Направления стратегического развития организации с позиций ее жизненного цикла

Рассмотрим каждое из перечисленных направлений стратегического развития с точки зрения жизненного цикла организации.

Стадия развития «РОСТ 1» и «РОСТ 1.1.». По Г. Минцбергу. [29, с. 254] — это предпринимательская организация. Она предельно проста, состоит из нескольких структурных единиц и включает в себя руководителей и сотрудников. Структура отличается неформальным характером отношений, гибкостью, координация осуществляется руководителем, что позволяет ей функционировать в динамическом окружении. Преимущество такой организации состоит в наличии стратегического видения руководителя, который координирует различные виды деятельности в направлении движения к общей цели. Организационные характеристики такой организации следующие: департаментизация по ресурсам, централизация управления, тип структуры — линейно-функциональный, традиционный, органистический, в большей мере индивидуалистический.

Этап 1. Создание организации

Стадия развития — «РОСТ 1». Основной упор делается на концентрическом.

— росте, на большем и лучшем качестве одной и той же продукции. При наличии спроса со стороны потребителей осуществляются попытки повысить качество и понизить издержки. Основной целью остается расширение производства и снижение издержек. Инвестиции используются на увеличение производственных мощностей, например, на приобретение дополнительного оборудования, строительство подобных цехов, заводов, совершенствование существующих продуктов или процесса производства. Так, на такой первичной стадии роста находится российское предприятие ООО «Глоксенгольд», выпускающее соки. При наличии спроса на продукцию, а также стратегических преимуществ по цене и качеству перед основными конкурентами (компаниями «БиммБиль-Данн», «Мултон» (марка «Нико»), «Нидан», (марка «Чемпион»), Лебедянский завод (марки «Тонус», «Любимый сад»), принято решение об увеличении производственной мощности посредством приобретения дополнительной производственной линии, что позволит одновременно расширить ассортимент выпускаемых соков. В связи с этим план развития организационных характеристик предусматривает увеличение штата производственных рабочих, технического обслуживания, складского хозяйства, организацию дополнительного отдела маркетинга для проведения исследований и ускорения продвижения товара покупателю.

Конфигурация организации по Г. Минцбергу — механистическая [29, с. 225]. Она является порождением промышленной революции, когда рабочие места превращаются в высокоспециализированные, а сам процесс труда характеризуется высокой степенью стандартизации. Внедрению новаций способствует организация разветвленной техноструктуры (инновационных, технических, конструкторских, технологических подразделений). Организация является централизованной, возникает иерархия контроля над действиями производственных рабочих. Основное преимущество состоит в возможности повышения производительности труда и снижении издержек за счет экономии на условно-постоянных расходах в результате массового выпуска. Производительность также достигается за счет рационализации, стандартизации и формализации отношений. X. Виссема характеризует девиз этого этапа так: «Чем больше, тем лучше».

Организационные характеристики этого этапа: департаментизация по ресурсам, централизация, тип структуры — линейнофункциональный, организация иерархическая, механистическая, традиционная, корпоративная.

Стадия развития — «РОСТ 1.1». Развитие в результате накопления профессионального опыта сотрудников. По Минцбергу — профессиональная организация. Полномочия частично передаются высококвалифицированным профессионалам, которые могут работать независимо друг от друга. Координация деятельности подразумевается в результате предположения, что все профессионалы работают на одну цель. Ограниченное число технократов или линейных руководителей осуществляют контроль за их деятельностью [29, с.

255] Основное преимущество заключается в росте производительности за счет профессионального опыта, так как условием решения задач организации является высший уровень знаний и навыков. Организационные характеристики следующие: департаментизация — по ресурсам, в частности, по функциям, тип структуры — линейно функциональный. Организация — иерархическая, механистическая, традиционная, корпоративная.

Стадия развития — «РОСТ 2». Инвес- ^.

тиции в существующие виды деятельности не дают должного эффекта. Возникает процесс диверсификации, связанный с поглощением, слиянием, возникновением новых продуктов и новых рынков. Возникает, по Г. Минцбергу, диверсифицированная организация, которая представляет собой множество независимых единиц, собранных вместе под руководством центральной штаб-квартиры, осуществляющей контроль и координацию деятельности [29, с. 255]. Преимущество состоит в концентрации капитала, в возможности получения синергии — лучшее использование оборудования, площадей, каналов распределения и т. п. Итогом этого процесса развития является массовое появление огромных концернов, холдингов, конгломератов. X. Виссема назвал девиз этого этапа: «Чем шире, тем лучше», а также «Большой, значит красивый». Организационные характеристики: департаментизация по ресурсам, по функциям, тип структуры — линейно-функциональный, организация диверсифицированная, механистическая, корпоративная.

^ Стадия развития — «РОСТ 3». На этой стадии организация прекращает рост в ширину, и происходит создание организационных характеристик, позволяющих получить экономию. Это достигается проведением рационализации, постоянного совершенствования, системного анализа, функционально-стоимостного анализа, реструктуризации. Этому этапу соответствуют принципы управления, которые сводятся к следующему:

• ? оганизационная структура не является застывшим образованием. Любое звено открыто для перестройки;
• ? реорганизация структуры управления на более гибкую, способную быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации;
• ? признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям внешней среды, внесение изменений в управление производственными процессами;
• ? должна быть мгновенная реакция на изменения обстановки;
• ? упрощение структуры управления, развитие только прибыльных, перспективных предприятий;
• ? сокращение ненужных рабочих мест. Исключение ненужной работы.

