Практические задания. 
Стратегический менеджмент. 
Организация стратегического развития

I. Балансировка продуктового портфеля по этапам жизненного цикла продуктов

1. Теоретические положения Рациональность использования располагаемых, доступных ресурсов фирмы может быть определена только в соответствии с ее целевыми установками. Одним из основных показателей эффективности их использования является степень достижения установленных организационных целей. Количественное соотношение полученных результатов к объему затраченных ресурсов дает представление об эффективности деятельности организации в целом.

Основной целью любой социально-экономической системы является долгое существование на рынках как субъекта хозяйственных отношений. Существовать в таком качестве фирма может только в случае, если будет удовлетворять, реализуя свою продукцию (работы, услуги), актуальные потребности населения лучше, чем конкурирующие субъекты. При этом в силу действия закона онтогенеза каждый продукт фирмы, входящий в ее продуктовый портфель, проходит свой ЖЦ, отличный от Ж Ц других продуктов как по форме, так и по протяженности того или иного этапа ЖЦ. Все продукты портфеля образуют в каждый конкретный момент времени некоторое системное состояние портфеля, характеризующееся суммой этапов жизненных циклов различных продуктов. Такое системное состояние в силу процессного характера продуктового портфеля формирует уникальные экономические показатели деятельности предприятия в краткосрочном периоде, уровень ее доходов и прибыли, формирует хорошо идентифицируемые проблемы или преимущества в будущем, т. е. является важной экономической характеристикой предприятия.

Таким образом, очевидно, что соотношение этапов ЖЦ продукции предприятия, формирующей его портфель, должно быть под контролем менеджмента организации, т. е. управляемым. Руководством фирмы должен контролироваться процесс эволюции продуктового портфеля с целью выработки и своевременной реализации управленческих решений по его актуализации и развитию. Однако в силу высокой динамики внешней среды организации, прямой зависимости траектории ЖЦ продукта от изменения рыночной ситуации проблемы развития продуктового портфеля приходится устранять в условиях существенной неопределенности.

Считается, что продуктовый портфель, сбалансированный по этапам ЖЦ, решает проблему долгого существования фирмы на рынке более надежно [2, 29]. К сбалансированным относят такие портфели, в которых жизненные циклы продукции распределены во времени последовательно и перманентно сменяют друг друга (см. рис. 8.3, б). По мере снижения производства по тому или иному из них в связи с падением спроса на смену ему приходит следующий продукт и т. д. Потерявшие в спросе продукты необходимо своевременно выводить из портфеля, а на смену им должны приходить молодые, актуальные продукты, растущие в спросе. Такой продуктовый портфель позволяет удерживать уровень дохода и прибыли на определенном, приемлемом для фирмы уровне длительное время (в идеале — всегда).

В противоположной ситуации (см. рис. 8.3, «), при слабой сбалансированности портфеля, существует возможность одновременного прихода нескольких продуктов в стадию спада, в результате чего резко падают доходы и прибыль фирмы, возместить которые быстро не удастся. Фирма может оказаться на пороге банкротства.

Чарльзом В. Хофером был предложен оригинальный, хотя и не очень простой, инструмент балансировки продуктового портфеля фирмы по этапам ЖЦ продуктов (см. рис. 8.6). Матрица Хофера строится в координатах «Этап ЖЦ СЗХ (продукта) — Конкурентный статус фирмы (КСФ)». Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) фирмы определяется тремя факторами: продукт, который удовлетворяет определенную потребность, технология, с помощью которой он изготовлен, а также рынок, на котором продукт реализуется. Учитывая, что чаще всего при изготовлении продукта на предприятии используется только одна технология, будем для упрощения под СЗХ понимать связку из наиболее существенных ее характеристик, а именно «Товарный продукт — Рынок его реализации». При этом, если этап ЖЦ того или иного продукта в основном определяется динамикой его продаж (спроса на удовлетворяемую с его помощью потребность) и относительно прост в понимании и выявлении, то КСФ в конкретной СЗХ является сложной характеристикой, зависящей от комплекса показателей, в число которых входят потенциально возможный уровень инвестиций в развитие продукта (), степень оптимальности стратегии развития данного продукта (К₂) и уровень потенциальных возможностей фирмы для реализации принятой стратегии развития продукта на данном рынке (К₃). Таким образом, конкурентный статус фирмы есть функция указанных показателей:

Чем выше величина КСФ при прочих равных условиях, тем более предпочтителен продукт к его освоению и выпуску на рынки, тем выше его позиция в графическом поле матрицы Хофера.

Порядок заполнения матрицы (см. рис. 8.6) сводится к следующей процедуре.

Сначала заполняется графический блок базового периода матрицы, характеризующий текущее состояние продуктового портфеля. В первом цикле использования матрицы проектировщик определяет текущий этап ЖЦ каждой СЗХ (продукта), и в ней следует выбрать КСФ «Недостаточно сильная позиция», т. е. среднее ее значение. Во втором и последующих циклах использования матрицы графический блок будущего периода, сформированный на предыдущем цикле, перемещается в базовый, текущий блок матрицы. Для первого цикла использования матрицы, таким образом, определяются координаты, по которым каждый продукт вносится в ее базовый блок. Вокруг точки с определенными координатами проводится окружность, диаметр которой соответствует доле реализации данного продукта в ее общем объеме для фирмы, но всем направлениям деятельности. Может вноситься и дополнительная информация, например рыночная доля фирмы по отношению к основному конкуренту в виде закрашенного процентного сегмента в окружности соответствующего продукта.

Аналогично в дальнейшем будет заполнена и вторая часть матрицы, соответствующая будущему периоду, с той лишь разницей, что КСФ для каждой СЗХ (продукта) рассчитывается.

Строки 1.1, 1.2 и 1.3 базового периода матрицы заполняются фактическими значениями показателей, полученными в отчетном (базовом) периоде.

Строки 2.1,2.2 и 2.3 заполняются прогнозными оценками, основанными па фактических показателях отчетного периода, принятых стратегических решениях по развитию производства и проделанных расчетах.

Использование матрицы Хофера носит циклический характер (например, с периодичностью в год). В очередном цикле блок будущего периода перемещается в базовый блок матрицы. При необходимости вносятся коррективы в показатели деятельности предприятия за прошедший год. Цикл повторяется.

