Оплата труда. 
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

В результате изучения главы студент должен:

знать

• • базовые модели организации постоянной части оплаты труда, тарифной и бестарифной систем оплаты труда;
• • методологию грейдинга (балльно-факторную модель);
• • основные факторы оценки должностей в методике Э. Хэя, глобальной системе грейдинга Watson Wyatt, в системе IPE Mercer;

уметь

• • делать анализ источников информации о необходимом уровне заработных плат в компании;
• • дифференцировать различные квалификационные разряды;
• • составлять анкеты и опросники для анализа должностей;
• • выделять ключевые факторы для оценки должностей;
• • внедрять новые системы оплаты труда в соответствии с Трудовым кодексом РФ;

владеть

• • методами использования рыночных обзоров заработных плат по отдельным должностям, оценки труда работников;
• • навыками составления балльно-факторной матрицы, распределения должностей по грейдам.

Постоянная часть денежного вознаграждения: должностной оклад

Базовые модели постоянной части заработной платы

Для того чтобы понять, сколько нужно платить работнику, используется несколько источников информации. Наиболее распространенный вариант — существующая практика — действующие в компании ставки и размеры заработных плат, скорректированные по прогнозным коэффициентам инфляции. В некоторых случаях рассматриваются возможности компании по планируемым объемам фонда оплаты труда (ФОТ) и коэффициентам роста или уменьшения среднего размера оплаты труда (например по группам работающих). Иногда запрашиваются цены регионального рынка труда. После получения соответствующей аналитической информации по каждой профессии или должностной позиции учитываются интервалы цен тех сегментов рынка труда, с которыми компания может обмениваться персоналом, — откуда кадры могут приходить в компанию и куда уходить. Важнейший источник информации — уровень оплаты труда у конкурентов. Здесь рассматриваются претензии (запросы) кандидатов на занятие вакантных мест компании и социологические шкалы заработной платы.

На большинстве российских предприятий системы материального стимулирования — это либо «исторический», традиционный продукт тарифной модели, либо творчество руководителей. Более современные трейдинговые или рыночно ориентированные модели организации постоянной части денежного вознаграждения присущи лишь отдельным компаниям.

Окладная система или постоянная часть оплаты довольно статична. Чаще всего работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, самостоятельно ставят себе «высокую планку». Основная же масса предпочитает комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда.

Как уже говорилось в главе 5, существуют две базовые модели организации постоянной части заработной платы, описывающие способы исчисления размеров вознаграждения труда в соответствии с его затратами и результатами — тарифная и бестарифная.

Тарифная система (модель) характеризуется оценкой трудового вклада работника, основанной на совокупности нормативов. Ее элементами являются нормы труда (выработки, численности, обслуживания, качества) и нормы оплаты труда (часовые, дневные, месячные тарифные ставки, тарифно-квалификационные справочники, схемы должностных окладов, или штатные расписания, расценки, шкалы поощрения, надбавки, доплаты, гарантийные компенсационные выплаты).

Тарифная ставка — это выраженный в денежной форме размер оплаты труда работника за единицу рабочего времени (час, день, месяц). Тарифная ставка служит основой для определения размера оплаты груда всех категорий сотрудников. Тарифные ставки устанавливаются по результатам аттестации и тарификации каждого работника в соответствии с присвоенным тарифным разрядом. Они определяют исходные размеры вознаграждения за выполненную работу и возрастают по мере увеличения разряда, характеризующего сложность работ и уровень квалификации работника. Обычно разница в тарифных ставках составляет не менее 10%, иначе она не воспринимается. Каждая тарифная ставка соответствует определенному квалификационному разряду работников.

Недостаток квалификационных разрядов состоит в том, что они характеризуют не сложность и качество работы, а работника, да и то основываясь на прошлых результатах его трудовой деятельности. Они субъективны и не способны обеспечить четкой и плановой дифференциации оплаты. В стандартной форме тарифной сетки базовый тарифный коэффициент условно приравнен к первому разряду. В организациях, как правило, выбираются специалисты ключевой профессии — это представители основного, приносящего прибыль подразделения компании. Тарифный коэффициент «ключевой профессии» приравнивается к 1,0, и относительно него высчитываются тарифные коэффициенты остальных должностей. Для расчета должностного оклада тарифный коэффициент должности умножается на тарифную ставку.

Долгое время все вопросы, связанные с классификацией должностей сотрудников, решались с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), имевшего статус нормативного документа. Группировка должностей по Единой тарифно-квалификационной сетке (ЕТКС) производилась по общности выполняемых работ (функций). По каждой должности могла быть предусмотрена вилка разрядов, которая давала возможность устанавливать различные оклады внутри одной должности. Таким образом, при определении размера заработной платы предприятия часто пользовались ЕТКС. Однако такая система не универсальна: она складывается из отдельных сеток по всем видам предприятий и учреждений, распространяется внутри ведомств, и требует адаптации для каждой конкретной организации, а также охватывает далеко не все специальности. Тем не менее многие компании до сих пор стараются соблюдать ЕТКС.

Напомним, что в рамках тарифной модели система вознаграждения может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

При повременной оплате величина заработка зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе. При данной модели очень важно применение постоянной части оплаты труда.

