Защита от стратегических рисков

Подпрограмма защиты от стратегических рисков почти также важна, как и работа с фатальными рисками. Это управление рисками высшего руководства фирмы, т. е. почти всегда риски ошибок при принятии стратегических решений и исполнении решений такого типа. Понятно, что конечная ответственность за фирменный риск-менеджмент лежит на высшем линейном руководителе, но в сфере стратегических рисков это не конечная, а каждодневная непосредственная ответственность.

Номенклатура стратегических рисков каждой фирмы уникальна и секретна. Многие из стратегических рисков еще и фатальны. Угрозы стратегического характера могут исходить и извне, и изнутри фирмы. Источниками угроз и возможностей могут являться не только члены высшего руководства, но и многие другие лица и объекты, располагающиеся на разных уровнях разных иерархий.

Чем более агрессивна и быстра в развитии конкретная отрасль и чем амбициознее руководство фирмы, тем больше потенциал возможных ошибок в управлении. Вероятность таких ошибок образует совокупность рисков, которую объединяют общим названием «стратегический риск». Для успешного управления фирмой ее руководители должны четко представлять себе свой стратегический риск. Это значит учитывать возможность наступления неожиданного события, снижающего способность управляющих своевременно и качественно разрабатывать стратегию управления фирмой, внедрять принятую руководством стратегию управления. Подсистема риск-менеджмента — часть стратегического управления фирмой и на этапе принятия решений, и на этапах обеспечения выполнения принятых стратегий. Особое положение риска состоит в том, что любое его проявление угрожает самой сердцевине организации в среднеи долгосрочной перспективе.

Постоянно обновляющийся фундаментальный сборник инструкций для банковских ревизоров, который уже несколько десятилетий ведется Офисом контролера валюты США, описывает уровни стратегического риска (табл. 5.5)К С некоторыми уточнениями подобные описания подходят большинству коммерческих организаций (хотя бы для начала).

Таблица 5.5.

Стратегический риск по описанию сборника инструктивных материалов

Офиса контролера валюты

¹ Comptroller’s Handbook. Community Bank Risk Assessment System. OCC. Washington. D. С. P. 33.

Понятно, однако, что реальная картина рисков организации в три колонки не располагается. В жизни организации имеют не полный набор по одной колонке критериев, а некий смешанный набор из разных колонок. Совокупную оценку стратегического риска в данной организации можно получить, используя эту таблицу как типовую карту и добавив балльную оценку. Природа стратегического риска оценивается компаниями не как объективная реальность, а скорее как совокупность субъективных точек зрения лиц, принимающих решения. Для выявления этих точек зрения можно применять метод неформатированных интервью, в процессе которого задаются абстрактные вопросы, требующие спонтанных и абстрактных ответов:

• 1. Если бы вы могли побеседовать с оракулом, видящим будущее, какие вопросы вы задали бы ему о вашей фирме?
• 2. Каков сценарий наилучшего возможного исхода стоящей перед вами и фирмой проблемы?
• 3. Каков сценарий наихудшего исхода?
• 4. Если бы вы уходили на пенсию, что бы вы хотели, чтобы уважаемые вами коллеги считали вашим наследием?
• 5. Существуют ли в вашей организации серьезные противодействия переменам?

Эти вопросы сформулированы так, чтобы побудить людей говорить о своих убеждениях, страхах, надеждах, о том, как они видят природу своих организаций, об ограниченностях и возможностях этих организаций. Анализ ответов на них позволяет выяснить те категории, на которые делятся эти лица и факторы, формирующие программу их действий. Затем можно сравнить фактические программы действий лиц, принимающих решения, с официальной программой развития формально принятой в данной организации. Заметим, что информация о том, что на самом деле думает и как оценивает ситуацию и перспективу высший руководитель организации, почти всегда является секретной, что риск-менеджеры должны учитывать и обеспечивать при проведении обследований рискового ландшафта и анализе рисков. Сопоставление различных параметров рисков, получаемых из мнении сотрудников, с мнением высшего руководителя — это важный источник аналитической информации.

Рассмотрим причины и источники возникновения стратегических рисков.