2. Постановка задачи Осуществить анализ портфеля СЗХ (продуктов) предприятия на предмет сбалансированности по этапам ЖЦ, провести процедуру его балансировки.

3. Методические рекомендации При формировании исходной информационной базы гипотетического предприятия можно придерживаться следующих рекомендаций.

• 1. Следует сформировать в базовом периоде заведомо несбалансированный продуктовый портфель предприятия, на отдельных этапах ЖЦ которого продукты отсутствуют. Соответствующие «разрывам» графы матрицы Хофера в базовом периоде пустые. И наоборот, па некоторых этапах ЖЦ портфеля имеется по несколько продуктов (по два-три продукта в соответствующих ячейках матрицы). Такой продуктовый портфель должен предполагать необходимость балансировки.
• 2. В процессе балансировки инвестиции в развитие одного или нескольких из таких продуктов обеспечат их перемещение в следующую стадию ЖЦтак, чтобы в целом за управленческий цикл портфель оказался более сбалансированным.
• 3. После выявления целевых для инвестирования продуктов следует определиться с имеющимися у предприятия инвестиционными возможностями, а затем распределить имеющиеся ресурсы, но продуктам так, чтобы улучшить балансировку портфеля.

Инвестиционные возможности предприятия связаны с объемом прибыли, полученной в базовом периоде (внешние инвестиционные источники не рассматриваются), и ее доли, реинвестируемой в развитие производства в будущем периоде. При этом считается, что эти инвестиции будут полностью освоены в плановом периоде.

Процент и объем прибыли, реинвестируемой в развитие производства, определяется советом директоров компании или собранием акционеров. В процессе решения задачи эту цифру студент определяет самостоятельно (от 0 до 100% полученной в отчетном периоде прибыли).

4. Распределение выделенных на развитие инвестиций, но целевым продуктам необходимо обосновать. Для этого в условиях практического занятия студент должен сформировать дополнительную информацию, совместную с исходными данными, приведенными ранее. Она должна содержать сведения о том, что необходимо предпринять для быстрого наращивания объемов производства целевого продукта, а именно сделать предположение о наличии резерва по мощностям, обосновать объем дополнительных прямых производственных издержек (материалы и комплектующие, сдельная заработная плата рабочих, технологические энергетические ресурсы и т. д.). Возможно, потребуется и некоторая другая информация.

В случае если объем инвестиций окажется недостаточным, результат будет отличаться от планируемого, что и следует учесть при заполнении матрицы Хофера.

5. Для определения позиции той или иной СЗХ (продукта) в графическом поле матрицы нужно определить ее КСФ. Методика определения КСФ предложена И. Ансоффом [2]. Она предполагает последовательное определение каждого составляющего показателя в отдельности и завершается определением интегрального параметра — КСФ.

А. Расчет оценки уровня стратегических капиталовложений К_{.

Рентабельность деятельности компании в каждой СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту СЗХ капиталовложениям в основные производственные фонды, разработку продукции, обеспечение рыночных позиций и управление. Графическое пояснение сказанному дается на рис. 8.16. Представленный график показывает, что существует некоторый критический объем капиталовложений /_к, который нс приносит дохода, и имеется оптимальный объем /₀, при котором рентабельность капитала достигает максимального значения. Вложения, превосходящие /₀, не обеспечивают повышения рентабельности в связи с замедлением реакции на изменения внешней среды и бюрократизацией крупной компании.

Рис. 8.16. Рентабельность и стратегические капиталовложения

Конкурентный статус фирмы в каждой отдельной СЗХ будет зависеть от того, в какой степени достигнут уровень оптимальной рентабельности. При фактическом объеме капиталовложений /ф уровень стратегических капиталовложений определится как Оценку этого показателя начинают с определения затрат, которые входят в состав капиталовложений. К ним относят:

• — вложения в мощности (/,) (в основные производственные фонды, НИОКР, сбытовую и сервисную сети, маркетинг и т. д.);
• — вложения в стратегию (/₂) (затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку и освоение производства новой продукции);
• — вложение в потенциал фирмы (7₃) (наем и обучение персонала, приобретение технологии, создание и оснащение подразделений управления).

/_к может быть определено в процессе 6гвя&-еа?и-анализа (определения точки окупаемости).

/ф = 1_{ + /₂ + /₃, т. е. практически это текущие затраты, связанные с изготовлением текущего объема производства продукции в п-м году, /₀ носит экспертный характер.

При определении рациональности сделанных в развитие СЗХ капитальных вложений полагают, что выбранная стратегия и мобилизационные возможности фирмы оптимальны. Если это не так, то необходимо внести коррективы посредством введенного в формулу фактора, а (в условиях расчетного задания примем а= 1).

Б. Расчет оценки будущей эффективности действующей стратегии К₂

В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении рыночной позиции фирмы положена оценка эффективности конкурентных стратегий роста и конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия в значительной мере характеризуется продуктовой дифференциацией, которая и определяет особенности продукции фирмы, и рыночной дифференциацией, определяющей особенности положения фирмы на рынке. Способ обеспечения роста объема продаж является третьей составляющей конкурентной стратегии и соответствует конкретной стратегии роста фирмы.

Модель той или иной конкурентной стратегии фирмы может быть построена из предлагаемого на рис. 8.17 набора частных субстратегий. Ясно, что выбранные элементы должны быть совместимыми, т. е. не противоречить друг другу. На предложенной схеме, в качестве примера, определены две модели стратегии развития фирмы: одна из них обозначена одинарной сплошной тонкой линией связи, другая — пунктирной линией. Пунктирной линией показана модель классической стратегии успеха, когда продукция не дифференцирована, ее цена минимальна, а фирма стремится занять доминирующее положение на рынке. Такая стратегия приемлема на стабильных, устойчиво растущих рынках, при отсутствии избытка мощностей. Одинарной линией показана другая модель стратегии, когда фирма сегментирует рынок, определяет свою нишу на нем и занимает в ней доминирующее положение за счет четкого дифференцирования. При этом фирма не предлагает инновационных разработок, она следует за лидером, но при этом обеспечивает высокое качество продукции, разнообразие функций, надежность в эксплуатации и высокий уровень послепродажного обслуживания. Так работают фирмы, предлагающие элитные товары высоко обеспеченным группам потребителей.

Рис. 8.17. Факторы, определяющие стратегию конкуренции.