При сдельной форме оплаты труда заработок зависит от количества фактически произведенной продукции или затрат времени на ее изготовление. Сдельная заработная плата может быть простой и премиальной, индивидуальной и коллективной. При прямой сдельной оплате ее величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции. Косвенная сдельная заработная плата применяется в отношении работников, от которых реально мало что зависит (например вспомогательных рабочих), и определяется результатами их труда. Величина заработной платы при этом рассчитывается как произведение косвенной расценки на объем работы, выполненный основным персоналом.

Наконец, при аккордной или аккордно-премиальной системах вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы.

Тарифная модель предполагает также наличие условно-постоянной части оплаты труда, которая состоит из надбавок, доплат к должностному окладу, а также единовременных выплат.

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, реже квартал). Основными видами доплат, как известно, являются доплаты за сверхурочные работы, за работу в выходные и праздничные дни, в ночное время, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за профессиональное мастерство или выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Надбавки носят более постоянный характер — как правило, год. Их размер обычно колеблется от 10 до 50%. Существуют следующие виды надбавок: за выполнение обязанностей вакантной должности, за особые (вредные, опасные) условия труда, за материальную ответственность, за уменьшение или увеличение численности подчиненных работников (например, при слиянии двух подразделений)^[1].

Льготы используются работодателем как дополнение к монетарным компенсационным выплатам. Некоторые выплаты предусмотрены ст. 129, 151, 165 Трудового кодекса РФ (раздел 7). Кроме того, нормальной практикой считается предоставление компанией персональных выплат стимулирующего характера: за стаж работы в компании, лояльность и т. д. Зарубежным компаниям, как европейским, так и американским, свойственно применение достаточно широкого круга различных выплат и доплат. В России же эта форма стимулирования персонала в большей степени касается топменеджмента, однако может быть распространена на все категории персонала. Важным условием для этого является отсутствие проблем с размером заработной платы массовых работников^[2].

Шкала должностных окладов (или тарифная шкала) чаще всего строится как единая для всей компании и привязывается к штатному расписанию / профессионально-должностной структуре.

В крупной компании может быть несколько шкал:

• 1) для работников профильных профессий (front-line);
• 2) для сотрудников офисных подразделений;
• 3) для работников вспомогательных и обслуживающих подразделений (back-line);
• 4) для менеджеров.

Но эти шкалы должны быть соотнесены между собой хотя бы в отдельных точках — через соотношение окладов руководителей между собой и в сравнении с окладами подчиненных им сотрудников.

В основе шкал окладов могут лежать следующие признаки:

• • квалификация;
• • сложность выполняемой работы;
• • ответственность за принимаемые решения;
• • необходимость руководства работой других людей;
• • напряженность труда, объем регулярных переработок времени.

Шкалы могут ежегодно пересматриваться. Но в соответствии с Трудовым кодексом оклады одноименных позиций должны быть одинаковы.

Если компания имеет филиалы в других населенных пунктах, регионах, странах, то вводятся поправочные (умножающие) коэффициенты на соотношение средних заработных плат в населенном пункте расположения филиала и штаб-квартиры.

Руководящий состав и отдельные (особо важные для фирмы) специалисты могут оплачиваться вне общей шкалы окладов (тарифов), на основе персональных контрактов.

Следует отметить, что исторические отечественные достижения в развитии постоянной части оплаты труда весьма скромны. Поэтому приход западных технологий, например грейдирования, дали мощный толчок становлению и развитию многих современных технологий построения систем базовой заработной платы. Традиционная система грейдинга предназначена для оценки сложности труда на конкретной позиции по нескольким универсальным критериям^[3]. Это целая философия роста и развития организации в жесткой конкурентной среде, содержащая не только умение оценить важность рабочих мест и построить вилки должностных окладов, но и умение увидеть перспективы развития и преобразования рабочих мест. При использовании системы грейдов у наемного работника две альтернативы: либо он наращивает свою результативность, растет профессионально и соответственно, имеет карьерный рост, либо если он работает плохо, то грейд понижается и организация вынуждена расстаться с таким сотрудником.

Инструментами, позволяющими провести дифференциацию по должностям, являются методы, основанные па системе Э. Хэя (Е. Нау), а также балльно-факторный метод оценки должностей. Суть методов состоит в том, что производится ранжирование должностей (измеряется «вес» каждой должности внутри организации). Размер вознаграждения каждого сотрудника определяется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от должности, рода деятельности, функциональными обязанностями и базовыми компетенциями уровнем (грейдом). Данные методы будут рассмотрены в следующем параграфе.

Бестарифная модель организации постоянной части оплаты труда чаще всего основана на рыночных ставках оплаты труда. Это означает, что сотруднику утверждается оклад в соответствии с его «стоимостью» на рынке труда. К бестарифным вариантам относится и назначение заработной платы сотруднику «по договоренности», безотносительно к его реальной рыночной стоимости.

Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач. Сотрудники должны не просто получать деньги, как это было в советское время, а зарабатывать их. А компания должна стимулировать людей и удерживать их, поэтому традиционная окладная система сегодня малоинтересна. Заработок сотрудника надо увязывать с результатами его работы. Это позволяют сделать системы вознаграждения с переменной частью оплаты груда.

• [1] См.: Лобанова Т. Н. Системы рыночной мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 11. С. 51—58.
• [2] Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / под ред.В. В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.
• [3] Чемеков В. П. Грейдинг как система управления персоналом. М.: Вершина, 2007.