Виды коммуникаций между руководителем

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Матричная (линейно-функциональная) структура характеризуется наличием хорошо и сбалансировано функционирующих как линейных (вертикальных), так и функциональных (горизонтальных) управленческо-коммуникативных связей между отдельными руководителями, структурными подразделениями и исполняющим звеном организации. В статичном состоянии такая система напоминает соты пчелиного улья, но во временном… Читать ещё >

Виды коммуникаций между руководителем (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

и подчиненными Руководитель-профессионал отличается, прежде всего, способностью выбора и адекватности соответствующим внешним и внутренним бизнес-факторам:

— структура организации;
— стили руководства;
— уровни руководства.

Виды структур организации Структура организации и стиль руководства эффективны в случае соответствия их специализации, этапу развития и актуальным задачам фирмы. С проблемой необходимости структурирования организации руководитель неизбежно столкнется в процессе ее производственного функционирования. В специальной литературе, как правило, рассматриваются три основных вида структуры организации, наиболее характерные, но коммуникативно-управленческим связям:

— иерархическая (линейная);
— дивизионная (функциональная);
— матричная (линейно-функциональная).

Иерархическая структура при передаче управленческих сигналов характеризуется преобладанием субординационных линейных связей от вышестоящего звена управления к нижестоящему. В максимально положительном варианте ее восприятия будет создавать у сотрудников ощущение патриархальной семьи, где вся ответственность лежит на человеке, ее возглавляющем. В отрицательном варианте эта же структура будет выглядеть, как жесткий механизм, низводящий живых людей до положения неодушевленных и безличных средств производства. Как правило, подобная структура применяется в организациях, где в силу производственной необходимости исключительное значение имеет единоначалие и соблюдение сотрудниками общей и трудовой дисциплины (организации производства различного вида товаров, строительства, транспорт и энергетика, охранные структуры и т. д.). Графически это изображено на рис. 8.6.

Как видно из представленной схемы, в такой организационной структуре все или почти все производственные вопросы решаются через привлечение вышестоящего звена нижестоящим, при этом практически не взаимодействуя друг с другом на одном уровне управления. Иерархическая структура организации.

Подчиненные подразделения

Рис. 8.6. Иерархическая структура организации

Дивизионная (функциональная) структура характеризуется преобладанием горизонтальных управленческих связей, но которым происходит взаимодействие между руководителями или подчиненными одного уровня. В позитивном варианте восприятие такой структуры будет создавать у персонала компании чувство единения общими целями и задачами, общей ответственностью за конечный результат труда, коллективистский подход в решении производственных проблем. В негативном варианте данная структура может способствовать развитию личной безответственности, стремлению переложить свои функции на плечи другого, самоустраниться, не раскрывая при этом свой потенциал в полной мере. Доминирование дивизионной структуры в системе управления наиболее наглядно отражено в организациях (а лучше сказать, в учреждениях и группах), где конечным результатом деятельности является какойлибо продукт творческого процесса (общественные организации, благотворительные фонды и акции, социально-политические движения, мероприятия и т. д.). В графическом исполнении такая структура представлена на рис. 8.7.

Из представленной схемы вытекает, что для принятия какого-либо решения каждое звено цени структуры имеет одинаковое значение и равную статусность. Эти решения характеризуются условием коллегиальности. При выпадении одного из звеньев конечный продукт все равно будет представлен и создан, хотя, возможно, он буде незначительным качественным показателем.

Рис. 8.7. Дивизионная (функциональная) структура.

организации

Матричная (линейно-функциональная) структура характеризуется наличием хорошо и сбалансировано функционирующих как линейных (вертикальных), так и функциональных (горизонтальных) управленческо-коммуникативных связей между отдельными руководителями, структурными подразделениями и исполняющим звеном организации. В статичном состоянии такая система напоминает соты пчелиного улья, но во временном факторе, из-за высокой мобильности взаимообразных коммуникационных связей, эта система может видоизменяться в зависимости от поставленной той или иной производственной задачи, технологического процесса и, соответственно этому, могут образовываться рабочие группы, как мозаика в детском калейдоскопе. От руководителя такой компании потребуется максимальное внимание, самодисциплина и высокие трудозатраты для координации успешного функционирования организации в целом. Зато и результаты будут замечательными. Матричная структура будет восприниматься персоналом в одном как улей, где каждый занят своим делом, а в другом — как хаос, где нет, не было и не будет порядка. Графически такую структуру можно видеть на рис. 8.8.