На этих примерах демонстрируется взаимосовместимость субстратегий, формирующих конкурентную стратегию. Так, вряд ли возможно включение в стратегию элемента «расти с рынком» и «господство» — это несовместимые элементы — в силу того, что пассивное поведение фирмы на рынке вряд ли выведет ее в лидеры.

Используя предложенный подход, разработчик должен сформировать не менее одного альтернативного варианта стратегии, обладающего внутренней логикой, построенной на использовании факторов успеха фирмы в данной СЗХ. Затем осуществляется сравнение каждой из альтернатив с действующей стратегией по той же системе факторов, по которой велось построение альтернативных вариантов. Тот вариант стратегии, который наилучшим образом совпадает с действующей, считается наиболее рациональным в силу того, что наиболее легко реализуется фирмой на практике. Количественная оценка будущей эффективности действующей стратегии рассчитывается как отношение перечня совпадающих элементов действующей стратегии к полному перечню субстратегий альтернативной стратегии успеха, планируемой к применению в будущем. Параметр, А в приведенной ниже формуле (8.3) учитывает различия в действующей и будущей субстратегии (если в них есть отличия, то параметр эффективности снижается, например, до 0,9 или 0,8 и т. д.) и объясняет сущностью стратегического норматива.

Таким образом, степень будущей эффективности действующей стратегии можно определить по формуле.

при этом 1,0 > К₂ > 0,.

где 5ф— перечень факторов успеха действующей стратегии фирмы (5, S₂, S₂, …

S" — перечень факторов успеха оптимальной стратегии фирмы в будущем (5®, …, 5®); Аг — степень тождественности г-го фактора будущей стратегии соответствующему фактору действующей стратегии (1,0 > А, > 0 и определяется экспертным путем). В условиях расчетного примера примем, А равным единице.

В. Расчет оценки уровня потенциала компании К₃

Потенциал компании показывает, насколько она располагает возможностями для реализации стратегии. Потенциал компании можно представить как совокупность потенциалов ее деятельности по функциям, т. е. совокупности потенциалов общего (стратегического) управления, оперативного управления, НИОКР, производства, маркетинга, других функций диверсифицированной компании.

Для оценки уровня возможностей компании К₃ можно использовать тот же прием, что и при оценке степени оптимальности действующей стратегии.

• 1. Составить перечень параметров (РД, характеризующих действующий потенциал компании Сф с разбивкой, но группам функций г.
• 2. Составить перечень параметров (Р_б), характеризующих будущий потенциал компании С₀, необходимый для реализации оптимальной стратегии.
• 3. Оценить экспертно степень соответствия текущих параметров и будущего их состояния исходя из того, что Р. ф = р, • P_6ij, при этом 1,0 > Р > 0.
• 4. Определить среднее значение р; по каждой г-й функции предприятия:

где п — число параметров, определяющих потенциал данной функции.

5. Определить уровень возможностей компании по формуле.

где т — количество учитываемых функций предприятия.

Таким образом, конкурентный статус фирмы (КСФ) может быть определен как.

Если принять каждый из сомножителей равным поочередно 0,8; 0,5 и 0,25, то получим следующие значения КСФ, характеризующие силу позиции компании в конкуренции:

• 0,8 • 0,8 • 0,8 = 0,512 и выше — сильная позиция;
• 0,5 • 0,5 • 0,5 = 0,125 и выше — недостаточно сильная позиция;
• 0,25 • 0,25 • 0,25 = 0,016 — слабая позиция.

Использование матрицы Хофера осуществляется в циклическом режиме с периодичностью, соответствующей динамике отрасли (протяженности ЖЦ основных продуктов фирмы). Цикл ее применения связан с реализацией полного оборота по часовой стрелке от блока 1 базового периода матрицы к блоку 2 планового (будущего) периода. Затем цикл повторяется, но плановый период первого цикла после внесения необходимых корректив в соответствии с фактическим состоянием продуктового портфеля и достигнутыми экономическими показателями хозяйственной деятельности перемещается в блок 1 базового периода и служит опорным решением для следующего цикла.

Целью балансировки является своевременное снятие с производства теряющих спрос продуктов при одновременном их замещении продуктами, находящимися на начальных этапах своего ЖЦ.

Формирование рационального состава продуктового портфеля фирмы, порядок и темпы его обновления создают потенциальную возможность долгосрочного успешного развития фирмы. Однако реализация этого потенциала может быть осуществлена только через осознанное управление динамикой изменения этого портфеля (методика такого управления демонстрируется в задании II к данной главе).

Размещение СЗХ в блоке планового периода на матрице Хофера, а также перемещение как по горизонтали матрицы (из одной фазы ЖЦ в другую), так и по вертикали (при изменении КСФ) происходит в соответствии с выделенными на ее развитие инвестициями и динамикой продаж. Размер этих инвестиций зависит как от принятого в фирме процента отчислений из прибыли на реинвестирование в развитие той или иной СЗХ, так и от сложившейся в данный момент конъюнктуры товара на данном рынке.

При наличии возможностей и принятых руководством фирмы стратегических решений могут быть использованы внешние источники финансирования развития той или иной СЗХ. От размера инвестированных в развитие той или иной СЗХ средств зависит объем будущих продаж продукта на данном рынке и, соответственно, объем ожидаемой прибыли. Например, фирма, занятая пошивом верхней одежды для детей, решила осуществить инвестиции в развитие своей производственной базы и приобрести новое рабочее место для швеи. Его приобретение обеспечит возможность производства и вывода на рынок дополнительного объема продукции. Это, в свою очередь, увеличит выручку от реализации на а%, а объем прибыли — на (3%. Если продажи в отчетном периоде соответствовали этапу ЖЦ «первая фаза роста», то такое увеличение объема производства и продаж может «переместить» продукт в следующую фазу, т. е. во вторую фазу роста, что и будет отражено в блоке матрицы, связанном с будущим периодом.

Таким образом, задача, решаемая менеджментом фирмы, сводится к формированию сбалансированного, но этапам ЖЦ портфеля продукции. Процесс балансировки может потребовать нескольких циклов оборота матрицы Хофера.

• 4. Порядок выполнения работы
• 1. Студенты, осваивающие инструмент балансировки продуктового портфеля, самостоятельно формируют необходимую информационную базу для последующего решения задачи. Информация о хозяйственной деятельности предприятия может быть взята при анализе отчетной документации действующей фирмы или сформирована студентом для некоего гипотетического предприятия. На основе полученной (сформированной) информации в таблицу, форма которой представлена ниже (табл. 8.3), заносятся основные характеристики продуктового портфеля.

