Грейдинг работников. 
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Грейдинг работников применяется в компаниях, где функции и задачи, которые выполняют сотрудники, зависят не столько от должности, сколько от способностей и квалификации сотрудника. Встречаются компании, в которых каждый сотрудник в какой-то степени обладает уникальными способностями и умениями, а выполняемые им функциональные обязанности рассматриваются как отдельная должность. В этом варианте критериями оценки могут быть:

• • фактор ответственности;
• • сопоставление с бизнес-результатом;
• • уровень квалификации работника;
• • результативность работника и т. п.

Как правило, это либо проектные отделы, либо небольшие компании, в которых большое значение имеет уровень образования, опыт и квалификация работников.

Технология грейдинга позволяет решить следующие задачи:

1) разработать объективную и более точную основу для системы управления персоналом (оценка и аттестация сотрудников, карьерная линия развития, разработка системы стимулирующих воздействий);

• 2) получить аналитическую картину организационной структуры и направления для сс оптимизации;
• 3) выстроить вектор развития сотрудников в соответствии с иерархией должностей;
• 4) разработать объективный, независимый и справедливый компенсационный пакет, понятный для сотрудников.

Основной смысл грейдинга заключается в соотношении внутренней ценности каждой должности в организации с ее внешней ценностью на рынке.

Рассмотрим технологическую цепочку технологии грейдинга. Суть технологических этапов грейдинга сводится к следующему:

• 1) выделение ключевых должностей и их распределение по значимости для организации;
• 2) анализ должностей;
• 3) выведение грейдов;
• 4) сопоставление должности с размером тарифов;
• 5) мониторинг полученных результатов, исправление несоответствий.

Разрабатывая рейтинговую систему для должности, важно определиться в ее значимости: для чего существует данная позиция в организационной структуре? Поэтому первым этапом технологической цепочки является очень внимательный и детальный анализ структуры организации. В процессе такого анализа выделяются ключевые должности, которые планируется оценивать.

Ключевыми должностями называются должности, которые напрямую связаны с получением результата и успехом организации, создают ценность продукта или добавленную стоимость. Вакансии по ключевым должностям сложнее всего заполнить, так как на рынке труда может нс быть высококвалифицированных специалистов.

Цель выделения ключевых должностей в компании заключается в том, чтобы разработать единую шкалу для всех должностных позиций в компании. Этот этап очень важен для разработки системы грейдинга в компании. Отрицательный опыт внедрения трейдинговой технологии зачастую связан с тем, что первый этап в компании либо упускается, либо проходит формально. Технологическая цепочка разработки системы грейдинга представлена на рис. 14.1.

В практике управления существует несколько вариантов комплексного анализа ключевых должностей с учетом множества коррелирующих параметров, таких, например, как степень включенности в процесс организационной коммуникации, готовность к инновациям, уровень требуемых умений и знаний (с учетом риска, связанного с работой на должностной позиции). При этом важно учитывать финансовые и организационные факторы, описывающие должностную позицию, например количество подчиненных.

В первую очередь определяется категория должности: управленческая или специальная. Анализ должности значительно облегчается, если в компании составлена матрица взаимодействия должностных позиций, зафиксированы как минимальные, так и оптимальные должностные требования к работникам. Часто должности группируются в соответствии с тем уровнем, на котором сотрудник должен принимать решения. Например, топменеджер компании должен обладать стратегическим видением ситуации, средний менеджмент — нести ответственность за тактические решения, специалисты — за оперативные.

Рис. 14.1. Технологическая цепочка грейдирования должностей

Затем производится описание должности (собирается информация о работе). Типовой бланковый метод описания работы — это документ, включающий в себя: а) название должности; б) задачи и функции, которые выполняет сотрудник на данной должности; в) степень и область ответственности.

Традиционно описание должности происходит в четыре последовательных этапа:

• 1) сбор информации о должности (на основе должностной инструкции, где прописаны основные обязанности и ответственность);
• 2) интервью с сотрудником и непосредственным руководителем с выделением ключевых обязанностей;

• 3) анализ собранных данных;
• 4) утверждение описания должности.

Технологический анализ должности оформляется документально в следующем порядке.

• 1. Название работы (подразделения).
• 2. Наименование должности.
• 3. Определение должностных позиций персонала, который находится в подчинении.
• 4. Основная цель деятельности.
• 5. Основные задачи, перечень обязанностей.
• 6. Показатели работы (производительность, количество операций и пр.).
• 7. Информация об использовании специализированного оборудования.
• 8. Особые условия: график работы, опасные условия работы, необходимость командировок и пр.
• 9. Требования к образованию и профессиональной квалификации.
• 10. Возможность дополнительного профессионального обучения.
• 11. Требования к опыту работы: минимальный и желательный.
• 12. Особые умения, навыки и способности.

Анализ должности может быть приведен в определенной форме (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Пример документа «Анализ должности» (критерии и содержание).

Затем факторам «присваивается» «вес» (ценность) относительно компании (по выделенным ранее параметрам). В сумме «весовой коэффициент» по факторам должен составлять 1 или 100% относительно всех факторов всех должностей компании.

Пример распределения «веса» (ценности) по факторам должности приведен в табл. 14.2.

Таблица 14.2

Распределение веса (ценности) но факторам должности.

Если в компании определяющим принципом является справедливая и объективная оплата работы, при этом она стремится быть конкурентоспособной на рынке труда, специалистам в области заработной платы приходится постоянно пересматривать критерии и уровни оплаты. С этой целью в российских компаниях обычно изучают рынок зарплат для тех категорий должностей, которые являются ключевыми или затрагивают изменения в оплате труда, и обзор зарплат (такой обзор сегодня можно найти на сайтах рекрутинговых компаний).

В российских компаниях анализ рынка зарплат и должностей происходит по двум направлениям:

• 1) анализ резюме кандидатов и сотрудников;
• 2) анализ объявлений о вакансиях.

При этом важно, чтобы сравниваемые должности были равными по функциональным особенностям, что достигается обычно с помощью сравнения должностных инструкций.

Такой анализ осуществляется, но всем должностям, включенным в технологический проект грейдинга (традиционно это ключевые должности).

Затем осуществляется распределение должностей по ценностной матрице для компании. С этой целью используют такие методы, как: а) метод парных сравнений, экспертная оценка и т. п.; б) сравнительный анализ «весов» должностей.

По выделенным параметрам должностям присваивается какое-либо количество баллов. Чтобы создать линейную шкалу, баллы группируют в кластеры. Уже в кластерах появляется возможность сравнивать между собой разные по ценности должности, например логиста и менеджера по продажам.

В итоге мы получаем таблицу (или схему) иерархии должностей по их ценности и весовому коэффициенту для компании (табл. 14.3).

Таблица 14.3

Пример распределения должностей по позициям и грейдам

В табл. 14.3 приведена простая схема распределения должностей по их ценности для компании (относительно «весового коэффициента»).

На практике эта схема более детальная и менее условная: внутри одного грейда, например «ведущий специалист», может быть дополнительная градация (по параметрам должности). Таким образом, в рамках одного грейда могут быть шкалы, позволяющие занимать работнику более «весомую» позицию (с соответствующим повышением оклада и статусной значимости). Такая градация внутри грейда выполняет дополнительную функцию карьерного развития сотрудника (горизонтальный вариант продвижения).

Оценочные критерии ценности должности в компании позволяют построить систему должностных уровней в привязке к размеру заработной платы (рис. 14.2).

Рис. 14.2. Пример системы должностных и зарплатных уровней

На основе системы должностных и зарплатных уровней происходит тарификация должностей.

Заключительным этапом грейдирования является анализ и исправление несоответствий в системе грейдов.

По времени разработка и внедрение трейдинговой цепочки в компании по ключевым должностям (от начала разработки до анализа) занимает чуть больше месяца. Мониторинг технологических этапов осуществляется сначала через месяц после внедрения технологической цепочки, а затем каждые пол года.

Таким образом, грейдинг в системе стимулирования — это возможность учитывать ценность должностной позиции сотрудника, стратегические цели и ценности компании. Грейдинг позволяет реализовать такие мотивы, как самореализация, возможность профессионального и карьерного развития, управление, руководство другими людьми, даже в тех компаниях, в которых по организационной структуре сложно предусмотреть реализацию данных мотивов. Грейдирование должностей (сотрудников) — это процесс выделения ценностной позиции должности в структуре компании, с учетом актуального состояния бизнеса и стратегии развития компании.

Грейды дают возможность сотрудникам планировать карьеру в компании, управлять своими доходами, ориентироваться на критерии повышения эффективности работы.

Компании система грейдинга выгодна с точки зрения определения ценности существующих и будущих должностей, оптимизации оплаты труда, системы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, проведения аттестации и оценки сотрудников, управления стратегией развития персонала.