Организационная креативность. 
Управление персоналом

Креативность группы является суммой креативных данных ее членов и контекстуальных влияний (организационной культуры, ресурсного обеспечения). Несмотря на то, что популярно мнение о влиянии на креативность социальных процессов, приходится исследовать их с учетом индивидуальных различий испытуемых. Креативность может не проявляться, если одним из сотрудников предоставлены права оценивать качество предложенных идей. Определяющими условиями для групповой креативности и инноваций могут становиться характер лидерства, уровень сплоченности, стойкости и структура группы. Творческий потенциал группы выше, если управление в ней демократично, структура более органическая, чем механическая, а члены группы имеют образование в разных областях.

Многочисленные техники решения проблем типа брейнсторминга были разработаны на основе убеждения, что роли и нормы могут сдерживать фантазию. Но в них не учтены такие явления, как потеря группового процесса, потеря координации и снижение мотивации членов группы. Потеря группового процесса может произойти из-за ошибок в постановке стратегических задач. Координация и мотивация могут пострадать из-за ослабления вовлеченности людей в групповой процесс. Наоборот, уровень мотивации может повыситься с помощью умелого управления работой группы или создания атмосферы интеллектуальной напряженности у членов группы.

Рис. 8.1. " Эврика" случается не со всеми.

Профессионалы разных специальностей креативны по-разному. Американские исследователи показали, что работники научно-исследовательского плана могут предлагать более творческие решения, чем инженеры-конструкторы. Возможно, объяснение этому состоит в том, что инженеры руководствуются более технологизированными знаниями и не подвергают сомнению доказательность той или иной закономерности.

Организации могут привлекать и отбирать сотрудников определенного когнитивного стиля. Это психологическое свойство подобно организационной культуре формируется годами, и его трудно менять. Если в организации наступают перемены, старые сотрудники чаще уходят, чем меняют когнитивный стиль. А программы переобучения эффективны только для тех сотрудников, которые сами готовы меняться.

Относительно небольшое число исследователей относят креативность в чистом виде к главным объяснительным принципам анализа организаций. Многие же исследователи рассматривают организационную креативность более утилитарно, например, как способность организации к адаптации и приложению к своему функционированию идей, предложенных вне организации. Так, в чрезвычайно интересной монографии И. Б. Гуркова (2003) показано, что именно такой путь введения инноваций является одним из лидирующих в современной России.

Таким образом, исследования настойчиво демонстрируют связь организационной креативности в целом с особенностями ее разных уровней — организационного, группового и индивидуального. Все они должны быть рассмотрены, если нам необходима достаточно полная картина процесса. Кроме того, должны быть рассмотрены цели, процесс, участники процесса, продукты креативного процесса, общая ситуация его осуществления.

Организационное восприятие

По мере становления организации у ее сотрудников крепнет так называемое чувство локтя, появляется противопоставление категории МЫ в отношении своих коллег, и категории ОНИ преимущественно в отношении конкурентов и представителей контролирующих органов. В некоторых организациях в категорию ОНИ попадают и клиенты. Например, среди преподавателей вузов распространена шутка, что жизнь была бы замечательна, если бы не студенты. Аналогичная мысль часто возникает при общении государственных служащих в отношении иных физических и юридических лиц. Подобное различение в восприятии окружающего мира крайне печально и означает лишь одно: образ мира, сформированный в такой организации, неверен в принципе, поскольку не ведет к повышению ее эффективности. Более правильным было бы включение клиентов в категорию МЫ со всеми вытекающими последствиями — особенностями коммуникации, планированием совместных действий, учетом мнения клиентов при принятии управленческих и технологических решений. Опыт такого восприятия окружающего мира, как правило, практикуется в успешных бизнес-организациях.

Еще один аспект организационного восприятия состоит в точности категоризации клиентов, в их правильной классификации на группы и типы. Опытные менеджеры по продажам или торговые представители часто являются уникальными носителями такого рода знаний. И проблема состоит в том, чтобы они поделились своими знаниями с коллегами, и это восприятие стало бы общеорганизационным явлением. Для иллюстрации сказанного рассмотрим пример реальной торговой компании.

Пример. Категоризация клиентских организаций и оценка персонала.

В штате компании «Здраво» состоит более 100 региональных представителей, в обязанности которых входит посещение клиентских компаний и продвижение продукции компании в ходе личных встреч, проведения совместных мероприятий и т. п. В компании разработана и введена в повседневное использование компьютерная база, которая содержит информацию обо всех клиентах. Каждый представитель имеет доступ только к данным о тех клиентах, которые за ним закреплены. Ежемесячно он вносит в систему отчет обо всех встречах и мероприятиях, проведенных за истекший период, их содержании и результатах, а также о новых клиентах. Распоряжение непосредственного начальника относительно постоянного пополнения базы и своевременного предоставления отчетов также подкрепляется финансовыми регуляторами, что обеспечивает соблюдение дисциплины и регулярность использования ресурса.

