Развитие сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитание лидеров исповедующих философию компании.

Данный принцип предполагает соблюдение следующих правил:

• — лучше воспитывать своих лидеров, чем «покупать» их за пределами компании;
• — лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми, но и разделять систему ценностей, принятую в компании, подавая личный пример отношения к делу;

лидер должен досконально знать повседневную деятельность Toyota, лишь тогда он сможет стать настоящим проводником философии компании.

В Toyota считается, что ее лидер должен вырасти на бизнес-культуре компании, важнейшим элементом которой является принцип «генти генбуцу» — анализ ситуации на основе собственного наблюдения. Руководителю следует демонстрировать способность к этому и хорошо представ-^[1]

лять, что делается в цехах предприятия. Кроме того, считается, что в обязанности лидера входит обучение подчиненных подходу Toyota, а следовательно, он должен понимать и разделять философию компании. Лидеру также необходимо соблюдать еще один важный принцип — постоянно укреплять производственную культуру компании, обеспечивая существование обучающейся структуры (реализация данного положения опять-таки неразрывно связана с необходимостью воспитания руководителей внутри предприятия).

Для руководителей Toyota характерна особая модель лидерства, которая предполагает:

• — доскональное знание сути работы в управляемом подразделении, дополняющее специальные знания в сфере менеджмента;
• — использование «восходящего» стиля управления, ориентация на развитие подчиненных, побуждение их к самостоятельному принятию решений;
• — активное привлечение подчиненных к совершенствованию процесса создания добавленной ценности;

Таким образом, основная цель лидера Toyota — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам философии компании на всех уровнях организационной структуры.

Принцип 10. Уважение и развитие людей и команд.

Данный принцип раскладывается на следующие составляющие:

создание сильной и стабильной системы организационных ценностей, которую разделяют и принимают все сотрудники, постоянное укрепление производственной культуры;

• — обучение незаурядных людей и рабочих команд умению действовать в соответствии с корпоративной философией;
• — формирование межфункциональных групп с целью повышения качества и производительности, а также эффективности потока; предоставление сотрудникам инструментов, позволяющих совершенствовать компанию;
• — постоянное обучение персонала навыкам работы в команде.

Как уже не раз отмечалось, все конкретные инструменты улучшения производственного процесса играют в TPS подчиненную роль. На первом же месте среди условий успеха бережливого производства стоит формирование соответствующей корпоративной философии, что предполагает необходимость привития системы ценностей Toyota всем сотрудникам компании.

Бережливый способ организации производства — создание потока единичных изделий — определяет производственную культуру Toyota, в основе которой лежит представление о необходимости работы в команде. Все системы организации нацелены на поддержку команды, которая занимается созданием добавленной ценности. Как отмечает Тайити Оно, «если рабочие разбросаны по всему цеху, стоя тут и там у отдельных станков, возникает впечатление, что их мало. Однако если рабочий трудится в одиночку, невозможно создать командную работу. Даже если работы хватает только на одного человека, и каждый работник выполняет свою отдельную задачу, все равно следует объединить пять или шесть работников в группу, чтобы они работали как одна команда. Создавая атмосферу, отвечающую потребностям человека, мы получаем возможность реально внедрять систему, которая нуждается в меньшем числе работников»^[2]. В системе бережливого производства добавленную ценность создает конкретный индивид, однако именно команды координируют работу, обеспечивают мотивацию сотрудников и процесс их обучения у членов других рабочих групп.

В компании добиваются гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности. Работа в команде не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, прекрасно справляющихся со своей работой, помимо технических навыков требуется умение работать в команде. Именно поэтому огромное внимание в компании уделяется поиску, отбору потенциальных кандидатов, а также их последующему обучению, цель которого — предоставить человеку возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести широкую квалификацию и усвоить систему ценностей Toyota.

Необходимость работы в команде определяет организационную структуру TPS (рис. 25), центральным звеном которой является малая рабочая группа численностью от 4 до 8 человек. Сотрудники, которые занимаются непосредственным созданием добавленной ценности, лучше всего знакомы с реальными условиями работы и проблемами, влияющими на ее результат. Поэтому верхним уровнем иерархии являются именно члены команд. Остальная часть иерархической структуры поддерживает их. Во главе малой группы стоит лидер команды — сотрудник с почасовой оплатой, функциями которого являются поддержка и координация работы группы. Сам лидер выполняет ту же работу, что и члены команды, лишь при необходимости подменяя отсутствующего. Три-четыре команды подотчетны мастеру низового звена, который называется лидером группы и работает на окладе. Эти два руководителя являются ключевыми фигурами в процессе решения проблем и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Рис. 25. Типовая организационная структура Toyota.

В таблице 16 представлены функции и обязанности названных категорий сотрудников.

