Примеры различного восприятия конфликтной ситуации

Руководитель подразделения прибегает в основном к авторитарному стилю руководства. Он часто дает непосредственные указания, вникает в детали, замечает и отмечает словесно каждую ошибку подчиненного. При этом об успехах, которые есть в работе этого сотрудника, он обычно не говорит, как бы не замечает их, т. е. не дает положительной обратной связи. В то же время сотрудник уже обладает достаточной квалификацией и при этом имеет самостоятельный характер. В результате он воспринимает указания и замечания негативно и испытывает стресс, считая, что у него есть конфликт с руководителем. Ощущение это усиливается после каждого следующего замечания.

В то же время руководитель со своей стороны считает, что никакого конфликта нет, есть просто естественное недовольство сотрудника как реакция на замечания.

Руководитель начнет воспринимать данную ситуацию как конфликт только в том случае, если он почувствует сильное сопротивление со стороны сотрудника или другие отклонения в работе, связанные с острыми внешними проявлениями недовольства.

Таким образом, личное восприятие ситуации как конфликта зависит от социальной чувствительности, которая определяется предыдущим опытом, степенью влюченности в ситуацию, личным порогом стрессовой чувствительности.

Однако это не означает, что не нужно анализировать производственные проблемы из-за того, что всегда можно заострить внимание на особенностях конфликтующей личности, находя простые объяснения — люди вообще мотивированы на власть, недоверчивы и проч.

На примере конкретной ситуации, которую приводит Э. Регнет^[1], рассмотрим взаимосвязь различных причин конфликта.

Начальник отдела получает плановое задание назвать максимум 10% сотрудников для программы продвижения, и максимум 30% сотрудников, имеющих высокую производительность, для сверхтарифных надбавок.

При последующих жалобах сотрудника, на которого не обратили внимания, руководитель начинает думать, что не стоит выбирать каждый раз одних и тех же. Он решает в текущем году назвать других сотрудников, показывающих высокую производительность, в том числе включить в список на премирование недовольного предыдущим распределением. Но и после включения его в новый список на премирование сотрудник продолжает чувствовать себя неудовлетворенным. Он по-прежнему считает, что в прошлый раз с ним обошлись несправедливо.

Возникает вопрос, достаточно ли, анализируя причины конфликта в этой ситуации, остановиться на личных особенностях начальника, таких как отсутствие информирования сотрудника о его текущей производительности, четкого формулирования неудовлетворенности результатами его работы, т. е. в целом отсутствие обратной связи для сотрудника, или нужно рассмотреть также и условия премирования, которые создают возможность конкуренции между сотрудниками по отношению к распределяемым ресурсам.

Для ответа на данный вопрос нужно получить и другие данные — например, какой процент сотрудников отдела показывает высокую производительность и претендует на сверхтарифные надбавки? Если их больше 30%-го лимита, который задан со стороны высшего руководства, то конкуренция между ними за премию становится одной из объективных причин конфликта.

Следовательно, в каждом конкретном случае надо анализировать все значимые факторы, не останавливаясь на первом, наиболее очевидном.

Кроме личностных особенностей, причинами конфликтов могут быть:

• — нехватка коммуникаций, результатом которой может быть недостаточная информированность или различная информированность участников;
• — существенные различия целей, ценностей, интересов, позиций или взглядов участников, приводящие к определенной конкуренции;
• — недостаточность распределяемого ресурса и конкуренция за него между участниками;
• — неудовлетворительная структура организации, проявляющаяся в проблемах производственного процесса из-за взаимозависимости участников.

При этом необходимо помнить, что обычно в конфликте есть не одна причина, а целый «букет» взаимосвязанных причин, усиливающих потенциал конфликта. Анализ ситуации в этом случае помогает подготовиться к разрешению конфликта, спланировать дальнейшие действия.

В процессе разрешения конфликтов важнейшая роль принадлежит коммуникациям и сотрудничеству. Коммуникации, выполняя информационную функцию, позволяют сократить область конфликта.

Мотивирующая функция коммуникации дает возможность способствовать побуждению участников к поиску конструктивного разрешения конфликта. В то же время есть опасность в процессе коммуникаций создать условия эскалации конфликта в случае проявления неконтролируемых негативных эмоций. В целом надо заметить, что роль коммуникации исключительно велика как одной из возможных причин конфликта, так и обязательного средства для его разрешения.

При разрешении конфликта используется несколько возможных личностных стилей разрешения конфликта. Подробно эти вопросы изучает наука конфликтология, в нашем учебнике будут названы основные стили и особое внимание будет уделено сотрудничеству, так как понимание его особенностей необходимо для изучения принципов конструктивных коммуникаций и, в частности, принципов конструктивных переговоров, которые взаимосвязаны с принципами сотрудничества.

Переговоры можно рассматривать как одну из коммуникативных технологий сотрудничества.

• [1] См.: Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. С. 39−40.