Иллюстрация применения концепции теории ограничений в учете пропускной способности

С появлением теории ограничений специально для этой концепции была разработана система производственного учета, называемая учетом пропускной способности. Это аналитический подход к пониманию того, как промышленное предприятие зарабатывает деньги на основе управления ограниченными ресурсами. Учет пропускной способности можно считать альтернативой традиционным методам бухгалтерского учета.

Данные, представленные руководству в соответствии с учетом пропускной способности, позволяют увеличивать доход и снижать инвестиции и текущие расходы. При этом больше внимания уделяется не контролю над уровнем инвестиций и текущих расходов, а доходу от пропускной способности, для чего необходимо сосредоточиться на ограниченных ресурсах.

Проиллюстрируем применение концепций теории ограничений (пять шагов) на упрощенном примере.

ПРИМЕР 12.1

Предположим, что предприятие выпускает только два вида изделий: А и Б. Прогноз продаж осуществляется в соответствии с рыночным спросом. Данные по выпуску и продаже изделий представлены в табл. 12.1.

Таблица 12.1

Данные по изделиям

Как очевидно из таблицы, и для производства продукта А, и для производства изделия Б исходное сырье обрабатывается на всех трех станках. Хотя в целом на производство единицы каждого изделия требуется одинаковое время (по 1,2 машино-час), загруженность по отдельным станкам разная. Предположим, что на предприятии есть только по одному станку каждого типа, оборудование работает по 8 часов в день (количество рабочих дней в месяце в среднем составляет 22 дня). Тогда предприятие может рассчитывать на 176 машино-часов работы каждого станка ежемесячно.

Учет пропускной способности позволяет найти ответы на два основных вопроса: какой максимальный доход предприятие может получить за месяц и каков оптимальный ассортимент продукции для достижения этой цели? Руководители, которые намерены максимизировать доход от пропускной способности, могут использовать пять шагов теории ограничений, которые следует повторять снова и снова, но мере того, как компания проходит путь непрерывного усовершенствования.

Шаг 1. Выявление наиболее значимого ограничения системы. Для этого необходимо сравнить наличие конкретного ресурса с потребностью в нем предприятия. В рассматриваемом примере загрузка первого станка составляет: 0,4 машино-часа (на производство единицы продукции А) и 0,3 машино-часа (на производство единицы продукции Б).

Потенциальный спрос на изделия, А и Б за месяц — 250 и 200 ед. соответственно. Время, необходимое для производства 250 ед. изделия, А и 200 ед. изделия Б, составляет 160 машино-часов (0,4 машино-час/ед.? 250 ед. + + 0,3 машиночас/ед.? 200 ед.). Поскольку предприятие располагает ежемесячно 176 машино-часами работы каждого станка, первый станок не является ограниченным ресурсом.

Проведя аналогичные подсчеты, получим, что для полного удовлетворения потенциального спроса на изделия Л и Б ежемесячная загрузка:

• — второго станка должна составлять 260 машино-часов (0,4 машино-час/ед.? 250 ед. + 0,8 машино-час/ед.? 200 ед.);
• — третьего станка — 120 машино-часов (0,4 машиночас/ед.? 250 ед. + 0,1 машино-час/ед.? 200 ед.).

Таким образом, с учетом того, что требуемая ежемесячная загрузка второго станка (260 машино-часов) выше, чем та, которая доступна предприятию (176 машино-часов), именно этот станок и есть ресурс, ограничивающий работу предприятия как системы.

Шаг 2. Принятие решения относительно использования выявленного ограничения. Имея ограниченный ресурс в виде часов работы второго станка, предприятие не может удовлетворять спрос по обоим изделиям. Поэтому для целей максимизации прибыли руководство должно наиболее эффективно использовать ограниченный ресурс или, иными словами, получать максимальный доход от пропускной способности ограниченного ресурса.

Доход от пропускной способности второго станка за час его работы предприятие может получить при производстве как изделия А, так и изделия Б. Доход на единицу составит:

• — для изделия, А — 150 ден. ед/машино-час (60 ден. ед/ед.: 0,4 машино-час/ед.);
• — для изделия Б — 100 ден. ед/машино-час (80 ден. ед/ед.: 0,8 машино-час/ед.).

Поскольку доход от пропускной способности на единицу ограниченного ресурса для изделия, А выше, чем для изделия Б, предприятие должно производить продукт, А в соответствии со спросом, т. е. 250 ед. в месяц, на что будет затрачено 100 час работы второго станка (250 ед.? ? 0,4 машино-час/ед.).

Тогда свободными для использования останутся 76 машино-час (176 — 100), за которые можно изготовить 95 изделий Б (76 машино-час: 0,8 машино-час/ед.).

С учетом полученного соотношения (250 изделий, А и 95 изделий Б) совокупный доход от пропускной способности составит 22 600 ден. ед. (60 ден. ед/ед.? 250 ед. + 80 ден. ед/ед.? 95 ед.), а прибыль до налогообложения — 12 600 ден. ед. (22 600 — 10 000).

Шаг 3. Подчинение функционирования системы принятому решению. Приняв решение произвести и продать 250 ед. изделия, А и 95 ед. изделия Б, следует подчинить этому решению работу всего предприятия, в частности, соотнести показатели эффективности работы отдельных подразделений.

Для иллюстрации рассмотрим, как используется время работы третьего станка. Для производства изделий, А и Б в количестве 250 и 95 ед. соответственно необходимо задействовать третий станок всего лишь на 109,5 машино-часов (250 ед.? ? 0,4 машино-час/ед. + 95 ед.? 0,1 машино-час/ед.). С учетом возможности использования каждого станка по 176 машиночасов в месяц в работе третьего станка появляется 66,5 машино-часов непроизводительного времени (176 — 109,5).

Если оценивать подразделение, в котором функционирует третий станок, с точки зрения эффективности использования машинного времени, то руководитель данного подразделения может принять решение относительно обработки дополнительного количества сырья. Однако согласно подходу, принятому в теории ограничений, такие действия приведут к увеличению инвестиций, а нс дохода от пропускной способности. Поскольку третий станок не является ограниченным ресурсом, его следует использовать ровно настолько, насколько это необходимо. Таким образом, следует пренебречь мерами по повышению эффективности отдельных звеньев системы, если эти меры противоречат принятому решению по использованию ограниченного ресурса.

Шаг 4. Расширение «узкого места» . В нашем примере ограниченный ресурс — это время работы второго станка. Чтобы устранить выявленное ограничение, можно организовать работу на данном станке в две смены или закупить еще один аналогичный станок.

Шаг 5. Возвращение к шагу 1 и повторение процесса (если ограничение устранено). Данный шаг является иллюстрацией того, что применение теории ограничений способствует принятию решений на основе непрерывных улучшений производственного процесса.