На этом же этапе возможно развитие по направлению «Создание организации, перевернутой вершиной вниз». Основная идея состоит в разработке структуры корпорации, нацеленной на главную задачу — оперативное и качественное решение проблем клиентов с учетом их пожеланий и требований, предоставления полного цикла необходимых пользователю услуг. Руководители компании «Кока-кола», например, сравнивают структуру своей фирмы с перевернутой пирамидой. Они считают, что на ее вершине — самые важные для компании люди, ее потребители, далее торговое оборудование, маркетинг, реклама, оптовые покупатели, производство, доставка, сотрудники. П. Дойль поясняет, что сотрудники, которые контактировали с клиентами, находились на нижних уровнях организационной пирамиды. Поскольку работа на нижних ступенях иерархии не пользовалась должным уважением, строго контролировалась, талантливые сотрудники стремились как можно быстрее продвинуться вверх по карьерной лестнице. Настоящие решения и власть были сконцентрированы наверху, слишком далеко от прямых контактов с покупателями. Неудивительно, что многие потребители оценивали такие организации как невосприимчивые, а их служащих как безвольных, не имеющих должного профессионализма сотрудников. Следуя данному принципу, организации нанимают лучших, профессионально грамотных работников для работы непосредственно с клиентом, выделяют значительные средства на их обучение и повышение квалификации. Отличительный признак такой организации — наличие высоких профессиональных навыков и компетенции у работников «передовой линии» организации. В таких организациях оценка деятельности менеджеров по работе с клиентами, покупателями осуществляется по степени помощи покупателям, по их обслуживанию. Новый подход приводит к тому, что контрольные функции менеджмента заменяются тренингом и наставничеством.

«РОСТ 4». Экономия достигается ^.

в результате деконцентрации. Это раз-_.

витие по направлению «Децентрализация управления, делегирование ответственности». Основные принципы управления сводятся к следующему:

• ? власть — ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;
• ? децентрализация управления: раскрытие индивидуальных способностей через самостоятельную деятельность;
• ? наделение низших звеньев полномочиями и оперативной свободой;

• ? разделение на более мелкие фирмы. Нужно приветствовать и стимулировать предприимчивость. Чем больше маленьких компаний, тем больше людей, занимающихся руководством и несущих ответственность;
• ? Децентрализация управления — основа свободного предпринимательства. Работники выполняют работу тем способом, который считают наилучшим в рамках своей сферы ответственности;
• ? создание центров ответственности по бизнес единицам (центров затрат, прибыли, инвестиций).

j- «РОСТ 5». Логическим продолже;

нием является развитие по направлению «Результатная департаментизация, дивизиональные организации с выделением независимых подразделений». Организационные характеристики соответствуют концентрации на основных видах деятельности, продаже ненужных, сосредоточении внимания на основной компетенции организации. Развитие организационных характеристик происходит согласно новой доктрине, суть которой сводится к следующему: «Вы должны заниматься только той деятельностью, с которой прекрасно справляетесь». Лозунг этого направления следующий: «Концентрируйся на основных действиях и продай остальные» [2, с. 235]. Создание стратегических бизнесединиц по основным видам деятельности в соответствии с компетенцией организации является основным принципом управления этого направления. Организационные характеристики развития по третьему и пятому направлению следующие: департаментизация по результату (продукту, рынку, потребителю), децентрализация функций управления, создание стратегического уровня управления функций общего управления, организация дивизиональная, частично органистическая, индивидуалистическая.

Теория основной компетенции привела к необходимости решать задачу «Произвести самим или купить?» Ответ на этот вопрос в большей мере сводится ко второй части — купить. Направление «создание сети альянсов, партнерства, оболочечной (виртуальной) организации» также отвечает этапу развития организации в рамках деконцентрации, но все усилия по развитию организации направляются на выборочный рост направлений деятельности, соответствующих компетенции организации. Появление новых информационных технологий связи способствуют созданию сетевых.

(зонтичных) организаций, которые создаются на основе партнерства, а не участия в трансформации, т. е. изменения собственности. Рассмотрим несколько примеров.

Пример

Российская фирма «Sity Sign» работает на рынке женской обуви следующим образом: в Италии берется дизайнерская разработка, на основе которой создается собственная коллекция. Затем на фабриках в Германии, Бразилии, Аргентине, Португалии размещается заказ на изготовление опытных образцов. Далее образцы тестируются и перерабатываются с учетом российской специфики. При удачном тестировании на той же фабрике заказывается партия обуви, которая потом сбывается через собственную дилерскую сеть и под собственной торговой маркой. Сетевая связь осуществляется с 25 фабриками в пяти странах мира.