Па схеме видно, что линейные связи носят управляющий характер преимущественно односторонней направленности, а горизонтальные функциональные связи выполняют в основном коммуникативные задачи взаимодействия звеньев производственной цепи.

Кроме представленных выше основных структур управленческих связей, было бы целесообразно упомянуть еще об одном виде, который заслуживает внимания. Эту структуру определяют как " штабную" . Ее применение эффективно и наиболее целесообразно на начальном этапе соз;

Подчиненные подразделения.

Рис. 8.8. Матричная (линейно-функциональная) структура организации

дания организации, когда существует команда единомышленников. Стиль управления в этом случае, безусловно, лидерский. Существует единоначалие, по подготовка решения и разработка основополагающих стратегических задач происходит путем коллегиального творческого процесса. Управленческие вопросы решаются не, но типовым схемам администрирования, а путем согласования и коллективного принятия решений. Несмотря на недолговечность, из-за своей значимости этот период в жизни организации должен быть выделен и отражен в таких нормативных актах предприятия, как «Положение о структурных подразделениях», «Должностные инструкции руководящего состава организации», «Устав» и т. д. (рис. 8.9).

С течением времени, когда организация приобретает устойчивость на рынке, стабилизируются производственные процессы, необходимость в такой системе отпадает и тогда возникает потребность в переходе к линейно-функциональной системе управленческих связей. Па практике это влечет за собой пересмотр основополагающих положений нормативных документов и актов организации (устав, штатное расписание, инструкции, положения и др.), что делать совершенно необходимо. Этот болезненный процесс роста организации неизбежен, и поэтому относиться к нему следует соответственно.

Рис. 8.9. Штабная структура организации.

Справедливости ради нужно иметь в виду, что в чистом виде, изолированно друг от друга, данные структуры встречаются редко. Чаще можно видеть их различные комбинации, которые, динамично развиваясь, переходят одна в другую с течением времени в зависимости от той или иной производственной задачи, которая ставится перед организацией различными изменяющимися внутренними и внешними факторами. В то же время следует отметить, что в нашей стране в большинстве случаев традиционно используются структуры коммуникативно-управленческих связей с явным доминированием признаков линейности и иерархичности. Наследие ли это социалистического способа производства или более ранних отечественных традиций, условностей и законов в области организации трудового процесса, не является предметом для обсуждения в пределах данной книги. Факт остается фактом. И поэтому структурную схему организации и уровней руководства мы рассмотрим, исходя из данного наблюдения. В графическом виде это изображено на рис. 8.10.

Следуя логике представленной схемы, становится ясно, что каждому звену управления соответствуют свои цели, задачи, планы, обязанности и права. Соответственно, и мотивы в осуществлении своей трудовой функции у представителей разных уровней структуры организации различны. Поэтому и мотивация персонала должна отличаться одна от другой. Она не может быть универсальной и единой для всех, кроме наличия общей направленности к единой цели. Игнорирование, смешение или подмена этих внутрикорпоративных факторов может привести к нарушению коммуникативно-управленческих связей, дисгармонии производственного процесса, нестабильности и анархии в организации, увеличению числа стрессовых и конфликтных ситуаций и, как следствие, вообще к прекращению функционирования предприятия.

Рис. 8.10. Структурная схема руководящего состава организации.

Стадии управленческой деятельности

Все качественные изменения в организации сопровождаются изменением уровня руководства, сменой стадий управленческой деятельности руководителя. Этот объективный процесс обусловлен временными, качественными и количественными факторами жизнедеятельности организации. На первом этапе это коммуникативная стадия. В этом случае все делают всё в условиях «тусовки». Все друг друга знают, взаимоотношения уже давно и прочно налажены, роли распределены и нет необходимости соблюдать субординацию.

С ростом организации и увеличением числа сотрудников наступает второй этап. Руководитель уже не может, да и не должен общаться и взаимодействовать со всеми сотрудниками, коммуникативная стадия управленческой деятельности сохраняется на уровне отделов. А на уровне первых лиц дополняется информационной стадией. Это значит, что руководство определяет круг вопросов и периодичность поступления информации. Эта стадия сопровождается процессом создания информационной системы внутри организации. Начальники отделов начинают играть роль «адаптеров» и «проводников» информации снизу вверх и обратно.

Финансовая стадия управленческой деятельности руководства характерна для крупных организаций, в которых руководитель контактирует лишь с крайне ограниченным кругом лиц, как правило, не превышающим десяти человек, а информацию получает в стандартизированном и обобщенном виде (для всестороннего воссоздания целостной картины развития и функционирования организации). В дополнение хотелось бы отметить, что именно в таких организациях наиболее предметно встает задача целенаправленного создания позитивного имиджа руководителя как одного из инструментов административного управления.