Такая организация работы персонала, в совокупности с производственной системой Toyota, формирует высокий уровень мотивации сотрудников. Гарантия занятости, достойная оплата, безопасные условия труда, участие в работе группы обеспечивают удовлетворение базовых потребностей работников. В то же время, производственная культура непрерывного совершенствования, постоянная смена видов деятельности, развитые системы обратной связи, вовлечение персонала в процесс принятия решений способствуют самоуважению и самореализации сотрудников компании.

Подход Toyota объединяет в одно целое социальные и технические системы компании^[3]. Организация производства в форме потока единичных изделий стимулирует позитивные формы поведения при решении проблем и стремление сотрудников к повышению эффективности деятельности. При этом такое поведение подкрепляется соответствующей социальной системой и производственной культурой непрерывного совершенствования.

Роли и функции сотрудников Toyota

Таблица 16.

Принцип 11. Увамсение к партнерам и поставщикам, помощь в процессе совершенствования их деятельности.

Бережливое производство предполагает снижение затрат в рамках всей экономической цепочки создания ценности. Это означает, что компания нуждается в поставщиках, которые не хуже ее самой освоили производство высококачественных комплектующих и их поставку по системе «точно вовремя». Побуждая к постоянному развитию собственных работников, компания требует того же и от партнеров. Однако Toyota не просто ставит перед поставщиками сложные задачи по совершенствованию деятельности путем внедрения TPS или ее аналогов, она готова помогать в их решении в рамках совместных проектов. При этом компания учится вместе с поставщиками, предпочитая процесс обучения на практике, при котором учеба в аудитории сводится к минимуму.

Все основные поставщики входят в Ассоциацию поставщиков Toyota. Они встречаются, обмениваются методами работы и иной информацией и обсуждают общие проблемы. Существуют специальные комиссии, которые занимаются конкретными вопросами, включая совместные проекты. Для своих партнеров Toyota также проводит специальные семинары по совершенствованию навыков работы с TPS («дзисукен»), в рамках которых эксперты по TPS анализируют деятельность завода-поставщика, ставят перед ним определенные цели по оптимизации производства, а затем отслеживают процесс их достижения. В Японии в случае невыполнения поставленных задач стиль общения экспертов с представителями завода-партнера может быть очень жестким. С американскими поставщиками подобные мероприятия проводятся в более доброжелательном тоне и с использованием различных форм работы, поскольку, как убедились менеджеры Toyota, карательные методы здесь не приводят к нужному результату. Совершенствованием деятельности поставщиков занимаются специально созданные компанией структуры, включающие экспертов по TPS. В Японии это Консультационный отдел по операционному менеджменту (Operations Management Consulting Division, OMCD), в США — Центр поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center, TSSC).

Toyota распределяет поставщиков по пяти категориям: от первой (например, если завод пострадал от пожара) до пятой (образцовый поставщик TPS). Если партнер ставит сборочный завод Toyota под угрозу остановки, ему присваивается вторая категория. В таком случае туда отправляются представители компании, которые обследуют предприятие с целью выявления проблем. От поставщика же требуется разработать план мероприятий, позволяющих устранить все найденные недочеты. После этого поставщику дается годичный испытательный срок для подтверждения своего права и дальше являться партнером Toyota. В течение этого срока эксперты TPS регулярно посещают завод, а руководство компании-поставщика отчитывается перед ними об усовершенствованиях.

Необходимо отметить, что помощь Toyota не ограничивается техническими вопросами, но распространяется и на работу с кадрами. Для проблемных поставщиков отдел кадров проводит проверку работы с персоналом, отдел качества занимается анализом работы по обеспечению качества, а технологи — производством.

Описанная организация работы с поставщиками стала возможной благодаря соблюдению Toyota ряда условий, к которым относятся:

• — справедливое и уважительное отношение к партнерам;
• — использование единого подхода к организации процессов, их надежность, что способствует стабильности деятельности поставщиков;
• — установление четких требований к качеству выполнения деятельности;
• — использование систем расширения полномочий и возможностей поставщиков в рамках установленных требований, стимулирование роста и развития партнеров.

В результате Toyota создала расширенное обучающееся предприятие, включающее в себя производителя продукции и его основных поставщиков, что, по мнению Дж. Лайкера, является высшей формой бережливого производства.

• [1] Компания Toyota использует особую организационную структуру, основу которой составляют рабочиегруппы, управляемые так называемыми «лидерами» (принципы организации таких команд будут подробно описаны ниже). В менеджменте принято применять термин «лидерство» по отношению к управлению неформальной группой. Говоря о формальной организации, обычно используют понятие руководства. Однако применительно к Toyota лидер — это формальный руководитель любого уровня. Далее мыиспользуем термины «лидер» и «руководитель» как синонимы.
• [2] Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. — М.: Институткомплексных стратегических исследований. — 2006. — С. 114.
• [3] Такой способ проектирования организации в менеджменте носит название «модель социотехническойсистемы». Подробнее об этом см: Вихаиский О. С., Наумов А. И. Менеджмент Учебник. — М.: Гарда-рики. 2002. — С. 279−282.