В табл. 8.3 отчетному году работы предприятия присвоен номер я. Данные на следующий после отчетного (я + 1) года носят прогнозный характер. Полагаем, что гипотеза о неизменности условий работы предприятия в будущем периоде верна.

• 2. По исходным данным табл. 8.3 необходимо построить кривые ЖЦ для каждого продукта портфеля предприятия в координатах «Время — Доход от реализации». На основе полученных моделей определите текущий этап ЖЦ каждого продукта. Сделайте прогноз по этапу ЖЦ каждого продукта в следующем (я + 1) году.
• 3. Заполняется отчетный блок матрицы Хофера. Строка «Инвестиции в развитие» в первом цикле использования матрицы балансировки остается незаполненной. Графическая часть блока заполняется в соответствии с рекомендациями, изложенными выше.
• 4. По отчетному блоку матрицы выявляются возможные «разрывы» в системе балансировки портфеля. Под «разрывом» понимается отсутствие продуктов на том или ином этапе ЖЦ продуктового портфеля. При наличии таких разрывов нужно разработать мероприятия по их ликвидации (балансировке портфеля).
• 5. Необходимо сделать предположение о проценте прибыли, реинвестируемой в развитие производства в (я + 1) году (в реальных условиях решение принимает совет директоров или собрание акционеров).
• 6. Рассчитывается объем инвестиций, необходимых для балансировки портфеля по этапам ЖЦ продуктов. Делается такой расчет по определенной схеме:
  • — маркетинговое обследование рынков показало, что спрос на продукт будет расти (падать или останется на прежнем уровне);
  • — если рынок по данному продукту будет расти, то нужно определить дополнительный объем производства по продукту, понять, будет ли изменен этап его ЖЦ (сохранение темпа развития или его сокращение), определить конкретные меры по развитию продукта (необходимость ввода в строй дополнительных основных фондов, объем необходимых оборотных средств па производство дополнительного объема продукции необходимость наема дополнительного персонала для расширения производства и г. д.);
  • — определить требуемые инвестиции для реализации принятых мер по расширению производства продукта.
• 7. Ограниченные ресурсы, инвестируемые в развитие портфеля, распределяются по конкретным продуктам, что в итоге должно привести к ликвидации «разрывов» в системе ЖЦ продуктов портфеля.
• 8. Необходимо сделать обоснованный прогноз изменения основных экономических характеристик продуктового портфеля в (я + 1) будущем году, на основании которых следует заполнить плановый блок матрицы (табл. 8.4). В каждой СЗХ рассчитать по предложенной выше методике интегральный показатель КСФ.
• 9. В заключение делаются выводы о прогрессе в процедуре балансировки продуктового портфеля предприятия по этапам ЖЦ продуктов.

Характеристики продуктового портфеля предприятия в базовом году

Характеристики новых продуктов, включаемых в портфель предприятия в будущем (и + 1) году

Таблица 8.4

• 5. Пример решения задачи
• 1. Предприятие пищевой промышленности действует на рынке уже пять лет, располагает устойчивым составом технологий и необходимым для их использования оборудованием. В продуктовом портфеле предприятия имеется в настоящее время четыре продукта: № 1,2, 3, 4. Каждый продукт предполагает свою технологию изготовления, своих потребителей и, следовательно, является обособленной СЗХ. Экономические характеристики продуктов сведены в табл. 8.3.
• 2. По данным табл. 8.3 построим графические модели жизненных циклов каждого из продуктов, входящих в продуктовый портфель предприятия (рис. 8.18).

Проведенные построения позволяют сделать следующие выводы. В я-м (отчетном) году продукты № 1 и 3, видимо, находятся на первой фазе роста, продукт № 2 — в фазе зрелости, а продукт № 4 — в фазе спада.

3. Заполним отчетный блок матрицы Хофсра. Графическая часть базового блока матрицы содержит все продукты, размещенные в соответствии с текущим этапом их ЖЦ, вертикаль (КСФ) принять для первого цикла равной ее средней позиции.^[1][2]

Рис. 8.18. Модели ЖЦ продуктов, входящих в портфель предприятия.

По определенным для каждого продукта координатам (фаза ЖЦ; КСФ) в отчетном блоке матрицы строятся точки (см. рис. 8.6), вокруг них проводятся окружности, диаметр которых соответствует доле Y_t того или иного продукта в общем объеме реализации. Расчет этих долей ведется следующим образом (данные для расчета см. в табл. 8.3).

очевидном упрощении ситуации) после уплаты налога на прибыль (возьмем его равным 23%) эта сумма составит.

где Пр_1ХМ1ИВ — объем реинвестируемой в развитие прибыли предприятия.

6. Будем полагать, что для дополнительного увеличения производства продукта № 3 нс потребуется приобретать дополнительные основные фонды, мощности имеющегося оборудования достаточно. Также предположим, что для перехода этого продукта в следующую фазу ЖЦ необходимо в соответствии с моделью его ЖЦ (см. рис. 8.18) увеличить объем производства до 4,5 тыс. кг (при существовавшем в п-м году темпе наращивания производства, объем продукта № 3 был бы в (п + 1) году равен 4,25 тыс. кг), это приведет к росту затрат A3_npoH3B на.

при этом ДЛ^Г₃ = Л^г‘^₁₃ — N_n з = 4,5 — 3,6 = 0,9 тыс. кг, где AN₃ — дополнительный объем продукта № 3, производство которого переведет его в следующую фазу ЖЦ, кг; ЛГ™₁₃и Л^г«₃ — объем производства продукта № 3 в плановом и отчетном году соответственно, кг; с/с — себестоимость продукта, руб/кг.

Таким образом, в (п + 1) году потребуется вложить в продукт № 3 объем инвестиций И₃, равный 55,8 тыс. руб.

Для подготовки производства и вывода на рынок нового продукта № 5 потребуется приобрести необходимое оборудование стоимостью 50 тыс. руб. Затраты, связанные с производством продукта № 5 (З_{произв 5}) окажутся равными (данные следует сформировать и внести в табл. 8.4).

