Управление организационной культурой

Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, это требует от него серьезной и целенаправленной работы. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры.

1. Определение основных целей и ценностей, норм, образцов поведения.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение эффективности деятельности. Управление организационной культурой не является исключением. Для того чтобы культура «работала» на повышение эффективности деятельности, она должна соответствовать целям и ценностям организации. Эта работа требует от менеджера не только глубокого понимания задач своего подразделения, но и основ управления организационным поведением, психологии.

2. Изучение сложившейся организационной культуры.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного се изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

• 1. Что из себя представляет сложившаяся организационная культура?
• 2. Какой должна быть оргкультура, чтобы она соответствовала целям и ценностям организации?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее нынешнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из исходного состояния в желаемое.

3. Разработка системы мероприятий, направленных на формирование, закрепление и развитие организационной культуры.

Изучение организационной культуры — это не самоцель. Менеджеру необходимо знать, что представляет собой культура руководимого им подразделения, для того чтобы оказывать на нее целенапрааленное воздействие, заставляя работать на решение поставленных перед подразделением задач. Эта работа только тогда даст положительный результат, когда будет тщательно спланирована и будет носить системный характер.

• 4. Целенаправленное воздействие на организационную культуру. Сколько блестящих идей и планов так и остались благими пожеланиями, «прожектами», как их часто называют из-за неумения или неспособности менеджера реализовать их на практике. Мало понимать необходимость изменения оргкультуры и мало знать, в каком направлении проводить эти изменения, надо еще суметь их осуществить. Менеджер должен владеть методами формирования организационной культуры. Некоторые из этих методов мы рассмотрим в последующем.
• 5. Оценка успешности воздействия на организационную культуру и коррекция деятельности. Всем известно ставшее уже афористичным выражение Виктора Черномырдина — «хотели, как лучше, а получилось, как всегда». Каким бы прекрасным и реалистичным не казался нам план, сколько сил бы мы не затратили на его полную реализацию, результат никогда не будет совпадать с запланированным. Слишком много факторов оказывают влияние на формирование организационной культуры, полный учет и управление которыми в принципе невозможно. Поэтому менеджер должен уметь верно оценивать степень соответствия реального изменения в организационной культуре, вызванные его управленческой деятельностью от построенной им на предыдущем этапе идеальной модели. При этом важно оценить не только обстоятельства, которые препятствовали достижению цели, но и те неучтенные ранее факторы, которые позволили добиться такого результата. Только после этого возможна выработка корректирующих мероприятий, позволяющих устранить негативные факторы влияния и закрепить успех.

Ни культура организации, ни управление ею не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга. Можно сказать с полной определенностью, что единственной действительно важной проблемой менеджера является задача создания в подчиненном ему подразделении культуры и управления ею, искусство же управления определяется способностью менеджера понять культуру и работать с ней. Хорошие менеджеры создают и изменяют культуры, посредственные — существуют в них.

Создание или изменение организационной культуры не является простым делом, а сама организационная культура не определяется единственно деятельностью менеджера. Напротив, культура относится к наиболее стабильным и наименее управляемым элементам группы или организации. Культура — результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением менеджера. Однако если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию группы, искать выход из этой ситуации должен будет именно менеджер. В этом смысле упрааление и культура оказываются неразрывно связанными.

Существует несколько способов, которые помогут менеджеру «проникнуть» в сущность организационной культуры, увидеть ее. Вот некоторые из них.

Возвращение с повторением. Вспомните свой первый рабочий день: что бросилось в глаза, удивило, что вы потом рассказали дома. Может быть, возникла какая-то ассоциация, образ, который отражает суть первого впечатления об организации.

Нарушение кодекса. Оцените реакцию сотрудников на какие-либо отклонения от привычных правил, например, манеру одеваться, говорить, соответствовать статусу и т. п., подумайте, насколько интенсивны эта реакция и противостояние отклонениям.

Оценка примера в организациях. Постарайтесь понять, кто является примером в организации. В этом могут помочь шутки и циркулирующие в ней рассказы; обычно они говорят истину об организации, кто в ней «герой», «деревенщина» и «дурак».

Определение необычного, нетипичного в деятельности организации. Те предложения, которые воспринимаются в штыки, являются чуждыми данной культуре, и наоборот.

Сравнение культуры своей организации с другими: другие тоже самое могут делать как-то иначе. Это помогает сразу почувствовать принципы и правила собственной организации, их отличие и специфичность.

Анализ того, что показывают новому сотруднику, с чем его в первую очередь знакомят, как дают представление о значимых людях, вещах, направлениях деятельности организации.

При анализе организационной культуры часто возникает вопрос о возможности ее изменения. Все исследователи сходятся на том, что если и возможно изменение оргкультуры, то этот процесс очень длительный.

Тем не менее, влияние на оргкультуру можно оказывать. Для этого важно максимальное вовлечение сотрудников (особенно среднего управленческого звена), которые являются главными распространителями оргкультуры. Изменению этой характеристики может способствовать так называемый импорт отличий. Это обучающие программы, приход новых людей или командировки в другие организации, целью которых является разрушение стереотипов, получение новых о других возможностях.

Особое место в изменении культуры играют лидеры. На стадии создания организации лидер со своими личными особенностями, предпочтениями и планами, приносит в концентрированном виде основные элементы организационной культуры. Именно он задает стиль работы, общения, способы принятия решений и выходов из критических или конфликтных ситуаций. Лидер как бы лепит культуру организации по своему' образу и подобию.

На стадии развития культура несет в себе более активную роль, она определяет приемлемые способы функционирования, принятия как тактических, так и стратегических решений. Перед лидером стоит задача пост оянного контроля, чтобы характеристики культуры соответствовали требованиям дела и потребностям сотрудников при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции. На этом этапе лидер исполняет рать наблюдателя-контролера, он сопоставляет с реальностью развития предприятия. Изменения на этом этапе ешс возможны.

В фазе зрелости культура в полной мерс играет свою определяющую роль. Влияние культуры чрезвычайно велико в сравнении с влиянием лидера, которому' на этом этапе отводится роль в основном наблюдателя, уполномоченного лишь вести переговоры о возможных изменениях.

Культуру, стожившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

• • интервью;
• • косвенные методы;
• • анкетирование;
• • изучение устного фольклора;
• • изучение документов;
• • изучение сложившихся в организации правит, традиций, церемоний и ритуалов;
• • изучение стожившейся практики управления.

Интервью

Один из способов, которым можно начать изучение культуры, — опросить работников организации. Можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая стожилась в вашей организации?» Для более детатьного знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности:

Какие представления лежат в основе стожившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявтяется в работе компании?

Организационные символы:

Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

«Герои» организации:

Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила и традиции:

Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности:

Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Как показывает опыт, использование косвенных методов позволяет лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Анкетный опрос

При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

Изучение устного фольклора

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

• • показывают достижимость (возможность) успеха,
• • дают образцы для подражания (ролевые модели),
• • устанавливают стандарты работы,
• • мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» — людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программ исты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.

Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства — причем реальные, а не декларируемые — относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом — между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный — руководитель, одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производитетьности. подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т. п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, — показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений). преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача — ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача — оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Попробуйте произнести ваудитории слово «инициатива». Реакция слушателей (российских, конечно) однозначна — «наказуема».

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению се эффективности и конкурентоспособности, — одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Эго давно поняли такие признанные лидеры, как IBM, Hewlett-Packard, ЗМ и др.