В современных динамичных условиях отечественного бизнеса абсолютное большинство организаций малого и среднего звена (а в некоторых случаях и крупные предприятия) настолько стремительно проходят все этапы развития, что не успевают закрепить и освоить произошедшие изменения. Это состояние может грозить неприятными последствиями для дела. Например, может не оформиться информационная система, или руководитель высшего звена будет брать на себя функции начальников отделов, стремясь сохранить коммуникативную стадию управленческой деятельности, решая задачи, не свойственные его статусу, распыляясь по мелочам, упуская время и стратегически важные дела. В результате этого процесса атмосфера и обстановка в успешно развивающейся организации будет восприниматься самими сотрудниками как хаотическая, нестабильная, нервирующая. То есть в этом случае сложившийся имидж такого руководителя будет явно демотивирующим фактором для продуктивной работы персонала.

Стили руководства

Эффективность руководства в значительной мере зависит от его стиля. Под этим понятием понимаются «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя»^[1].

Традиционно в специальной литературе, посвященной проблемам менеджмента и психологии профессиональной деятельности, выделяют три основных блока типов стилей руководства. В различных источниках им дают разные названия и определения, хотя суть содержания понятий при этом не изменяется. Это:

• авторитарный (автократический, диктаторский, директивный и т. д.);
• демократический (парламентарный, «метод длинных вожжей» и т. д.);
• отстраненный (анархичный, либеральный, попустительский и т. д.).

Зарубежные источники отмечают, что большинство руководителей на предприятиях используют автократические методы руководства людьми. Это считается оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированные и тщательно подготовленные руководством мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора, скрытое или открытое сопротивление и даже саботаж исполнителей. Этот стиль характеризуется, прежде всего, наличием официальности в отношениях с подчиненными, отсутствием доверительности, нежеланием считаться с мнением работников и сопровождается повышенной конфликтностью не только в отношениях с отдельными подчиненными, но и целых рабочих групп. Лидер лично обращается к членам коллектива, чтобы узнать их позицию в удобном для себя порядке. Прерывает аргументацию говорящего, если считает ее неверной или несхожей со своей собственной позицией, давая понять каждому сотруднику его место, самостоятельно делает выбор из предложенных вариантов. Парадоксальным является тот факт, что авторитарный руководитель может добиться более высоких результатов в производительности труда работников, используя такие отрицательные с психологической точки зрения явления, как: агрессивную направленность деятельности личности работника, стресс-методы управления и т. д., правда, при этом практически совсем не берется в расчет, что за таким подъемом, как правило, всегда наступает период спада и депрессии. Работник порой просто не успевает восстановиться до уровня нормального трудоспособного состояния. И длительное его пребывание в таком производственном режиме, в конце концов, может привести к эмоциональному срыву и даже к потере здоровья. Сторонники применения этого стиля в управленческой деятельности нередко ссылаются на 3. Фрейда, аргументируя свою позицию его высказыванием о том, что «продуктивная работа отчасти является функцией выражения агрессивности по отношению к лидеру». При благоприятных обстоятельствах авторитарный руководитель будет восприниматься подчиненными как глава клана или семьи в патриархальном смысле этого понятия. В противном случае — как символическая фигура, олицетворяющая жесткость и бесчеловечность иерархической структуры.

На практике встречаются различные типы авторитарного стиля руководства. Рассмотрим некоторые наиболее характерные из них.

Диктаторский (рис. 8.11).

Данный тип стиля руководства характеризуется односторонней безоговорочной направленностью управленческой коммуникации непосредственно от руководителя к исполнителям, минуя средние и низшие звенья управления. Диктаторский тип стиля руководства.

Рис. 8.11. Диктаторский тип стиля руководства

(+) Бывает необходим и наиболее эффективен при решении оперативных, безотлагательных и кризисных профессиональных задач, когда любое промедление способно повлечь необратимые или катастрофические последствия.
(—) Практически недопустимо применение в продолжительном временном отрезке работы организации, так как может привести к распылению руководящей функции менеджера и потери им ориентации в решении стратегических задач.

Авторитарный (рис. 8.12).

Рис. 8.12. Авторитарный тип стиля руководства.

Этот тип стиля руководства является разновидностью предыдущего. Его отличие заключается в том, что к характеристикам первого стиля добавляется некоторая возможность корректировки решений руководителя первого звена управления — мнениями, рекомендациями других менеджеров. То есть они до некоторой степени имеют возможность влияния на управленческую коммуникацию. Выделен в отдельный тип классификации исключительно потому, что задачи, которые призван решать этот стиль, носят совершенно иной характер, чем в предыдущем случае.