Общие инвестиции в новый продукт составят не менее И₅ = 50 + 14 = 64 тыс. руб. В развитие остальных продуктов при сохранении темпов (в соответствии с прогнозами на следующий год) инвестиций И, потребуется:

— в продукт № 1: Hj = 45 • 200 = 9000 руб., при этом АЛ^ = 1,7 — 1,5 = 0,2 тыс. кг; в продукт № 2 дополнительных инвестиций не требуется, имеет место простое воспроизводство. Объем сохраняется на прежнем уровне;

• — продукт № 4 выводится с рынка, его производство прекращается.
• 7. Всего в развитие производства в будущем году следует направить не менее

В распоряжении менеджмента предприятия остался резерв в размере 150,6 — - 128,8 = 21,8 тыс. руб. Кроме того, в резерве менеджмента предприятия окажутся средства, высвободившиеся при снятии с производства продукта № 4, объем которых составит 500 • 58, 8 = 29 400 руб. (см. данные табл. 8.3). Принятые планы развития могут быть реализованы.

• 8. Занесем недостающие данные, характеризующие будущий период, в табл. 8.4.
• 9. Плановый блок матрицы Хофера заполняется по аналогичной схеме.

Каждая СЗХ (продукт) размещается в графическом блоке планового периода матрицы в соответствии с ожидаемым этапом ее ЖЦ. КСФ в каждой СЗХ рассчитывается по методике И. Ансоффа. Для этого определим величину КСФ по формуле.

где К_{ — оценка уровня стратегических капиталовложений для каждой СЗХ; К₂ — степень оптимальности или будущая эффективность действующей стратегии в каждой СЗХ; К₃ — уровень возможностей (потенциал) фирмы в данной зоне стратегического хозяйствования.

А. Расчет оценки уровня стратегических капиталовложений К_{.

Рентабельность деятельности компании в каждой СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту СЗХ капиталовложениям в основные производственные фонды, в разработку продукции, обеспечение рыночных позиций и в управление. Графическое пояснение сказанному дается на рис. 8.16.

Для расчета показателя К, необходимо определить величины критических (/_к), фактических (/ф) и оптимальных (/") инвестиций в развитие стратегической зоны хозяйствования (продукта).

1_К соответствует затратам на выпуск критического объема производства продукта (СЗХ). Для продукта № 1 такие затраты окажутся равными.

Примем в расчете для продукта № 1 в п-м году себестоимость равной с/с = = 48 руб/кг (см. табл. 8.3). Критический объем производства (точка окупаемости) определится как При этом З_пост определили следующим образом:

где N" — объем производства в п-м году.

Тогда /_к = с/с • N_кр = 48 руб/шт. • 500 кг = 24 000 руб.

Объем фактических инвестиций /ф в производство продукта № 1 определим как произведение себестоимости продукта в п-м году на объем его выпуска, т. е.

Объем оптимальных (рациональных) инвестиций 1₀ в производство продукта № 1 определим как произведение себестоимости продукта в будущем периоде на рациональный объем его выпуска. Оптимальный (рациональный) объем производства определяется экспертами, исходя из реальных обстоятельств хозяйствования. Предположим, что специалисты предприятия (эксперты) считают, что в ближайшие два года объем реализованной продукции № 1 должен достичь 2500 кг. Этот объем наилучшим образом соответствует имеющимся возможностям предприятия и условиям на рынке. При этом, по мнению экспертов, за счет эффекта масштаба и накопленного опыта удастся снизить себестоимость изделия до 45 руб/кг. Тогда потребуются инвестиции в производство равные.

Полученные значения 1_К, /ф и /_н позволяют рассчитать показатель К[, т. е.

При определении рациональности сделанных в развитие СЗХ капитальных вложениях полагают, что выбранная стратегия и мобилизационные возможности фирмы оптимальны. Если это не так, то необходимо внести коррективы посредством введенного в формулу фактора а.

Б. Расчет оценки будущей эффективности действующей стратегии К₂.

Используя предложенный на рис. 8.17 перечень частных субстратегий, сформируем модель действующей стратегии развития каждой СЗХ, а также модель стратегии, которую фирма желает реализовать в этой зоне в будущем при использовании факторов успеха фирмы в данной СЗХ. Затем осуществляется сравнение альтернативной стратегии (реализуемой в будущем) с действующей стратегией по степени совпадения перечней частных субстратегий. Для получения количественной оценки будущей эффективности действующей стратегии рассчитывается параметр К₂ по формуле (8.2).

Например, фирмой в отчетном периоде реализовывалась стратегия доминирования в нише (отмечена толстой пунктирной линией на рис. 8.17), т. е. можно выделить следующие частные субстратегии: рынок сегментирован, господство в рыночном сегменте, покупатель верен торговой марке, высокое качество продукции, фирма заботится о престиже, создает в продукции дополнительные вкусовые и иные качества (ценные для нишевых потребителей), осуществляет доставку на дом. Предположим, что в будущем фирма будет реализовывать стратегию доминирования на рынке (отмечена пунктирной линией на рис. 8.17), состоящей из следующих субстратегий: захват доли на рынке, господство на рынке, товар не дифференцирован, минимальная цена продукта, контроль за расходом всех видов ресурсов. Мы видим, что относительное совпадение стратегий наблюдается только по элементу «доминирование на рынке» (и то неполное, действующая стратегия предполагает доминирование в нише). Наибольшее число элементов в будущей стратегии составляет 5, совпадающих субстратегий — 1. Тогда отношение при расчете К₂ = — = — = 0,2. При этом.

5₀ 5.

эксперт должен был бы оценить и степень несоответствия совпадающих факторов (доминирование на рынке и доминирование в нише), тогда в числителе оказалась бы нс 1, а число менее единицы, например 0,8 (коэффициент Х_{).

В. Расчет оценки уровня потенциала компании К₃.

Определим уровень стратегического потенциала фирмы в каждой СЗХ (но каждому продукту), используя для расчета формулу (8.4). В условиях решаемой задачи предлагается использовать перечень параметров стратегического потенциала организации, приведенный в табл. 3.1.

