Связь стратегического и тактического планирования

Стратегическое планирование рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование — процессы неравнозначные. Стратегия — это не столько функция времени, сколько выбор направления развития. Она не просто сосредоточена на некотором периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Если направление развития избрано, то в дальнейшем главным становится тактическое планирование.

Термин «тактика» — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Таким образом, тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, т. е. является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Каковы же основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния, т. е. разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Другие различия:

• • принятие решения на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
• • за выполнением тактических решений легче наблюдать, в них меньше риска, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• • тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах;
• • для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например, планирование производства, планирование маркетинга и т. п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации. Таким образом, деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов.

Первый этап. Фирма проводит исследование внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, оценивает реальное положение фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности, формулирует миссию и комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап является этапом стратегического анализа.

На четвертом этапе планирования происходит выбор одной из возможных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• • что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• • каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

Руководство фирмы сопоставляет желаемые показатели и возможности фирмы, определяемые результатами исследования факторов внешней и внутренней среды, и устанавливает разрыв между ними. В дальнейшем, используя специальные методы, формулируются новые варианты стратегии.