Расширение зоны мотивационного безразличия
Важнейшей характеристикой зоны мотивационного безразличия является то, что, сформировавшисьу она начинает стремиться к своему расширению. Основными причинами этого являются трудности сокращения расходов на оплату труда, вплоть до необходимости в ряде случаев их повышения независимо от финансовых результатов компании. Во-вторых, характерным для большинства холдингов является опережающий рост… Читать ещё >
Расширение зоны мотивационного безразличия (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Важнейшей характеристикой зоны мотивационного безразличия является то, что, сформировавшисьу она начинает стремиться к своему расширению. Основными причинами этого являются трудности сокращения расходов на оплату труда, вплоть до необходимости в ряде случаев их повышения независимо от финансовых результатов компании.
Границы зоны мотивационного безразличия нельзя преодолеть путем, казалось бы, оправданного снижения расходов на оплату труда. Это является результатом традиционного восприятия мотивации со знаком плюс, а не минус, когда снижение (пусть даже вынужденное) размера вознаграждения может оказать сильное дестимулирующее воздействие на сотрудников, вплоть до утраты стимулов к работе и разрушения коллектива. Что же касается сокращения численности, то этот путь, будучи достаточно затратным, может одновременно оказаться и проблематичным с производственно-технологической точки зрения. Кроме того, сокращение расходов на оплату труда может вступать в явное противоречие с задачей создания условий для будущего роста доходов (а не их стагнации).
Другая группа факторов, влияющих на расширение зоны мотивационного безразличия, связана с уже отмечавшейся тенденцией к снижению эффективности материальных стимулов по мере роста материального благополучия работников. Место материальных потребностей занимают нематериальные (возможность самореализации, свободное время и т. д.). Однако в случае неудовлетворения данных потребностей внимание работника, по оценке американского психолога К. Альдерфера, вновь переключается на потребности более низкого уровня[1]. В результате даже при отсутствии роста финансовых результатов можно столкнуться с существенным увеличением зарплатных ожиданий работников. Фактически это означает, что результатом личной неудовлетворенности работника своей деятельностью, ее признанием, местом в коллективе и т. д. становится рост его материальных потребностей (и соответствующих зарплатных ожиданий), выполняющих в данном случае своего рода компенсирующую функцию. Как не вспомнить в этом случае подход основоположника неоклассической экономической теории А. Маршалла, рассматривавшего расходы на оплату труда в том числе с позиции компенсации отрицательных эмоций, связанных с трудовыми усилиями[2].
В результате при попадании компании в зону мотивационного безразличия происходит следующее:
- — несмотря на то что рост затрат на мотивацию характеризуется убывающим стимулирующим эффектом, давление со стороны работников в направлении их увеличения может усиливаться;
- — скорость увеличения разрыва между расходами на мотивацию и финансовыми результатами компании возрастает.
Формирование холдингов при определенных условиях может также существенно приблизить границы зоны мотивационного безразличия.
Во-первых, приближение данных границ сложнее распознать в условиях передачи части функций дочерних компаний на уровень головной компании холдинга.
Во-вторых, характерным для большинства холдингов является опережающий рост численности и уровня оплаты труда именно управляющей компании, что связано как с объективными (передача части функций), так и с субъективными причинами. Итогом является уже отмечавшееся усиление финансового неравенства.
В-третьих, по мере расширения холдинга существенно возрастают полномочия менеджмента при неизбежном сокращении возможностей контроля со стороны акционеров. Так, если на политику (в том числе в области оплаты труда) управляющей компании акционеры еще могут влиять через совет директоров, то дочерние компании уже оказываются подотчетны советам директоров, формируемым, как правило, менеджментом управляющей компании. В итоге, но мере расширения холдинга контроль акционеров за соотношением полученных результатов и выплаченного вознаграждения в дочерних компаниях может ослабевать, что создает условия для вхождения холдинга в зону мотивационного безразличия.
В результате воздействия указанных факторов холдингами легче попасть в зону мотивационного безразличия и сложнее из нее выходить.