Пример

Компания «Hamilton Standard Corporation» взяла на себя роль координатора деятельности 80 субподрядчиков, изготовляющих компоненты скафандров стоимостью 10,4 млн долл., в которых американские астронавты выходят в открытый космос. Даже сборка скафандров осуществляется другой организацией, ее клиентом — «NASA».

Пример

Компания «Monorail», производитель компьютеров (США). Розничный магазин сети по продаже компьютеров заказывает компьютер, отправляя заявку по электронной почте через службу экспресс-доставки, которая пересылает ее одной из множества фирм-изготовителей, работающих по контракту с компанией. Изготовитель собирает персональный компьютер из компонентов компании «Monorail» и отправляет его через службу экспресс-доставки в соответствующий магазин. Вся процедура занимает от 2-х до 4-х рабочих дней. Тем временем служба экспресс-доставки посылает по электронному каналу счет-фактуру в обслуживающий компанию банк, служба факторинга которого осуществляет учет выручки компании «Monorail», ее кредитование. Компания получает наличные средства (на условиях предоставления скидки с суммы счета-фактуры), банк принимает на себя риск взыскания долга с розничного магазина. Покупатели, которым нужна сервисная помощь, звонят в сервис-центр компании, которым управляет другая фирма. Если же необходим ремонт компьютера, то после набора бесплатного номера служба экспресс-доставки заберет компьютер у пользователя, отвезет в ремонтный цент и вернет обратно в течение четырех дней.

Успех таких компаний дает потрясающие результаты, например, рост последней рассматриваемой фирмы «Monorail» составляет 50% в квартал, в ее штате — 50 человек.

Это направление неразрывно связано со следующим этапом развития организации, как отмечает X. Вассема [15, с. 242], соответствующим последней на сегодняшний день стадии стратегического поведения, инновационной стратегии — инвестированию в новую технологию, новые рынки, новые виды деятельности.

Стадия развития — «РОСТ 6». В рамках альянсов, сетевых организаций возникает больше возможностей осуществлять крупные инновационные проекты. Например, по мнению П. Шварца, бывшего начальника отдела планирования компании «Shell», на смену нынешним международным фирмам придут крупные «зонтичные» организации, выступающие в роли головных для массы мелких, которые временно объединяются для реализации таких краткосрочных, но масштабных проектов, как, например, выпуск нового автомобиля. Зонтичные организации будут недолговечны. Они больше будут напоминать киностудии, которые координируют проекты, но сами их не осуществляют.

В целях реализации инновационного проекта принадлежащие разным предприятиям активы в рамках партнерства могут быть объединены.

Межфункциональные команды, горизонтальные связи, информационные технологии связи способствуют созданию предпринимательского климата в организации, организуют внутреннее предпринимательство, суть которого сводится к предоставлению возможности определять хозяйственный курс своих подразделений. По мнению М. Скотта, компания делает ставки на «лошадок из собственной конюшни», поддерживая их капиталом, подобно тому, как венчурные капиталисты поддерживают предпринимателей на внешних рынках. Расчет строится на том, что обеспечение капиталом и стимулами для разработки собственных проектов окажется в долгосрочной перспективе более дешевым способом инновационной деятельности, чем покупка начинающих фирм, вышедших на рынок с новой концепцией. Кроме того, межфункциональные команды состоят из меньшего количества сотрудников и могут справляться с задачами вследствие сокращения времени передач информации между подразделениями организации. Члены команды испытывают большую причастность к конечному результату, обладают полномочиями и большей ответственностью за поставленные задачи, а система оценки их вклада в общий результат более прозрачна, чем при функциональном разделении труда. Межфункциональные команды могут быть ориентированы не только на инновационную деятельность, но и на запросы клиента, особенно в сфере услуг. Такая организационная структура обеспечивает лучшую координацию деятельности, быстрый обмен идеями и эффективное распределение ресурсов. Результатом является более экономичная и качественная работа, удовлетворение клиента, повышение конкурентных преимуществ.

Межфункциональные команды способствуют возникновению организации по Минцбергу [29, с. 255, 256]. В таких организациях размываются отличительные признаки линейного персонала, а также различия между высшим руководством и остальными сотрудниками. Члены команды обладают необходимым опытом и профессионализмом. Главное преимущество — в возможности инноваторства, основанного на умении самообучаться, что открывает ценные для потребителя блага. Создание межфункциональных команд является следствием проведения реинжиниринга, методология которого рассмотрена ранее. И, конечно, инновационной деятельности способствует создание характеристик инно;

Рис. 43. Характер структуры управления по стадиям жизненного цикла организации вационной организации, а именно: ресурсно-результатная департаментизация, матричный тип структуры, децентрализация функций управления, органистическая по отношению к внешней среде и индивидуалистическая организация по отношению к человеку. На рис. 43 указан характер структуры по стадиям жизненного цикла организации. На рис. 44 даны характеристики организационных форм, обеспечивающих инновационную активность по стадиям жизненного цикла организации. На рис. 45 приведены организационные характеристики, способствующие инновационной активности и инновационной восприимчивости организации.

Рис. 44. Характеристики организационных форм, обеспечивающих инновационную активность по стадиям жизненного цикла организации

Рис. 45. Организационные характеристики инновационной организации