(+) Бывает необходим и наиболее эффективен при решении оперативных и безотлагательных задач, возникающих па самой первой стадии организации работы предприятия, когда от скорости прохождения решения от первого звена до последнего, участвующего в производственном процессе, зависит успешность в подъеме и становлении организации как структурного конкурентоспособного участника рынка. (—) Аналогично предыдущему случаю.

Дисциплинарный (рис. 8.13).

Рис. 8.13. Дисциплинарный тин стиля руководства.

Дисциплинарным этот тип стиля руководства организацией специалистами назван по аналогии с армейским или командирским (еще его называют иерархическим). Он характеризуется односторонней безоговорочной направленностью управленческой коммуникации, строго следуя иерархии управления.

(+) Необходим и наиболее эффективен в организациях, где в силу производственных условий очень большое значение имеет дисциплина труда, непрерывность производства и четкое разграничение функциональных обязанностей на всех уровнях технологического процесса, где не бывает или практически не бывает промежуточных этапов в создании продукта, а весь результат работы организации можно оценить и определить только на окончательном этапе. Организация функционирует как единый механизм.
(—) В силу своей природы такой тип стиля руководства не предполагает высокого уровня креативности в организации. При возникновении кризисных ситуаций, форсмажорных обстоятельств или при неожиданном выпадении одного из звеньев цепи на решение проблем затрачивается неоправданно значительное количество времени. В этих условиях представленный тип неэффективен. Кроме того, есть опасность разрыва коммуникации или представления неистинного, искаженного объема и качества информации на различных отрезках технологической цепи.

Названия, данные каждому из этих типов стилей управленческой деятельности, весьма приблизительны и, в сущности, не играют значительной роли для понимания сути их характерных черт и различий. Применение авторитарного стиля руководства проходит двойной путь: от менеджера к подчиненному, а затем от них — в виде обратной связи — о принятии или отторжении этого стиля. А вот характер ее сущности может быть норой неоднозначным и непредсказуемым.

Современные отечественные и зарубежные ученые исследователи проблем управления, психологии и социологии все больше убеждаются в том, что на предприятиях не хватает «человеческого лица». Это означает, что всем руководителям, начиная с самого верхнего звена управления и кончая «низовым», нужно менять стиль управления и внедрять персонифицированные отношения с работниками. Современные управленцы часто упрекают исполнителей за то, что у них отсутствует «менеджерское отношение» к труду, творческое начало в работе. В этой связи возникает вопрос: как можно этого ожидать при стиле управленческой деятельности руководства, самой своей сутью низводящей простых сотрудников до уровня слепых исполнителей? Реальная ситуация такова, что подчиненный, возможно, и хочет быть и активным, и полезным, и нужным своей организации, но ему, как правило, отказывают в творчестве. Мнения некоторых практиков современного управления сводятся к тому, что они рекомендуют руководителям компаний использовать для улучшения отношений с персоналом стили менеджмента из блока демократических типов при условии, когда это не противоречит требованиям производственной необходимости. Эти стили предоставляют значительную свободу творческим людям, новаторам, исследователям, изобретателям и пр., а также представителям тех профессий, где креативность является неотъемлемой частью успешного производственного процесса. Это могут быть журналисты, специалисты в области РR, ІТ, рекламы, дизайнеры, имиджмейкеры и т. д. Демократический стиль руководства главной своей чертой имеет наличие постоянного контакта с людьми. Лидер, придерживающийся его в своей работе, характеризуется склонностью к делегированию власти и коллегиальным подходом в отношении обсуждения важных производственных вопросов. При данном стиле приветствуется и поощряется самостоятельность и неординарность мышления у персонала, а также их решительность при принятии па себя ответственности в силу своей компетентности. При таком стиле, как правило, в организации отсутствует агрессивность у сотрудников по отношению друг к другу, конфликтные ситуации и стрессы в производственном процессе сведены к минимуму и, как правило, носят локальный и непродолжительный характер. Любые творческие начинания, инициатива и устремленность на общие цели и задачи, а также дружелюбие у исполнителей приветствуется. Имидж такой компании носит ярко выраженную направленность на потребности и интересы клиента. Все члены коллектива высказываются в свободном порядке, каждый аргументирует свою позицию и концепцию. Менеджер участвует в дискуссии наравне со всеми, а выбор решения осуществляется, исходя из победившей среди экспертов точки зрения. Руководитель, использующий преимущественно данный стиль управленческой деятельности, может восприниматься в одном случае как заботливый, мудрый старший товарищ, в другом — как человек, не способный проявить последовательность и твердую волю.

