведения такого анализа, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждаются множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов SWOT-анализа)^[1]

Таблица 11.2

В середине 1970;х гг. американская компания «Хегох» (ведущий производитель множительной техники и копировального оборудования) испытала мощнейший натиск японских конкурентов, в результате которого доля «Хегох» на рынке США уменьшилась с 88% в середине 1970;х гг. до менее 40% в первой половине 1980;х гг. Нельзя сказать, что компания вовсе не проявляла инновационной активности, не осваивала выпуск новой продукции. Мало того, и в начале 1980;х гг. технический уровень (функциональные возможности) изделий «Хегох» был намного выше, чем у японских конкурентов. Так, модель «Хегох-914» выставлена сегодня в Смитсоновском институте среди других, самых выдающихся достижений науки и техники. В чем же дело? В чем причины столь драматического ослабления позиций компании на рынке и, наоборот, где кроются корни успеха японских фирм? Ответ на эти вопросы внешне прост: в грамотном выборе целевого сегмента рынка японскими производителями, такими как «Sharp», «Canon», «Ricoh» и др., а также в осуществлении изменений в продукте, соответствующих особенностях целевого сегмента.

Японские компании начали внедряться на американский рынок современного конторского оборудования, в том числе множительного, в 1970;е гг. Анализируя рынок, они обнаружили весьма значительный по емкости сегмент, который явно игнорировался «Хегох»: рынок небольших по размерам копировальных аппаратов. Дело в том, что подавляющую часть продукции «Хегох», выпускаемой в то время, составляли мощные копировальные машины, со множеством дополнительных технических усовершенствований, позволяющих повысить быстродействие, качество копирования, изменить размеры копии в сравнении с оригиналом и т.и. Но именно поэтому они были, во-первых, достаточно дорогими и, во-вторых, громоздкими. Между тем начавшийся бум малого бизнеса (в 1980;е гг., например, в США еженедельно появлялось 2,5 тыс. новых компаний) и общее развитие средств коммуникаций в стране предъявляли растущий спрос на множительное оборудование. Поскольку большинство вновь возникающих предприятий и фирм были небольшими, им просто нс по карману была роскошная продукция «Хегох». К тому же применение мощных аппаратов в небольших по размеру офисах вещь сама по себе неэффективная. Эти общие тенденции и уловили службы маркетинга японских фирм в процессе анализа сильных и слабых сторон американского конкурента. В ходе опросов и обследований выяснилось, что миллионы клерков в фирмах США осуществляли в то время изготовление ксерокопий в специальных множительных центрах, за плату в местных магазинах канцелярских товаров, поскольку их фирмам невыгодно было приобретать в собственность изделия «Хегох».

Таким образом, японские фирмы выявили возможность, не вступая в конкуренцию с американским гигантом на основных для него сегментах рынка (оборудование для крупных офисов, множительных центров), потеснить его на рынке в целом за счет использования наиболее быстрорастущих сегментов. С самого начала они создавали такие изделия, которые были ориентированы на потребителей малого бизнеса, на их специфические нужды и запросы, и смогли продвигать свою продукцию па рынке быстро и при меньших финансовых затратах. Если бы они попытались начать внедрение на рынок множительной техники, выпуская изделия, аналогичные продукции «Хегох», г. е. большие и мощные аппараты, то им пришлось бы инвестировать куда больше средств (не только в НИОКР для создания образцов изделий близкого технического уровня, но и в рекламу, в формирование сбытовой сети), а также первоначально продавать продукцию близкого или даже лучшего качества по более низкой цене (неизменная плата предприятия-аутсайдера за внедрение па новый для себя рынок). Изучение конкурентов позволило японским фирмам избежать финансовых потерь, сберечь время, силы и средства, которые неизбежно пришлось бы дополнительно потратить в ходе фронтальной конкурентной борьбы с «Хегох». Они просто обошли лидера отрасли что называется «с фланга», сконцентрировав усилия на том участке, где у него были слабые позиции. Это и обеспечило успех.

