Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм

В результате изучения материала главы студент должен:

знать

• • сущность и соотношение понятий «приверженность персонала», «лояльность персонала», «вовлеченность персонала» и «корпоративный патриотизм»:
• • сущность и содержание основных способов раскрытия потенциала персонала для повышения эффективности деятельности организации;

уметь

• • определять степень приверженности персонала организации, наличие вовлеченности и корпоративного патриотизма;
• • выявлять влияние организационной культуры па формирование и поддержание приверженности персонала;

владеть

• навыками формирования, поддержания и управления приверженностью и патриотизмом персонала для повышения эффективности организации.

Приверженность и лояльность персонала

При рассмотрении отношения сотрудника к организации обычно используются понятия «лояльность персонала» или «приверженность сотрудников организации». Возможно также употребление понятий «преданность», «верность», «привязанность», а в последнее время стали много говорить о «вовлеченности» персонала и «корпоративном патриотизме». В англоязычной литературе используется слово commitment, которое часто переводят как «приверженность», хотя, с точки зрения некоторых исследователей^[1], правильнее было бы перевести его как «обязательство» (с оттенком намерения).

Приверженность (лояльность) — это социально-психологическая установка, которая характеризуется доброжелательным, корректным, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, компании в целом; осознанным выполнением своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании; а также соблюдением норм, правил и обязательств, в том числе и неформальных, в отношении руководства, сотрудников и компании в целом^[2].

Можно говорить о трех видах приверженности:

• • эмоциональной (сотрудники остаются в организации, потому что они этого хотят — «Всю жизнь стремился работать в Газпроме, и вот я здесь», «Здесь такие хорошие люди работают, никуда не хочется уходить»);
• • текущей (сотрудники остаются, потому что нуждаются в компании, им выгодно остаться — «На данный момент меня все устраивает, не хочу ничего менять», «В других местах не лучше»);
• • нормативной (сотрудники чувствуют, что должны остаться — «Не могу сейчас уйти, так как на меня завязаны важные проекты, я не могу все бросить и подставить своих коллег»)^[3].

Один из российских исследователей лояльности, К. Харский, предложил следующую трактовку понятия лояльности: «Лояльность сотрудника — это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника — это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника — осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим»^[4]. Понятно, что противоположным лояльности качеством служит нелояльность. Она связана с внутренним сопротивлением работника порядкам и ценностям той организации, где он работает. Существуют три уровня нелояльности.

• 1. Демонстративная нелояльность. Открытая нелояльность проявляется во лжи, высмеивании, надругательстве над ценностями, убеждениями, которые важны для компании. Нелояльные сотрудники отрицательно влияют на остальных членов организации, разрушая единство, подрывая убеждения и ценности остальных сотрудников, порождая сомнения в целесообразности тех или иных действий.
• 2. Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью выполняет требования и правила организации, опасаясь наказания за нарушения правил или ожидая вознаграждения. В присутствии руководства такие люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, явным образом не оспаривая распоряжения начальства, но исподтишка настраивая и провоцируя других на критику и возмущение. Данная группа часто распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни.
• 3. Нулевая лояльность. Нулевую лояльность демонстрируют новые сотрудники, поступающие на работу в компанию, но не информированные об особенностях ее корпоративной культуры. Они могут демонстрировать как лояльность, так и нелояльность, в зависимости от того, под чье влияние они попадут в начале своей деятельности в организации.

В свою очередь чувство приверженности также проявляется на различных уровнях.

Самый низкий уровень лояльности — уровень внешних атрибутов. Данный уровень подразумевает наличие у сотрудников компании лояльности только на поверхностном уровне: ассоциирование себя с организацией, использование корпоративной атрибутики и т. д. Внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. В этом случае сотрудники, что называется, «напоказ» потребляют товары, производимые своей организацией, расхваливают их. Если в компании принята униформа, они никогда не нарушают этот дресс-код.

Второй уровень лояльности — общепринятая лояльность. Это лояльность на уровне поведения и поступков. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особые стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия. Сотрудник просто копирует принятое в компании поведение. При этом он ведет себя в соответствии с общими требованиями и правилами не потому, что боится наказания, а исходя из своего положительного отношения к компании. На этом уровне может возникать проблема выраженной лояльности сотрудника к своей группе (соблюдение традиций и правил своего подразделения или своей неформальной группы), но не ко всей организации.

К этому же уровню также относится и такой феномен, как «лояльность за деньги». Преданность такого сотрудника могут легко перекупить.