Целесообразно обратить внимание на следующие характерные типы демократического стиля управленческой деятельности и руководства.

Полудемократический (рис. 8.14).

Рис. 8.14. Полудемократический тип стиля руководства.

Представленный здесь тин стиля руководства еще называют «штабным». Он характеризуется тем, что, в отличие от предыдущих рассмотренных случаев, в управленческой коммуникации уже появляются элементы взаимодействия, а не просто одностороннего действия. На уровне руководства присутствуют коллегиальный подход в обсуждении производственных вопросов и принятии по ним решений, хотя вся ответственность возлагается на вышестоящее руководство. Но при этом сохраняются субординационные отношения и иерархическая структура организации. Исполнительскому же звену исключительно отводится роль слепого орудия исполнения воли и распоряжений вышестоящих звеньев.

(+) Эффективность применения данного типа стиля управленческой деятельности наиболее высока в организациях, где производственный процесс носит комбинированный характер, когда результаты творческого труда, креативный продукт, нуждаются в реальном, материальном воплощении в виде физически ощутимого продукта. Это различного рода конструкторские бюро, научно-производственные объединения, некоторые наиболее крупные рекламные и РR-агентства, издательства и т. д.
(—) В силу производственного дуализма при такой организации труда существует предрасположенность к возникновению конфликтных ситуаций между сотрудниками одной организации. Например, в некоторых случаях возникает конфронтация между менеджером, отвечающим за качество дорогостоящей продукции и руководителем, отвечающим за реализацию этого товара, так как сталкиваются их интересы. Руководитель верхнего звена управления в такой ситуации оказывается в большом затруднении: как найти нужную линию поведения, поскольку на него будут направлены влияния его подчиненных с прямо противоположными интересами. Для успешного решения проблемы потребуются не столько логико-аналитические выкладки и аргументы, сколько коммуникабельность во взаимодействии со своей командой и даже ловкость в умении поставить задачу, быстрота ответов, красноречие и т. п. приемы.

Демократический (рис. 8.15).

Рис. 8.15. Демократический тин стиля руководства.

Характерной чертой представленного типа стилей руководства является истинное, а не декларируемое взаимодействие всех участников производственного процесса в обсуждении, подготовке и реализации того или иного решения вне зависимости от статусного расположения на иерархической лестнице. При этом коллегиальность полная или почти полная. Это команда единомышленников. Но во время самой реализации принятого решения ответственность распределяется в соответствии с компетенцией и квалификацией сотрудников, участвующих в проекте.

(+) Данный тип стиля управленческой деятельности в настоящее время хорошо представлен в организациях и учреждениях, результатом деятельности которых является продукт с большой долей креативной составляющей, если не целиком состоящей из нее. Это могут быть различного рода учреждения, образовательные структуры, политические партии, общественные объединения и т. п.
(—) В организации с таким типом стиля управленческой деятельности всегда присутствует вероятность образования наряду с формальной лидерской управленческой группой, которая обладает всеми соответствующими полномочиями, правами и обязанностями, равноценной ей по своему сущностному содержанию неформальной группы. Такая своего рода оппозиция может привнести деструктивизм в процесс работы организации.

Позиционарный (рис. 8.16).

Рис. 8.16. Позиционарный тип стиля руководства.

Строго говоря, данный тин стиля управленческой деятельности к демократическому блоку можно отнести весьма условно. Руководители, прибегающие к нему, на самом деле могут исповедовать какие угодно другие стили и методы, прикрывая их псевдодемократическим стилем, при этом демонстрируя или позиционируя себя как приверженцев передового и нового. Тем не менее, мы будем рассматривать этот тип стиля и именно в этом спектре, так как:

• в этом случае обязательно присутствуют все характерные признаки демократического типа стиля руководства;
• вне зависимости от истинных целей руководителя" прибегнувшему к данному стилю, он является предвестником неизбежной трансформации старого стиля управленческой деятельности, т. е. возникает классическая ситуация перемен, когда «верхи не могут, а низы не хотят…» .
(+) К позитивным факторам позиционарного типа можно отнести то, что с его помощью организация в целом может избежать или, как минимум, амортизировать конфликтнокризисную производственную ситуацию, либо ее последствия (например, забастовки подчиненных, стачки, голодовки и т. п.), смягчить остроту противоречий между руководящим составом и подчиненными сотрудниками. Нередко на практике случается, что ошибки исполнения принятого решения обнаруживаются только на стадии его реализации или завершения. Это происходит потому, что руководитель не всегда в состоянии увидеть просчеты в своих выводах и заключениях и это прямой путь к конфронтации. Научно доказано, что эффективным может быть только такое решение, которое принимается как руководителем, так и самим исполнителем с учетом качества этого решения. И вот именно здесь находится законное место применения указанного тина стиля управленческой деятельности.
(—) Возможны варианты нарушения взаимоотношений между управленческим и исполнительским звеньями организаций, когда руководитель внимательно выслушивает высказывания подчиненных или делает вид, что слушает с целью отвергнуть эти предложения, несмотря на их инициативу по улучшению решений. А затем, по прошествии некоторого времени, прибегает к использованию ранее предложенных чужих улучшений, выдавая их за свои. Нет более эффективного способа подавить инициативу подчиненных и, с точки зрения интересов учреждения, подобный поступок является уничтожением самого ценного его достоинства — морального духа коллектива. Психологическим последствием такого подхода к работникам является возникновение отрицательной мотивации к труду.

Еще один блок стилей управленческой деятельности, который является в пашем рассмотрении, — это либеральный (отстраненный, попустительский, анархический и пр.). Несмотря на явный негативизм этих типов управления, они нередко встречаются на практике в некоторых организациях. Там имеют место:

— наниоратские отношения;
— согласие у руководства с мнением подчиненных;
— слабое распределение обязанностей;
— отсутствие целеустремленности;
— наличие у руководителя неуверенности в себе при принятии ответственных производственных решений;
— весьма велика вероятность возникновения конфликтов без конструктивного их решения.

Как правило, в таких организациях руководитель не вмешивается в порядок и содержание групповой дискуссии экспертов. Аргументация каждого эксперта заслушивается полностью, вне зависимости от качественных показателей предлагаемого решения. Лидер не высказывает своей позиции и, в лучшем случае, задает вопросы. Обсуждения и совещания носят сумбурный характер, отклоняются от заданной темы, переходя на малозначительные и второстепенные детали. В результате резолюция не принимается вовсе, либо для этого тратится неоправданно значительное количество времени. Решение лидер принимает единолично, часто в отрыве от альтернатив, выработанных в процессе обсуждения проблемы. Оно либо самостоятельное, либо принимается, когда руководитель идет по пути наименьшего сопротивления, на поводу у кого-то одного или группы лиц. Такие решения часто носят бессистемный характер и противоречат одно другому (например, предыдущему).

В одном случае руководитель будет восприниматься подчиненными как прогрессивная личность, способная принять все точки зрения и не зажимающая инициативу, в другом случае как равнодушный, самоустраняющийся субъект. Психологической причиной этого является проявление стереотипов мышления и инерции у руководителей, страх перед ответственностью при принятии того или иного решения, боязнь совершить промах или ошибку. Отсюда стремление самоустраниться и предоставить все воле случая. Парадоксом является и то, что многие высококвалифицированные менеджеры просто оказываются нечувствительными к внешним переменам, от которых в сущностной степени зависит деятельность фирмы. Практикой подтверждено, что в любой организации существует стандартный набор привычек решать проблемы определенными, хорошо отработанными способами. Поэтому руководители не стремятся находить новые средства решения во вновь возникающих проблемах, а большинство из них и вовсе не хотят никаких изменений, так как понимают, что перемены требуют больших усилий как со стороны руководителя, так и со стороны персонала. Для такого руководителя в личностном плане это чревато тем, что в недалеком будущем он со своим стереотипным отношением к новым проблемам будет находиться в отрыве от действительности и станет совсем неэффективным, что с неизбежностью отразится на его индивидуальной карьере. Что касается организации, то она будет стремиться избавиться от таких руководителей. В противном случае она перестанет быть конкурентоспособной. Тем не менее, с объективной точки зрения, когда возникает такая ситуация в организации, как и при любом другом кризисе, можно говорить о присутствии некоторого положительного аспекта. Речь идет о возникновении объективных причин выхода из стагнации в процессе жизнедеятельности организации и необходимости изменений в структурных и ситуационных условиях существования фирмы. Неизбежность преобразований тем более становится очевидной, чем глубже укореняется кризис в управленческой деятельности руководства.

Ниже предлагаются три схемы (рис. 8.17—8.19).

Рис. 8.17. Либеральный тип стиля руководства.

Рис. 8.18. Попустительский тип стиля руководства.

