Проектирование эффективных организаций. 
Интеграционные процессы в менеджменте

Проблемы перестройки организаций, с которыми сталкивается большинство менеджеров можно сформулировать следующим образом:

• · Каким образом нужно изменить структуру организации, чтобы ввести новую производственную линию?
• · Какие структурные изменения необходимо провести в организации, если её размер увеличивается в два и более раз?
• · Если конкуренция усиливается, как должна позиционироваться организация, чтобы успешно противостоять давлению конкурентов?
• · Каким образом компания может более эффективно использовать своих сотрудников, чтобы их вклад в успех компании существенно возрос?
• · Если корпорация приобрела другую компанию, каким образом нужно интегрировать ее, чтобы она органично включилась в деятельность компании-покупателя?

Если менеджеры не уделяют достаточного внимания проектированию целостной модели организации и ее различным элементам, даже небольшие изменения могут привести к непредсказуемым последствиям, снижающим эффективность работы.

Есть три принципа, которые должны учитывать менеджеры, принимая решения, связанные с проектированием организаций. Во-первых, организации — это сложные социальные системы. И решения, принимаемые менеджерами, — это не просто создание схем организаций, на которых показано, кто кому подчиняется, указаны названия работ, зоны ответственности и полномочия. Решения, принимаемые в процессе организационного проектирования, определяют стратегию организации, конкретизируют производственные процессы, влияют на производительность труда и ценности, которых придерживаются сотрудники организации. Более того, различные элементы организационной структуры взаимосвязаны, и изменение одного из них прямо или косвенно влияет на другие. Менеджер не должен изменять какие-то элементы организации, если не продумал, как это повлияет на остальное.

Второй базовой принцип проектирования организаций: структура организации динамична. Несмотря на то, что формальная схема организации может не меняться, структура организации — это не простой перечень того, кто кому подчиняется и в каких местах «организационной пирамиды» располагаются те или иные сотрудники. Системная модель организации — это соответствие и взаимодействие между ее различными элементами: обязанностями сотрудников, работой, которую они выполняют, формализованной системой подчинения и найма на работу, методами отбора и стимулирования сотрудников. Поскольку на организационной схеме представлены не все эти элементы, изменения в системной структуре организации могут произойти и тогда, когда схема организации остается неизменной.

Наконец, не существует какого-то единственного наилучшего способа проектирования организационной структуры. Исследования показали, что, чем больше мы знаем о конкретном типе организаций, тем меньше оснований предлагать какой-то универсальный и оптимальный рецепт проектирования эффективной организационной структуры. Нет такой структуры, набора подсистем, метода подбора персонала, которые бы подошли для всех без исключения организаций. Организации работают в различной внешней среде, применяют разные стратегии, у них разная продукция, ограничения и возможности. Более того, в них работают совершенно разные сотрудники, место которых в организационной структуре варьирует, и ими управляют менеджеры самых разных типов. Лучшая модель организации — это такая, которая наиболее полно соответствует компонентам организации и специфике их взаимодействия.

Создавая проект эффективной организации, менеджеры часто начинают с решения проблем, относящихся к формальной структуре организации:

• · Как организовать и координировать работу и персонал?
• · Какой принцип организации избрать: функциональный, по видам продукции, географический или другой?
• · Каковы должны быть властные полномочия менеджеров на различных уровнях организационной иерархии?
• · Как добиться того, чтобы отдельные группы сотрудников работали на общую цель, определяемую стратегией организации, а не преследовали локальные цели своего подразделения?

Эти структурные решения являются основанием организации, потому что определяют, как решаются задачи и взаимодействуют сотрудники. Координация формальной структуры организации, решаемых задач и персонала и обеспечение того, чтобы эти внутренние элементы соответствовали внешней среде и стратегии организации, возможна лишь, если менеджер очень продуманно и осторожно принимает решение о формальной структуре организации. Основные взаимосвязанные проблемы, которые необходимо решить при проектировании формальной структуры организации:

• · Организация групп.
• · Распределение властных полномочий.
• · Взаимозависимость.
• · Механизмы интеграции.

Организация групп — это процесс создания различных подразделений, в результате чего организация получает возможность производить продукцию или оказывать услуги. Для координации работы разных групп, которым назначается общий менеджер, выделяются ресурсы, определяются задачи. Такие решения определяют, что и каким образом делает организация. В идеале этот процесс помогает организации реализовать свою стратегию и выполнить свои цели. Чтобы это произошло, менеджер должен понимать, по какому принципу оптимально группировать сотрудников с учетом стратегии организации и особенностей её внешней среды. Нет идеальных принципов построения организационной структуры — у каждого принципа есть свои сильные и слабые стороны. Идеальная структура — это та, преимущества (и недостатки) которой лучше всего соответствуют стратегии, требованиям внешней и внутренней среды организации.

Распределение властных полномочий — одна из основ организационной структуры.