Конечно, в процессе анализа конкурентов японские фирмы занимались не только более точной сегментацией рынка, по и предприняли другие шаги по повышению своей конкурентоспособности. В исследовании продукта («1Р») они учли все особенности практического использования множительной техники в малом бизнесе и создали компактные аппараты, умещающиеся на обычном столе, в которых применялась обычная бумага, более удобные приспособления для заправки техники порошком и т. п. Эти изделия не имели технических излишеств и были строго ориентированы на выполнение основной функции — размножать документы. Они поначалу не могли сразу копировать обе стороны документа, пробивать дырки и брошюровать бумаги, как машины «Хсгох». Они даже не были столь надежными, как продукция «Хегох», но зато были куда более просты в техническом обслуживании и ремонте. Изделия японских фирм обеспечивали все то, что хотели владельцы небольших фирм и предприятий от множительного оборудования.

В области ценообразования («2Р») они вышли на рынок со значительно более дешевой продукцией, чем у «Хегох», но это уже не была плата предприятия-аутсайдера за внедрение в новую сферу деятельности. Сравнительно более низкие цепы были объективно обусловлены и более низкими издержками производства, и уровнем технологической сложности продукции. Но именно благодаря более низкой цене эта продукция нашла широкий спрос. И когда доля рынка копировальной техники, контролируемая японскими компаниями, значительно возросла, прибыльность производства на их предприятиях намного превысила доходы «Хегох».

В сфере продвижения продукта («ЗР») японские фирмы ориентировали свою рекламную кампанию строго на малый бизнес, используя для этого те СМИ, виды и формы рекламы, которыми пользуются или которые специально обслуживают небольшие компании. Японским производителям не надо было специально тратить большие средства на привлечение внимания к своей продукции со стороны крупных фирм, которые в конечном счете стали потребителями этой техники, получив информацию о ней косвенным образом, от потребителей с целевого сегмента рынка. Но эффективность такого рода косвенной рекламы, но принципу «из уст в уста» была уже куда выше, чем результативность рекламы своей продукции предприятисм-аутсайдером, торговая марка которого никому не известна.

В области анализа каналов сбыта («4Р») у японских фирм не было столь мощной сбытовой сети, как у «Хегох», да и создавать ее, тратить для этого значительные ресурсы и время им тоже не было необходимости. Они действовали через торговых посредников, снабжавших небольшие фирмы канцелярскими принадлежностями, и таким образом начали продвигать свою продукцию непосредственно тем, кому она была нужна, внедряться на строго очерченный целевой сегмент рынка, ориентируясь на определенный круг потребителей, объединенных общей неудовлетворенной потребностью в малогабаритной, недорогой и несложной в эксплуатации множительной технике.

Но что бы произошло, если бы руководство «Хегох» вовремя спохватилось и изменило ассортимент выпускаемой продукции в направлении увеличения выпуска более дешевой и малогабаритной множительной техники для малого бизнеса? Мнение экспертов здесь едино. Внедрение на новый рынок потребовало бы в этом случае от японских фирм куда больших затрат сил и средств, а главное — времени. Однако, занимая доминирующее, в сущности, монопольное положение в отрасли, «Хегох» не предпринял своевременных шагов, но охвату недоиспользованного сегмента рынка. Расплачиваться за это пришлось долго. На протяжении 1980;х гг. «Хегох» перестраивал свои производственные процессы и формы организации труда, системы управления и сбыта, потратил огромные средства на НИОКР (более 600 млн долл, за первую половину 1980;х гг.), создал совместные предприятия с японскими фирмами (например, с «Fuji»), прежде чем ему удалось повысить свою долю рынка с 44 до 52%. О возвращении потерянных позиций сегодня не может быть и речи.

В зависимости от конкретных целей в стремлении «обойти конкурента» можно использовать различные приемы, среди которых следует выделить следующие:

• • добиваться любых, даже незначительных новшеств, улучшений в продукте при наличии равного положения с конкурентами;
• • провести резкое, но кратковременное или региональное снижение цен на весь ассортимент продуктов, выбросив (если есть возможность) на рынок остродефицитное изделие. Одновременно о снижении должны быть проинформированы как можно больше потребителей, даже те из них, кто не сможет чисто технически купить продукт. Все это укрепит имидж фирмы;
• • тщательно хранить коммерческую тайну и никоим образом не афишировать свои успехи (хорошее финансовое положение) и планы;
• • ни в коем случае не пренебрегать переманиванием у конкурентов высококвалифицированных кадров;
• • уметь определять, быстро и эффективно использовать в конкуренции свои преимущества, включая любую возможность чем-то выгодно выделиться среди конкурентов на одном и том же рынке, обеспечить потребителям уникальный вид услуги и всемерно подчеркивать высокую квалификацию своих работников;
• • помнить, что в условиях конкуренции темпы роста объемов продаж — самый важный показатель, главный критерий эффективности хозяйственной деятельности. Если динамика объемов продаж у вас хуже, чем у конкурентов более или менее продолжительное время, — у вас все шансы «вылететь» из бизнеса;
• • постоянно искать пути усовершенствования всех элементов производства и управления (качество продукции, технологии, приобретение более качественного сырья, материалов, комплектующих, надежность систем управления), стремиться на каждом участке производства или управления постоянно делать хотя бы незначительные улучшения, стать чуть лучше, чем ранее;
• • формула конкурентоспособности = качество + цена + обслуживание;
• • сокращать сроки: обслуживания, доставки продукта, превращения в коммерчески успешные изделия достижения науки и техники.

Неверно было бы думать, что укрепления конкурентоспособности своей продукции можно добиться просто за счет быстрой реакции на изменения запросов потребителей или намерений основных конкурентов.

В современных условиях изменения в технике и технологии производства, улучшения в выпускаемых изделиях происходят не под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых инженерных разработок), а постоянно (прогнозируя прежде всего будущие потребности и варианты действий конкурентов по их удовлетворению).

На предприятиях ведущих компаний мира на всех уровнях управления идет поиск путей совершенствования действующего производства, имеющейся технологии, уже выпускаемой продукции, вместо ожидания появления крупных технологических прорывов или изменений в системе потребительских предпочтений.

Японские производители и другие промышленные фирмы с производством мирового класса вопреки ожиданиям нс бросаются сразу что-либо менять в продукте или технологии в случае поступления каких-то жалоб от потребителей (что довольно часто происходит на многих предприятиях, считающих себя маркетинговоориентированными). В то же время именно японские фирмы успевают в конечном счете быстрее реагировать на изменения потребительского спроса и перестроить свое производство. Парадокса в этом нет. Дело в том, что стремление немедленно внести улучшения в продукт, изменить какой-то элемент, чем-то не понравившийся потребителю, может нарушить гармонию на производстве и в результате негативно отразиться на качестве. Поэтому японские фирмы не стремятся вносить изменения в выпускаемые изделия и технологии до тех пор, пока нс обеспечена взаимоувязка всех стадий производственного процесса, не достигнута сбалансированность по всем функциям (от разработки до сбыта). Зато когда верное решение найдено, необходимые изменения в продукт или технологию вносятся гораздо быстрее.

Обычно ведущие японские фирмы на 2—3 недели «замораживают» процесс внесения необходимых изменений в производство до тех пор, пока не выполнены все перечисленные выше задачи. Зато им не приходится впоследствии, но несколько месяцев решать проблемы (как правило, с ущербом и качеству, и производительности), появившиеся в результате внесения немедленных изменений в технологию или организацию производства.

Отдельно стоит вопрос о сборе информации о конкурентах. Для большинства наших предприятий решение данной проблемы является весьма актуальным. Систематическая работа в этой области практически не проводится. В табл. 11.3 представлены некоторые мероприятия по формированию информационно-статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы, рекомендуемые наукой управления. В условиях РФ эти методы должны быть обязательно дополнены сбором и обработкой косвенных данных о конкурентах, например, получение информации об уровне расходов на рекламу путем отслеживания частоты появления рекламных сообщений в специализированных изданиях и сопоставление этих показателей с расценками на эту рекламу.

Таблица 11.3

Методы формирования информационно-статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы.

Естественно, что результаты, полученные при изучении конкурентов (в разрезе потребителей и продуктов), должны рассматриваться и оцениваться в комплексе. Только в этом случае руководство предприятия сможет правильно выбрать именно тот сегмент рынка, где предприятие наилучшим образом использует свои сравнительные преимущества. Таким образом, руководство предприятия и сможет выработать оптимальную рыночную стратегию и наметить верный курс своих действий на рынке.

• [1] Составлено по: Раку N. The Manager’s Guide to Competitive Marketing Strategies.P. 77−78.