Третий уровень — лояльность на уровне ценностей и убеждений. Это максимальная степень лояльности для большинства людей, «не растворившихся» в организации. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушению правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем организации, настроены на нововведения и разработку конструктивных предложений. Харский отмечает, что хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т. п. При этом автор подчеркивает, что компании достаточно, чтобы лояльных на уровне убеждений было около 10—15% сотрудников, в первую очередь — высшее руководство. Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым «к внешним воздействиям», таких сотрудников трудно переманить большей заработной платой, они откажутся вести тайные переговоры, будут заботиться о благе своей компании.

Однако если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться, и внутри компании может появиться непонимание и противоречие между теми, кто перестроился, и теми, у кого данное желание не возникло.

Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Она возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Следует считать, что известная японская система пожизненного найма как раз и способствовала возникновению наивысшего уровня лояльности. Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие, она — само собой разумеющееся обстоятельство. Успехи японских фирм доказали, что в условиях неопределенности эффективным способом координации деятельности становится уверенность в том, что сотрудники разделяют одни и те же ценности, нормы, цели и отличаются выраженной приверженностью по отношению к своей организации. Японские организации характеризуются тем, что персонал максимально идентифицирует себя с компанией. Приверженность персонала в клановой семейной организации.

(свойственной восточным компаниям) базируется на длительном найме, участии в принятии решений, ротации деятельности (сотрудник лучше понимает механизм работы компании), на поощрении частных и прямых связей (постоянные совещания, участие в церемониях, неформальные встречи в барс после работы¹), на активном использовании групповой работы.

Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Работа по обретению лояльности высших уровней носит длительный и циклический характер. Сначала необходимо провести диагностику уровня лояльности. На основании полученного результата разрабатывается программа по повышению лояльности, направленная на укрепление доверия по отношению к организации, выстраивание доброжелательных и справедливых отношений между сотрудниками и руководством, повышение степени удовлетворенности персонала. Программа развития лояльности также может включать в себя корректировку долгосрочных и краткосрочных целей организации, ценностных ориентиров.

Зачем вообще формировать приверженность персонала организации? Приверженный сотрудник остается верен своей фирме в тяжелые времена, ответственно относится ко всему, что связано с компанией (не разглашает ее коммерческие секреты, не распространяет о ней негативную информацию), прилагает значительные усилия для решения поставленных задач и делает часто больше того, что требуется по должностной инструкции. В целом приверженность персонала организации способствует повышению ее эффективности.

Говоря о необходимости повышения эффективности деятельности организации, необходимо определить те факторы, которые могли бы способствовать этому. Данные факторы можно разделить на две группы: одни зависят от действий руководства организации, а другие напрямую связаны со спецификой персонала, работающего в данной организации (табл. 17.1).

Таблица 17.1

Факторы повышения эффективности организации²

• 1 Такие неформальные беседы в баре после работы преследуют самые разные цели. Подвыпивший сотрудник может сказать в неформальной обстановке то, что не решится сказать в офисе, и эта откровенность не вызовет негативной реакции начальника. В неформальной беседе можно открыть начальнику глаза на истинную ситуацию в отделе. У начальника появляется возможность тет-а-тет высказать подчиненному замечания, не допустив публичного унижения, «потери лица» сотрудником.
• 2 Адаптировано по: Травин В. В., Магура М. Я., Курбатова М. Б. Модульная программа «Руководитель XXI века» (6 модулей). Модуль IV. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2005.

Как видим, большинство этих факторов имеет непосредственное отношение к формированию приверженности и лояльности персонала по отношению к своей организации и ее руководству. Выделим наиболее важные факторы, касающиеся лояльности персонала, но так сказать со знаком минус. Основными препятствиями на пути формирования приверженности и лояльности персонала являются:

• • неэффективная система материального стимулирования труда (отсутствие четких критериев оценки, непрозрачность системы компенсации, отсутствие связи между результатами и вознаграждением);
• • отсутствие заботы со стороны руководства о социальных проблемах персонала (отсутствие социального пакета, социальная незащищенность, отсутствие гарантий занятости персонала);
• • неэффективные коммуникации в организации (плохая информированность, сокрытие важной для сотрудников информации);
• • плохие отношения руководства и подчиненных (необъективность, фаворитизм, невыполнение обязательств со стороны руководства, отсутствие своевременного поощрения за результаты);
• • отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста, самореализации (низкий «стеклянный потолок», дискриминация по ряду признаков, кумовство);
• • отсутствие разделяемых большинством членов организации ценностей, убеждений, норм, т. е. невнимание руководства к управлению организационной культурой.

• [1] См.: Доминяк В. И. Понятие лояльность персонала: обзор литературы, 2000. URL: http://dominiak.by.ru.
• [2] См.: Там же.
• [3] См.: Meyer/. Р., Alien N.J. Commitment in the Workplace: Theory, Research and Application. Thousand Oaks, Sage Publications, 1997.
• [4] Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. URL: http://www.loyalty-expert.ru/lbooks.phtml.