Рис. 8.19. Отстраненный тип стиля руководства.

Все три типа стиля управленческой деятельности, представленные здесь, по своей сущности являются одним и тем же типом. При всей своей видимости сохранения структуры как единого организма они ею, строго говоря, не являются, так как не предполагают ответственного руководства в обсуждении, принятии, продвижении и исполнении производственных решений, направленных на результат труда. Друг от друга они отличаются лишь разницей в позиции руководителя. В первом случае менеджер выступает как равноправное и равнозначное звено, без принятия на себя ответственности. Во втором — имеет совещательный статус и идет на поводу у обстоятельств. В третьем — он вообще устранен или самоустранен из производственного процесса, выступая в роли «свадебного генерала», и занимает созерцательную позицию.

(+) К позитивным факторам в этой ситуации можно отнести то, что эти стили руководства позволяют максимально использовать творческий потенциал коллегиального подхода в решении производственных задач. Креативная компонента коллектива никоим образом не подавляется авторитетом руководства организации. Здесь можно с наибольшей эффективностью применять, например, такие инновационные методы поиска решения, как «мозговой штурм» и аналогичные. Единственное, что стоит не забывать, так это — временной фактор, который при значительной продолжительности ситуации применения этих типов стиля руководства организации может сыграть отрицательную и даже разрушительную роль, о чем уже говорилось выше. Па короткий период времени данные типы бывает целесообразно применять на выходе из конфликтной производственной ситуации в послекризисный период. Это хорошо сглаживает остроту противоречий во взаимоотношениях между сотрудниками одной организации в условиях такой коммуникации, как «начальник — подчиненный» .
(—) Негативной стороной является то, что если появилась необходимость применения этих типов стилей управленческой деятельности, это подает сигнал для высшего звена управления (собственников) о необходимости поиска выхода из данной ситуации с помощью, например, небезызвестных из нашего прошлого «оргвыводов». Кроме того, может возникнуть прецедент искусственного создания в дальнейшем представителями неформальных лидерских групп персонала предприятия спекулятивных ситуаций, предрасполагающих к применению этих типов стилей руководства.

Как наиболее одиозный и деструктивный тип стилей руководства данного блока управленческой деятельности, можно рассматривать следующий случай (рис. 8.20).

Рис. 8.20. Анархический тип стиля руководства.

Данный тип является, как правило, следствием слишком затянувшегося попустительского или отстраненного типа стиля управленческой деятельности или каких-либо иных форс-мажорных кризисных управленческих ситуаций. Он характеризуется тем, что:

— изменилась полярность (направленность) управленческой коммуникации на прямо противоположную и фактически исполнительные звенья и звенья руководства поменялись местами;
— управленческая коммуникация напрямую фиксируется от исполнителей к руководителю, т. е. приобретает черты диктаторского типа руководства, только наоборот.
(+) С точки зрения жизнедеятельности организации, прямых позитивных факторов у данного типа мало. Их практически пет. К опосредованным можно отнести то, что наличие данного типа служит показателем глубокого и серьезного конфликта, протекающего как в открытой, так и в скрытой форме на начальной стадии.
(—) Основной негативной чертой этого типа, как и любой другой анархической системы, является невозможность конструктивного управления без радикальных изменений в организационной структуре, непредсказуемость общей коммуникационной ситуации, дестабилизация отношений и психологического морального климата, лихорадка или полная стагнация в производственном процессе. Если не принять срочных мер по стабилизации и переменам, ситуация окончательно может выйти из-под контроля и наступит агония предприятия.

Каждый стиль руководства имеет свои плюсы и минусы. Выбор того или иного стиля зависит не только от конкретной ситуации, сформированное™ коллектива, стоящих перед ним задач, но и от характера руководителя, его психологической, коммуникативной и квалификационной компетентности. Каждый стиль предъявляет свои требования к средствам, которыми пользуется лидер. Средства должны быть адекватны выбранному стилю. Например, если руководитель относится к «жесткому» типу и явно показывает, что сотрудники для него ничего не значат, и он рассматривает их только как обременительный «фактор издержек», то тем самым он весьма активно и действенно демотивирует сотрудников. Никакие в дальнейшем благие побудительные призывы такого руководителя не будут эффективны и не достигнут своей цели.

Представленные выше типы стилей управленческой деятельности руководителей и их основные характеристики весьма удачно отражены в так называемой управленческой матрице, впервые описанной в 60-е годы американскими психологами Р. Блейком и Д. Мутон^[2]

Представленную таблицу, которая является инструментарием по оценке качественных показателей эффективности организации с точки зрения управленческой деятельности, еще называют «решеткой менеджмента» (рис. 8.21). Так, о компаниях, находящихся в секторе 1.1, можно сказать, что здесь — неэффективный менеджмент и ленивые.