Сначала выбираются те составляющие стратегического потенциала предприятия, которые наиболее полно его характеризуют (с целью снижения трудоемкости решения задачи число параметров потенциала можно сократить до пяти — семи). В соответствующих строках матрицы (табл. 3.1) заполняются все ячейки. В каждую ячейку вписываются две цифры, определяемые экспертом по пятибалльной шкале, которые характеризуют существующий потенциал фирмы (числитель) и желаемый ее потенциал в будущем (знаменатель). Сумма отношений по всем ячейкам строки формирует оценку степени соответствия существующего и будущего потенциала фирмы по данной функции. Сумма полученных оценок по всем анализируемым функциям формирует показатель К₆.

Предположим, что эксперт анализирует пять первых функций (фрагмент табл. 3.1 представлен в табл. 8.5), но функции «Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за рубежом» его оценки оказались такими, как это проставлено в таблице. Отношение по этой функции составило.

При использовании того же подхода сформированы оценки и по остальным четырем функциям. Тогда параметр К₃ окажется равным.

Таким образом, оказалось возможным рассчитать показатель конкурентного статуса фирмы как произведение КСФ = /С, • К₂ • К₃.

Таблица 8.5

Матрица стратегических ресурсов фирмы (фрагмент табл. 3.1)

10. Рассчитаем интегральный показатель КСФ для каждой СЗХ. Для продукта № 1 в условиях рассматриваемого примера

Если придерживаться принятой ранее градации КСФ, характеризующего силу позиции компании в конкуренции (0,51 и выше — сильная позиция; 0,125 и выше — недостаточно сильная позиция; 0,016 — слабая позиция), то рассматриваемая фирма на рынке продукта № 1 имеет сегодня слабые позиции. Ей надо срочно предпринимать усилия по наращиванию объемов производства и продаж, улучшать качество продукта, снижать его себестоимость.

По остальным продуктам делаются аналогичные расчеты. Полученные величины КСФ по каждому продукту используются при определении места этих СЗХ (продуктов) на поле матрицы Хофера.

11. Рассчитаем плановую долю продуктов в общем объеме реализации.

В полученных пропорциях выполним построение окружностей, соответствующих продуктам портфеля в плановом блоке матрицы (см. рис. 8.6).

По данным табл. 8.4 заполним информационную часть планового блока матрицы (строки 2.1,2.2 и 2.3).

12. Уровень балансировки продуктового портфеля в будущем (п + 1) году улучшился, «разрывов» в балансировке нет.

Цикл планирования с учетом балансировки продуктового портфеля завершен.

II. Управление темпом вывода продукта на рынок

1. Теоретические положения Формирование рационального состава портфеля СЗХ фирмы, порядок и темпы актуализации продуктов и вывода их на рынок создают потенциальную возможность долгосрочного успешного развития фирмы. Однако реатизация этого потенциала может быть осуществлена только через осознанное управление динамикой этого процесса.

Процесс управления реализуется и через регулирование «скорости» прохождения продуктом того или иного этапа ЖЦ. Управление «скоростью» осуществляется через объемы и темпы инвестиций, направляемых в развитие того или иного продукта. Так, если объем и темпы инвестирования будут выше средних запланированных (см. рис. 8.4, кривая а), то этап роста ЖЦ продукта окажется короче и составит величину ^_усК0р, а при снижении темпов инвестирования в развитие продукта (кривая б на рис. 8.4) этот период удлинится до Т_замсдл.

Скорость актуализации продукта (СЗХ) при балансировке портфеля по этапам ЖЦ описывается логистической кривой, основанной на закономерности выраженной уравнением Ферхюльста (см. формулы (8.1), (8.2) и рис. 8.4).

Для того чтобы воспользоваться этой моделью на практике, менеджер должен:

• 1) задать временной период вывода продукта на полный (желаемый) объем производства и продаж. Этот объем определяется имеющимися у фирмы производственными мощностями, а также прогнозируемыми оценками объемов реализации;
• 2) определить желаемую форму логистической кривой, которая, собственно, и предусматривает темпы вывода продукта на рынок, т. е. определить коэффициенты а и b модели логисты;
• 3) управлять в соответствии с построенной логистической моделью реальным темпом освоения продукта в производстве. Управление, в частности, сводится к определению по промежуточным контрольным временным точкам объема производства продукта, напрямую связанного с объемом инвестиций в его развитие.

Форма логисты, или темп вывода продукта на рынок, определяется эмпирическим путем. При этом в процессе работы с моделью накапливаются опытные данные, которые в будущем могут использоваться как референтные модели, т. е. имеется возможность существенно ускорить процесс моделирования.

2. Постановка задачи Провести моделирование вывода на рынок одного из развивающихся продуктов с использованием зависимости Ферхюльста на основе самостоятельно сформированной базы исходной информации, примененной при решении предыдущего задания «Балансировка продуктового портфеля по этапам ЖЦ продуктов», и результатов, которые были получены.

3. Пример решения задачи Приведем условный пример использования модели Ферхюльста в ситуации, когда фирме необходимо для балансировки продуктового портфеля вывести новый продукт на полный объем производства и продаж через четыре месяца, т. е. Т= 4 мес. При этом оцениваются различные варианты актуализации продукта.

Первый вариант предполагает достижение 50%-го выпуска продукта к середине заданного периода.

Второй вариант — ускоренный выпуск продукта, когда к середине заданного периода будет выпущено 70% полного объема производства.

Третий вариант — замедленный выпуск продукта, когда к середине периода будет выпущено только 40% полного объема.

Расчет условного примера по предложенным вариантам представлен ниже в табл. 8.6,8.7 и 8.8 соответственно. При этом полный объем производства и реализации за весь период в четыре месяца по условиям расчетов принимаем равным числу, близкому к единице, но не равному ей, например 0,99.

Таблица 8.6

Вариант № 1 вывода продукта на рынок.

Таблица 8.7

Вариант № 2 вывода продукта на рынок.

Таблица 8.8

Вариант № 3 вывода продукта на рынок

Сведем расчетные данные в итоговую табл. 8.9.

Сводные данные расчетов по вариантам.

Графики вывода продукта на полный объем производства и продаж представлены на рис. 8.19.

Рис. 8.19. Графики вывода продукта на рынок, но вариантам

III. Определение гибкости продуктового портфеля предприятия

1. Постановка задачи.

Менеджмент организации осознает усиление динамики изменений во внешней среде и предпринимает усилия по снижению уровня неопределенности при принятии управленческих решений. Уровень неопределенности снижается, если продуктовый портфель предприятия гибко реагирует на негативные факторы влияния среды окружения, при этом отсутствует существенная концентрация продаж на отдельных продуктах или их небольшом количестве. Необходимо оценить гибкость продуктового портфеля фирмы, сделать выводы о его устойчивости к изменениям рыночной конъюнктуры.