Накопление данной информации делает компанию более защищенной от возможных потерь в случае ухода с работы того или иного представителя. Постоянное пополнение базы данных позволяет ежемесячно отслеживать и оценивать результаты работы сотрудников. Анализ и сравнение масштабов проделанной работы и результатов, которые были получены, позволяют отделу маркетинга оценить эффективность избранной стратегии и тактики продвижения того или иного продукта.

Доработка существующей системы ведется в двух основных направлениях. Во-первых, принято решение о введении системы категоризации клиентов по нескольким основаниям (например, финансовый потенциал клиента и степень его лояльности данной компании), а также о формулировании сотрудникам задач в терминах смены категорий клиентов. Предполагается, что динамика изменения категории клиентов и соответствующих показателей будет основой оценки эффективности работы того или иного представителя. Также категории клиентов будут использоваться при формулировании задач для представителей и планировании графика их работы. Например, сотрудник должен на протяжении месяца таким образом спланировать свое рабочее время, чтобы уделить 10% времени клиентам категории А, 15% - категории Б, не более 5% - категории Г, и 70% - клиентам категории В, которая оценивается как приоритетная и наиболее перспективная.

Вторая группа изменений связана с разработкой норм и стандартов для показателей, которые сотрудники ежемесячно получают по итогам работы. Ранее компьютерная база служила скорее как база данных, где накапливалась некая информация. Данная информация не подлежала анализу ввиду отсутствия четких критериев оценки. Сейчас же руководство подразделений совместно с представителями маркетингового подразделения разрабатывает стандарты для различных показателей, получаемых в конце месяца (временных, количественных и т. п.). Предполагается, что в начале отчетного периода маркетинговый отдел совместно с непосредственными руководителями представителей будет формулировать задачи в терминах достижения тех или иных показателей, а также обеспечивать соответствующую информационную поддержку. Представители, основываясь на них, будут планировать свое рабочее время. По итогам периода будет оцениваться качество исполнения планов, достижение заданных показателей, что позволит:

• а) объективно и корректно оценивать работу торговых представителей;
• б) сравнивать полученные результаты с планировавшимися;
• в) оценивать эффективность выработанной стратегии и тактики продвижения продукта;
• г) своевременно корректировать маркетинговую политику и т. п.

Очевидно, в данном примере процедуры, сходные с управлением знаниями, касаются, прежде всего, восприятия персоналом компании своих клиентов. В компании налажены процедуры идентификации и категоризации клиентских компаний. Отнесение компаний к той или иной категории основывается на опыте общения с ними разных региональных представителей, которые по заданной схеме проранжировали всех клиентов по определенным критериям и теперь посвящают им соответствующее внимание в зависимости от перспективности и лояльности. Кстати, определение того, сколько внимания надо уделить той или иной клиентской компании также является плодом обмена знаниями между представителями. И теперь даже молодой представитель, работая по совместно созданной схеме взаимодействия, также имеет шанс демонстрировать неплохие результаты. Это гораздо лучше, чем самостоятельно методом проб и ошибок нарабатывать приемы укрепления сотрудничества.

Обучаемость организации

Организационная обучаемость стало критически важной компетенцией. Внимание к ней распространено неравномерно и, в частности, зависит от целого ряда факторов. Одним из них является так называемый страновый эффект. В странах с большим уровнем конкуренции обучаемость культивируется с большим напором со стороны собственников бизнеса.

Американцы Харви и Дентон в 1999 г. разработали анкету и распространили ее среди бизнес-организаций Великобритании. В результате они получили 160 ответов из фирм с юго-востока Англии. Как показали результаты, активные шаги для развития организационного обучения предпринимались в 63% случаев. Среди британских фирм, находящихся в собственности американцев, 84% оказались знакомыми с концептом организационного обучения, по сравнению с 65% - в компаниях, находящихся в британской собственности.

Среди других факторов, ведущих к развитию обучения и обучаемости, можно назвать более разнообразные и динамичные требования клиентов и потребителей, неудовлетворенность имеющейся моделью менеджмента, смена технологий производства, давление конкурентов. Рис. 8.2, отражающий характер взаимодействия указанных факторов, содержит еще один интересный факт — взаимодействие при организационном обучении теоретиков и практиков менеджмента.

Рис. 8.2. Факторы процессов организационного обучения.

Они необходимы друг другу, поскольку практики часто с определенным трудом могут исполнять роль распространителей знаний при обучении, а теоретики — хорошие распространители, но иногда теряют непосредственную связь с динамически меняющимися реалиями современного рынка. И здесь снова не обойтись без межорганизационных потоков знаний. Они в данном случае пополняют знания теоретиков самыми последними примерами. А знания практиков — результатами анализа, на который у последних просто не хватает времени.

Концепция обучаемости и научающихся компаний занимает более прочные позиции в современном менеджменте по сравнению с моделями организационной памяти, креативности или внимания, которые скорее носят локальный характер и не охватывают процессы управления знаний в целом.

Современный руководитель обязан помнить, что внимание за межорганизационными и внутриорганизационными потоками знаний становится все более актуальным в условиях динамичного рынка и обострения конкуренции. Не исключено, что пока отечественная промышленность, прикрываемая до времени «зонтиком» доходов от продажи энергоносителей, находится только на пороге описанных процессов. Однако вскоре нам предстоит переступить через него…