Взаимозависимость предполагает, что какой бы принцип построения организационной структуры менеджер ни выбрал, он должен помнить, что одни группы сотрудников зависят от информации и ресурсов, которые они получают от других групп. Например, если используется функциональная структура, отдел маркетинга получает от клиентов и собирает на рынке информацию о том, какая продукция будет иметь спрос. Эту информацию необходимо передать отделу исследований и разработок, отвечающему за разработку новой продукции. Сотрудники отдела продаж, отвечающие за реализацию продукции, должны, в свою очередь, дать информацию производственникам, чтобы последние могли эффективно и в срок выпустить нужную продукцию. Нужно очень хорошо представлять природу взаимозависимости подразделений, чтобы выбрать оптимальный способ координации их деятельности.

Существует широкий диапазон механизмов интеграции, которые можно использовать для координации работы различных групп в организации для достижения общей цели:

• 1) формализованные процессы: иерархия управления, стандартные процедуры и правила, цели и планы — служат обычно основой для координации работы различных групп в организации.
• 2) неформальные процессы и роли, которые позволяют добиться более тесной координации работы групп:
  • — совместное размещение (collocation) — это один из способов, который организации могут использовать, чтобы поддерживать неформальную координацию. Например, кабинеты руководителей разных отделов можно расположить так, чтобы они постоянно встречались и общались между собой;
  • — ротация заданий — еще один неформальный процесс, который может использоваться для координации работы различных групп сотрудников. Переходя из одного подразделения в другое, работники учатся воспринимать ситуацию с разных точек зрения и использовать это в своей работе.
• 3) формализованные правила и структуры — наиболее дорогостоящий и сложный механизм интеграции, к которому может обратиться организация, если перечисленные выше подходы не приносят результата. Это может быть роль, официально отведенная одному человеку (например, менеджер конкретного вида продукции, интегрирующий усилия инженеров, сотрудников отдела продаж, отдела маркетинга и производственников) или специальной группе, в задачи которой входит руководство работой нескольких других групп сотрудников и интеграция их усилий. Такие решения требуют существенного увеличения привлекаемых финансовых и людских ресурсов. Более того, их довольно трудно реализовать, потому что может возникнуть путаница при распределении работы и заданий, что чревато потенциальными конфликтами. Хотя такие официально назначенные координаторы несут ответственность за интеграцию работы нескольких групп, у них часто нет официальных полномочий отдавать распоряжения сотрудникам групп, работу которых они координируют. И координаторам приходится надеяться на свою эрудицию, влияние (в том числе неформальное) и навыки общения для решения порученной им задачи. Несмотря на все эти проблемы, для организаций, которым необходимо быстро выпустить безукоризненную по своему качеству новую продукцию, преимущества рассмотренного выше механизма интеграции оказываются более значимыми, чем связанные с ним высокие затраты.

В целом, существует ряд механизмов для интеграции и координации работы различных групп сотрудников организации: от использования формализованных и неформальных процессов, необходимых для создания благоприятной среды, способствующей кооперативному поведению сотрудников, до официально закрепленных ролей и структур, обеспечивающих координацию. Менеджеру необходимо взвесить преимущества и недостатки каждого из них и найти такое решение, которое соответствовало бы требованиям, предъявляемым внешней средой к организации, и стратегии организации, и при этом было бы достаточно экономичным с точки зрения необходимых затрат. В целом, можно сделать вывод, что если степень взаимозависимости и специализации в организации невысока, то в ней можно использовать достаточно простые механизмы координации. В противоположном случае организация нуждается в более тесной интеграции и обычно использует все описанное выше.

Контрольные вопросы и задания.

• 1. Что представляет собой организационная структура предприятия? Какие факторы ее определяют?
• 2. Какие требования необходимо учитывать при формировании организационной структуры?
• 3. Какие типы организационных структур Вам известны?
• 4. Охарактеризуйте линейную, функциональную и линейно-функциональную организационные структуры. Укажите на их преимущества и недостатки.
• 5. Дайте характеристику матричной структуры управления
• 6. Какие типы дивизиональных организационных структур Вам известны? Охарактеризуйте их.
• 7. Какой уровень управления комбинированной организационной структуры отражает особенности конкретной организации?
• 8. Какой тип управления характерен для организаций, которые сопротивляются изменениям и имеющих негибкие организационные структуры и устойчивые задачи?
• 9. Назовите главные пути совершенствования традиционных организационных структур.
• 10. Основные тенденции в развитии современных организаций?
• 11. В какой организации автономная рабочая группа выполняет одновременно три задачи — обеспечение производства ресурсами, производство товара, обслуживание потребителя этого товара?
• 12. На каком уровне находится высшее руководство на схеме предпринимательской организации?
• 13. Какой уровень управления организацией должен вырабатывать и проводить политику взаимодействия с внешней средой?
• 14. Расскажите о полномочиях и их видах.
• 15. Чем отличаются полномочия от власти?
• 16. Объясните необходимость и сущность делегирования.
• 17. В чем сущность принципов единоначалия и соответствия?
• 18. Директор предприятия разрешил товароведу производственного отдела уйти с работы на 3 часа раньше, чтобы отвести больного ребенка. Непосредственный начальник товароведа, начальник производственного отдела (он же зам. директора), на следующий день объявил товароведу выговор за невыполнение его поручений (был сорван завоз свежих овощей в столовые). Правильно ли поступил начальник производственного отдела?