2. Методические рекомендации.

В ходе решения задачи студент выбирает один из предложенных вариантов исходных данных (табл. 8.10), проводит анализ продуктового портфеля условного предприятия, делает обоснованный вывод о гибкости портфеля и, при необходимости, предлагает мероприятия по его улучшению. Нс исключается использование данных реально действующего предприятия. В этом случае их применение согласуется с преподавателем.

Характеристика продуктового портфеля предприятия

Гибкость продуктового портфеля предприятия можно оценить, используя два концептуально самостоятельных, дополняющих друг друга подхода:

• — по степени концентрации продаж;
• — но реакции продуктов, входящих в портфель предприятия, на негативные факторы влияния среды организационного окружения.

Применение первого концептуального подхода сводится к анализу продуктового портфеля предприятия с целью выявления возможной концентрации доходов от реализации на одном или небольшом числе продуктов портфеля и предполагает следующую очередность шагов.

• 1. Рассчитать долевое участие каждого продукта в общем объеме реализации предприятия.
• 2. Отсортировать продукты портфеля предприятия по убыванию их доходности.
• 3. Построить накопительную гистограмму дохода от реализации продукции предприятия в соответствии с полученной на шаге 2 сортировкой продуктов.
• 4. Сделать обоснованный вывод о гибкости портфеля. Делать это предлагается с учетом следующих условий:
  • а) если 60—80% дохода формируется 20% и менее продуктов портфеля, то портфель жесткий, его гибкость весьма низка;
  • б) если 80% и более дохода предприятия формируется 50—60% продуктов предприятия, то портфель обладает средним уровнем гибкости;
  • в) если каждый продукт портфеля приносит в общий объем реализации примерно одинаковую долю, портфель можно считать гибким.

Использование второго концептуального подхода сводится к анализу реактивности портфеля на факторы влияния внешней среды и осуществляется в следующей последовательности шагов.

• 5. Кроссфункциональная команда экспертов, состоящая из разноплановых специалистов (технологов, маркетологов, финансистов, управленцев и т. д.), формирует список потенциально возможных факторов влияния внешней среды, которые могут оказать существенное влияние на экономические результаты деятельности предприятия.
• 6. Полученный список факторов влияния подвергается ранжированию по их значимости для предприятия, например с помощью метода парных сравнений.
• 7. Из наиболее значимых факторов влияния выбирается четыре-пять наименований, по которым и проводится анализ реактивности продуктового портфеля.
• 8. Для каждого фактора влияния экспертным путем определяются три параметра:
  • — сила влияния фактора на результаты деятельности предприятия;
  • — вероятность того, что фактор начнет «работать» в ближайшем будущем;
  • — время, в течение которого фактор будет оказывать влияние на экономические результаты деятельности предприятия.

Сила влияния фактора внешней среды носит экспертный характер и лежит в интервале от -10 (сильное отрицательное влияние) до +10 (сильное положительное влияние) баллов.

Вероятность того, что фактор начнет оказывать влияние на хозяйственную деятельность предприятия в ближайшее время, оценивается экспертами в долях единицы (от 0 до 1) в зависимости от ситуации, сложившейся на рынке. Например, тарифы на электроэнергию вырастут в следующем году с вероятностью 95% (или 0,95).

Время влияния фактора на результаты деятельности предприятия также оценивается экспертами, дастся в годах (например, применение конкурентом новой технологии приведет к снижению конкурентоспособности аналогичной продукции предприятия, модернизация технологического процесса займет один год, после чего конкурентоспособность будет восстановлена).

Численные значения указанных параметров, сформированных экспертами для каждого продукта фирмы, сводятся в табл. 8.11. Итоговая оценка реактивности Оценка гибкости продуктового портфеля предприятия.

продукта на рассматриваемый фактор влияния рассчитывается как произведение оценок силы влияния фактора, вероятности возникновения и времени влияния:

где Иjj — итоговая оценка влияния j-ro фактора на i-й продукт портфеля; Fy — сила влияния j-го фактора внешней среды на i-й продукт; В_(/ —вероятность того, что j-й фактор начнет действовать на й продукт в ближайшее время; Ц — время влияния j-ro фактора на i-й продукт портфеля.

Если тот или иной фактор оказывает одинаковое по направленности влияния воздействие на все или большую часть продуктов, то по отношению к данному фактору имеет место жесткая реакция портфеля. В противоположной ситуации, когда влияние на разные продукты портфеля разнонаправленное, — портфель гибкий.

9. Для формирования сводной оценки гибкости портфеля необходимо полученные в табл. 8.11 итоговые оценки влияния каждого фактора / на каждый г-й продукт портфеля откорректировать. Процедура корректировки связана с учетом долевого участия того или иного продукта в формировании общего объема реализации предприятия. Чем меньше доля продукта в общем объеме реализации, тем менее значимо его влияние на потерю гибкости портфеля. Откорректированная величина гибкости реакции продукта i на влияние данного фактора j определится по формуле.

6. Затем нужно рассчитать среднюю оценку влияния данного фактора j на весь продуктовый портфель предприятия О_ср.

где п — количество продуктов в портфеле предприятия.

7. Также полезно определить среднюю оценку влияния всех факторов рассматриваемой системы на каждый продукт портфеля предприятия О_ср:

где т — количество факторов влияния на продуктовый портфель.

• 8. В заключение делаюся выводы об уровне реакции продуктового портфеля фирмы на тот или иной фактор влияния среды окружения и о силе влияния всей системы факторов на каждый продукт портфеля.
• 3. Пример решения задачи

Пример решения задачи с использованием первого концептуального подхода.

Проведем решение задачи с использованием исходных данных представленных в табл. 8.10 и соответствующих варианту 2.

1. Определим долю каждого продукта в общем объеме реализации предприятия (см. табл. 8.10). Для этого вычисляем общий объем реализации:

где V_z — общий объем реализации, тыс. руб.; V_i — объем реализации каждого г-го продукта.

Vs = 2500 + 649 + 130 + 2405 + 448 + 100 + 348 + 686 + 400 = 7666 тыс. руб.

Затем рассчитаем долю каждого продукта в общем объеме реализации по формуле.