• 1. Операционные риски — возможности незапланированных и нежелательных остановок производственного процесса фирмы. Они в той или иной степени угрожают любой фирме. В своем нормальном состоянии операционные риски не являются стратегическими. Любой руководитель в рамках своей каждодневной работы должен устранять их по мере проявления заметной угрозы. Операционный риск может стать стратегическим, если удар будет слишком сильным. Стратегия ведения бизнеса в конкретной фирме может существенно влиять на общую экспозицию по операционным рискам.
• 2. Возможность ослабления активов фирмы. Активы обеспечивают денежные притоки в фирму. Ослабление активов означает сокращение величины этих притоков, что имеет системное влияние на фирму. Этот вид риска так же, как и предыдущий, с одной стороны, влияет на способность осуществлять стратегию, а с другой — сам находится под влиянием качеств принимаемой стратегии конкуренции. Особенно важны в данном направлении деградация рыночной стоимости активов, ущерб правам интеллектуальной собственности и физическая деградация (неосознанный и неамортизированный износ) активов. Финансовые риски фактического уменьшения или завышения предполагаемой стоимости активов особенно опасны, так как их трудно обнаружить до того, как потребуется использовать актив как средство обеспечения заемных фондов. В этом случае актив подвергается неблагоприятной (пессимистической) оценке со стороны заимодавца, покупателя, арендатора, инвестора и т.и.

Стратегия фирмы будет полагаться на предполагаемую стабильно высокую стоимость активов, а их реализация будет производиться по значительно менее устойчивой текущей рыночной стоимости. Это чревато очень высоким риском и крупными потерями. Чрезмерная опора на заемные средства в таких случаях может быстро привести фирму к банкротству. В подобных случаях велика возможность длительного сокрытия проблем злонамеренными или испуганными руководителями. Снижение фактической стоимости активов может произойти внезапно не только по причине аварий, но и по причинам их резкого морального старения из-за новых изобретений и ноу-хау или разглашения ключевой информации. Ошибки в страховании и амортизации также могут привести к снижению экономической производительности активов, а стало быть, и их реальной стоимости.

3. Копкреиция — серьезный источник стратегического риска. Этот вид риска и адекватные действия руководителей подробнейшим образом изучены в уже упоминавшемся исследовании гарвардского профессора М. Портера^[1].

В отличие от упомянутых трех источников стратегического риска репутационный риск сам по себе не является источником риска. Он скорее следствие избыточного риска, неосмотрительно принятого фирмой по другим направлениям. Это утрата веры потребителей в способность фирмы выполнить обещанное. Последствия реализации этого риска быстрее прочих могут привести к коллапсу фирмы. Многих проблем и даже катастроф можно избежать, если натренировать всех руководителей на чувствительность к симптомам раннего оповещения о возможном стратегическом риске. Руководителям каждой фирмы стоит коллективно обсудить эту симптоматику и выработать более подробные и специфичные контрольные списки симптомов. Этот список следует время от времени (в связи с серьезными нововведениями) пересматривать и уточнять.

Есть нечто общее во всех аспектах стратегического риска: в большинстве случаев он начинается или заканчивается неправильными действиями руководящего состава. Руководители фирм, которые сталкиваются с обострением стратегического риска, должны иметь в виду, что неправильные действия и ошибки управляющий персонал допускает только при одновременном присутствии трех условий: давления, возможностей и оправдания, которые, действуя вместе, создают соблазн «легкого» решения проблемы. Не вникая в психологические детали поведения людей в стрессе, отметим, что в успешно развивающихся фирмах забота о благосостоянии и моральном комфорте сотрудников вообще и руководящих кадров в особенности является важным приоритетом высшего руководства. Стратегические ошибки принятия решений на высшем уровне управления организацией могут сокрушить ее, но за них риск-менеджер как таковой отвечать не может. Хотя и здесь имеющиеся у него опыт и квалификация в обнаружении и анализе опасностей могут пригодиться. Отсюда следует, что рискменеджер находится в первых рядах помощников высшего руководства.

Стратегия содержит в себе переход из современного состояния в желательное достаточно отдаленное будущее. Первый шаг в осознании и описании этого перехода состоит в анализе этапов жизни фирмы, продукта и рыночной ниши сегодня и в прогнозируемом будущем. Планы защиты фирмы от стратегических рисков не всегда успешны. Причины подобных неудач можно представить следующим образом.

• 1. План не может быть линейным, одномерным, негибким.
• 2. Нельзя пользоваться типовыми планами, планами других организаций, планами прошлых лет без их тщательного уточнения под современные и будущие параметры организации.
• 3. План должен быть дотошно испытан заранее.
• 4. Внедрение плана должно придирчиво и своевременно контролироваться.
• 5. Высшее руководство организации должно активно участвовать в разработке и реализации.

• [1] Портер М. Конкурентная стратегия. М., 1994.