Рис. 8.21. Управленческая матрица (по Р. Блейку и Д. Мутону).

работники. В секторе 1.9 — основная задача компании — удовлетворить потребности персонала, своеобразный «клуб по интересам». Сектор 9.1 характеризуется девизом «Все для победы, несмотря ни на что», здесь к сотрудникам относятся как к необходимому одушевленному средству производства, без учета их целей и мнения. В средней части матрицы, в секторе 5.5 — находятся компании с относительно устойчивой производственной ситуацией, по без активного творческого и трудового энтузиазма сотрудников, отрабатывающих положенное рабочее время. Сектор 9.9 — почти совершенство, с идеальными условиями труда персонала, при высоком коэффициенте производительности, с эффективной системой управленческой деятельности.

В любой компании важнейшим вопросом является полномочность в принятии решений. Полемика среди современных менеджеров о том, нужно ли допускать простых работников к участию в принятии решений, не прекращается до сих пор. Многие управленцы придерживаются мнения, бытовавшего еще во времена основателя американской научной школы управления Ф. У. Тейлора: «Пускай рабочий думает, но не решает». Далеко небезызвестный американский социальный психолог Д. Мак-Грегор заявлял, что «…если работникам позволят влиять на решение, их касающееся, то скоро они захотят участвовать в таких решениях, до которых им нет дела»^[3]. Тем не менее, современные научные разработки содержат противоположные выводы и рекомендации. Многие управленцы понимают, что персонал исполнительского звена способен к изобретательской деятельности, и организация очень много теряет, лишая простых работников творческого отношения к труду. Ученые предлагают более современные и полные параметры стилей руководства. Например, Т. Коно^[4] построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. В соответствии с его концепцией целесообразно выделить новаторско-аналитический (партисинативный или соучаствующий), новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства. В своей работе он делает вывод о том, что только партисинативный стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции. Основными чертами этого стиля являются: доверительное отношение между руководителем и подчиненными, основанные на взаимном уважении; коллегиальность в разработке и принятии организационных решений, планирование и осуществление производственных изменений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий автономно разрабатывать и формировать новые идеи и т. д. Как мы видим, соучаствующий стиль корреспондируется с рассмотренным нами ранее демократическим стилем.

Однако при всей своей привлекательности и видимой универсальности для использования этот стиль требует соответствия определенным условиям, которые включают три группы факторов:

• характеристику руководителя;
• характеристику подчиненных;
• характеристику задач, стоящих перед организацией.

Руководитель должен обладать: уверенностью в себе, высоким интеллектуальным и образовательным уровнем, умением ценить способности и предложения подчиненных, ориентацию на оценку с их стороны и ожидания от них креативных решений, развитыми морально-этическими качествами и т. д.

Параметры персонала: высокий уровень профессионализма, выраженная потребность в независимости, стремление к личностному росту и творчеству, интерес к работе, ориентация на саморазвитие и перспективные цели, стремление к равенству в отношениях и пр.

Характеристика организационной (групповой) задачи: предполагается множественность решений, требуется глубокий теоретический анализ и высокопрофессиональное исполнение, выполняется средними по напряженности усилиями.

Основными препятствиями для партисинативного (соучаствующего) стиля управления являются:

• отстраненное и высокомерное поведение руководителя, нежелание делиться властью с подчиненными;
• низкий профессиональный уровень персоната, боязнь ответственности и самостоятельности в реализации принятых решений;
• плохое информационное обеспечение организации, что мешает выработке необходимых решений;
• недостаток организационных стимулов (отсутствие верной и адекватной мотивации и заинтересованности для включения в процесс соучастия);
• дефицит времени, отводимого для выполнения задания;
• специфика самой задачи, требующей для своего решения более жестких методов руководства.

Из вышеизложенного со всей определенностью следует, что стиль руководства, взятый сам по себе, без учета конкретных условий его реализации еще ничего не решает. Это справедливо по отношению ко всем типам стилей управленческой деятельности. Стили руководства всегда должен быть соотнесен с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его особенностями.

[1] Русаликова А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л., 1980. С. 101.
[2] Кунц О. Доппел С. Управление. Системный и ситуационный управленческих функций. Т. 2. Ч. 6. М., 1981.
[3] McGregor D. The human side of enterprise / D. McGregor. N.Y., 1960.
[4] Коно T. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой