ИТ в организации

Для целей баланса бизнеса и ИТ, видение со стороны ИТ и стратегию следует выделить из состава последовательностей действий, рассмотренных в предыдущем разделе организационного уровня (уровня предприятия) [12, с. 75]. Подразумевая при этом, что ИТ, в свою очередь, обеспечивает импульс для бизнеса, например, за счет реализации новых бизнес-моделей. При этом следует понимать, что сами по себе информационные технологии не могут (пока, о том, что будет, см. гл. 15) генерировать новые модели процессов, они предназначены в первую очередь на реализацию этих моделей в виде автоматизированных систем управления бизнес-процессами или воркфлоу. Ответственными за появление новых процессных бизнес-моделей должны быть методологи и сами Актеры с Начальниками.

Одним из компонентов, выделенных из корпоративного управления, является управление ИТ. С помощью скоординированного управления, оптимизированных структур организации и процессов оно должно обеспечивать достижение бизнес-целей при поддержке средствами ИТ, рационально вводить ресурсы и отслеживать операционные риски.

В стратегическом смысле ценность ИТ заключается в возможности достижения конкурентного преимущества организации, а в оперативном смысле — в оптимальной поддержке бизнес-процессов, которые необходимы для реализации бизнес-стратегии. Здесь подход с позиции методологии S-BPM также позволяет усилить конкурирующие преимущества организации (см. параграф 3.7).

Видение, стратегия, архитектура и ИТ-управление формируют требования и основудля реализации бизнес-процессов силами ИТ-подразделений. Роль Начальника обычно играет руководство ИТ (С/О), однако при этом, как правило, очень быстро возникает перекос интересов ИТ и бизнеса, специалисты ИТ начинают делать вид, что не понимают Актеров или Начальников процессов, а те начинают обижаться на специалистов ИТ и возникает разделение в организации, которое не редко оформляется юридически в форме «аутсорсинга» ИТ.

Основной проблемой развития ИТ структуры является формирование условного монознания, т. е. чаще всего из-за ограниченных сроков освоения требуемых информационных платформ ИТ-структура вынуждена концентрироваться на решении поставленных задач, при этом со временем ситуация только усугубляется. В результате через некоторое время, обычно.

2—3 года, для решения задач бизнеса ИТ начинает предлагать решения, хорошо освоенные ими, но уже морально устаревающие. Этот процесс продолжается, и по мере роста запросов со стороны бизнес-задач время на саморазвитие у ИТ-структуры «заканчивается». Как результат, через 5—7 лет, а часто — гораздо раньше, ИТ-структура превращается в тормоз развития бизнеса, бизнес начинает задыхаться и стагнировать.

Выходом является создание структуры Главного Архитектора Бизнеса или Бизнес-процессов, внешней по отношению к структуре ИТ, в задачи которого должно входить скоординированное и сбалансированное развитие процессов деятельности на наиболее современных платформах ИТ.