Для остальных продуктов расчет ведется аналогичным образом. Результаты расчетов сведены в табл. 8.12. Сумма долей должна быть равна единице. Для выполнения этого условия цифры долей продуктов при необходимости следует откорректировать.

Таблица 8.12

Доли участия продуктов портфеля в общем объеме реализации

2. Отсортируем продукты по убыванию их долей в общем объеме реализации, рассчитаем накопленный объем реализованной продукции. Результаты расчетов представлены в табл. 8.13.

Таблица 8.13

Сортировка портфеля по убыванию доли в общем объеме реализации

• 3. На основании данных табл. 8.13 построим накопительную гистограмму (рис. 8.20).
• 4. Проведем анализ полученного распределения доходов по продуктам портфеля на соответствие интервальным ограничениям. В условиях примера оказалось, что продукты 1,4,8 и 2 (примерно 44% общего их числа в портфеле предприятия) формируют более 80% дохода предприятия. Такое соотношение позволяет сделать вывод о том, что продуктовый портфель обладает средним уровнем гибкости.

Рис. 8.20. Кумулятивная гистограмма доходов от реализации

Руководству фирмы, видимо, следует разработать систему мероприятий для более равномерного распределения доходов по продуктам портфеля.

Пример решения задачи с использованием второго концептуального подхода 1. Сформируем список потенциальных факторов влияния внешней среды, способных оказать существенное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Ограниченный список таких факторов представлен, например, в параграфе 8.7.

Воспользуемся указанным списком факторов влияния и определим их значимость для анализируемого портфеля продуктов. Применим для такой оценки метод парных сравнений. Для этого формируется матрица парных сравнений, представленная в табл. 8.14, в которой каждый объект (фактор влияния) сравнивается со всеми остальными объектами сравнения. Знаки «>», «<�» и «=» говорят о том, что фактор строки превалирует над фактором столбца, уступает ему, или они примерно равны друг другу по силе влияния на продуктовый портфель предприятия.

Матрица парных сравнений факторов влияния среды окружения.

Таблица 8.14

* — номера факторов соответствуют списку, приведенному в параграфе 8.7.

Выберем для дальнейшего исследования наиболее сильные факторы влияния, а именно 1,2,3,4 и 8 (ранги 3,1,4,1 и 2 соответственно).

• 2. Сформируем таблицу оценок гибкости реакции продуктов портфеля на факторы влияния среды (см. табл. 8.11). В таблицу включена следующая информация:
  • — первый столбец таблицы содержит номера и наименования выбранных для исследования факторов влияния внешней среды;
  • — для каждого продукта портфеля формируется своя колонка данных, состоящая из четырех подколонок, в которые заносятся экспертные оценки силы влияния фактора, вероятности начата его «работы» в ближайшем будущем, время, в течение которого фактор будет оказывать воздействие на продукт, и итоговая оценка влияния. Примерный ход рассуждения эксперта при формировании оценок, сделанных по поводу влияния первого фактора на первый продукт, может выглядеть следующим образом.

Появление на рынке товара субститута, предложенного конкурирующей фирмой, может весьма сильно повлиять на продажи предприятия. Следовательно, это сильный негативный фактор. Эксперт дал ему оценку, равную -10.

Информация, собранная службой маркетинга предприятия, позволяет сделать вывод о высокой готовности производства конкурента к выпуску товара субститута, который произойдет еще до конца текущего года. Вероятность этого события, по мнению эксперта, равна 80%.

В случае появления товара субститута на рынке фирме следует ожидать падения объема продаж, что негативно скажется на общих результатах его деятельности. Для восстановления своей позиции на рынке предприятию нужно провести модернизацию своей продукции, внедрить улучшающую инновацию, улучшить дизайн и т. п. Все необходимые мероприятия могут быть реализованы в течение двух лет. Таким образом, влияние субститута будет ощущаться предприятием в течение двух лет.

В таком случае итоговая оценка влияния первого фактора на первый продукт окажется равной Остальные итоговые оценки вычисляются аналогичным образом, а результаты вычислений заносятся в соответствующие ячейки табл. 8.11.

4. Откорректируем оценки влияния каждого фактора / на каждый продукт портфеля i в зависимости от их доли в общем объеме реализации. Корректировку будем вести для каждой пары «продукт — фактор влияния». Так для первого продукта и первого фактора такая корректировка приведет к следующему результату:

5. Рассчитаем среднюю оценку влияния каждого фактора j на весь продуктовый портфель предприятия О_ср. Для фактора № 2 «Появление товара субститута» эта оценка окажется равной (см. данные в табл. 8.16).

По остальным факторам делаются аналогичные расчеты, а результаты заносятся в табл. 8.16.

Но результатам заполнения табл. 8.16 можно сделать следующие выводы:

• — наиболее сильное негативное влияние на портфель фирмы оказывает фактор № 1 «Появление товаров субститутов»;
• — фактор № 3 «Появление новых технологий» оказывает положительное влияние на весь продуктовый портфель. Возможно, новая технология внедряется именно на этом предприятии. Как представляется, в систему факторов влияния этот фактор экспертом включать нс следовало в силу очевидности его действия;
• — наиболее подверженными влиянию данной системы факторов оказались продукты № 1 и № 4. Возможно, руководству фирмы следует разработать комплекс мероприятий для снижения зависимости этих продуктов от динамики внешней среды.

Сводная таблица оценки гибкости портфеля по факторам среды влияния.

• [1] Анализ заполненной графической части матрицы показал наличие «разрывов"в балансировке портфеля. В стадиях «зарождение» и «вторая фаза роста» продуктыотсутствуют. На стадии «первая фаза роста», напротив, имеется два продукта — № 1и 3. Продукт № 4 находится в стадии «спад» и в следующем за отчетным году должен быть снят с производства. Для компенсации потери дохода от предполагаемогоснятия с производства продукта № 4 и балансировки портфеля предлагается ввестив него новый продукт № 5, спрос на который на рынке растет. Для большей сбалансированности портфеля в будущем году следует инвестировать дополнительные средства в развитие продукта № 3, быстрое наращиваниеего производства и перевод в следующую фазу ЖЦ — в фазу «вторая фаза роста».
• [2] Предположим, что общее собрание акционеров предприятия решило реинвестировать 100% заработанной в я-м году прибыли в развитие бизнеса. Тогда (при