Структура стратегического решения

Наиболее распространенным на сегодняшний день является представление стратегии как суммы трех компонентов:

направления стратегического развития компании в целом.

конкурентной стратегии компании метода реализации первых двух компонентов.

Под направлением стратегического развития понимается развитие компании в целом и изменение ее позиционирования относительно отрасли (но без изменения конкурентной группы), продуктов (услуг) и целевых рынков, не предполагающих изменений в уровне дифференциации и переход в новую конкурентную группу. Этот метод разработан одним из классиков стратегического управления Игорем Ансоффом еще в 60-е годы и является частью предлагаемой им модели стратегического развития. Метод называется вектор роста либо матрица диверсификации Ансоффа (табл.1.).

Матрица предлагает ориентироваться на два основных компонента:

продукт или услугу, предлагаемую рынку ,.

сегмент рынка либо потребности клиента, удовлетворяемые продуктом или услугой.

Таблица 1. Направления роста компании по Ансоффу.

Рассматривая их комбинации, получаем четыре основных варианта развития. (Фактически больше, так как есть вариации по каждой клетке). Модель не учитывает состояние рынка и продукта, например, с точки зрения фазы жизненного цикла продукта, не принимаются во внимание также внутренние ресурсы организации.

Конкурентная стратегия предопределяет позицию компании в отрасли, то есть принадлежность к той или иной конкурентной группе; выбор целевых рынков с точки зрения дифференциации.

Метод реализации предполагает выбор ресурсов, которые будут использованы для реализации первых двух компонентов. Предполагается, что должен быть сделан выбор между тремя стратегическими альтернативами: развитие за счет внутренних или внешних ресурсов, либо за счет тех или иных форм альянсов.

Для корпорации, оперирующей в нескольких часто несвязанных видах бизнеса конкурентная стратегия не определяется, она может быть определена только на уровне отраслевых бизнес-юнитов.

Разработка стратегического решения по схеме трех компонентов может начинаться как с направления стратегического развития, так и с конкурентной стратегии. Например, оперируя в конкретной отрасли, компания на основе анализа внешних и внутренних факторов может сделать вывод о том, что наиболее перспективным для нее является конкурентная стратегия, основанная на низких издержках. С целью эффективной реализации этой стратегии компания должна стать лидером рынка с соответствующей долей, что потребует роста объема производства и продаж по сравнению с имеющимся на сегодняшний день. Решение об увеличении доли рынка является решением о направлении стратегического развития. И, в завершении, компания может решить, что оптимальным методом роста является присоединение другой компании, то есть будет определен ресурс, который и обеспечит рост. С другой стороны, что первичными могут быть и решения о направлении стратегического развития, определяющие, в какой отрасли или отраслях будет оперировать компания. Конкурентная стратегия в данной ситуации обеспечивает направление стратегического развития. Следует также помнить о том, что существенные особенности на состав компонентов накладывает присущий каждой конкретной ситуации тип стратегического процесса.

Логическое развитие схемы трех компонентов, предложенная в начале этой книги модели и практика разработки стратегического решения для различных компаний позволили сформировать более современную его структуру (рис.5).

Рис. 5. Структура стратегического решения

Практически предлагается рассматривать отдельно, но во взаимосвязи стратегию развития организации и достижения целей, что согласуется с моделью и постановкой задачи стратегического управления. По каждому из двух направлений разрабатывается корпоративная стратегия и стратегия бизнес-единицы, а также метод реализации .

Исходными данными являются видение и цели организации, результаты стратегического анализа внутренних ресурсов и внешней среды, тип стратегического процесса.

Оценка стратегического решения

После того как стратегическое решение разработано, необходимо еще раз проверить все логические взаимосвязи. Весьма полезным является формализованная процедура проверки на соответствие принципам стратегического управления, понимание которых является ключевым в развитии стратегического мышления. Ниже приведены 11 принципов, по которым рекомендуется проводить подобную проверку.

1. Дифференциация.

Принятая стратегия существенно отличается от той, которой придерживаются ваши конкуренты и представляет реальную ценность для вашего целевого клиентского сегмента. Влияние дифференциации сохранится на три-пять последующих лет.

2. Защищенность относительно конкурентов.

Конкуренты не должны иметь возможности использовать аналогичную стратегию и помешать вам в реализации стратегии. Они не могут снизить ценность реализуемой вами стратегии для клиента либо ослабить достигнутую конкурентную позицию, используя тактические либо простые стратегические инициативы.

3. Концентрация ресурсов.

есурсы вашей компании (маркетинговые, финансовые, технические и др.) эффективно сконцентрированы на достижении согласованного ограниченного числа целей. Ресурсы компании достаточны для достижения целей и конкуренты не смогут сконцентрировать большее количество ресурсов для того, чтобы помешать вам достигнуть ваших целей.

4. Опора на сильные стороны компании.

тратегия в первую очередь опирается на сильные стороны, которые уже имеются у вашей компании. Если потребуется усиление еще каких-то сторон деятельности для успешной реализации стратегии, вы должны иметь возможность их приобрести и сохранить. Однако если эти сильные стороны легко приобрести и сохранить, не могут ли конкуренты поступить так же? Если эти критические стороны являются ключевыми для успеха стратегии, имеете ли вы эффективную защиту против конкурентов? Тщательно проверьте вашу позицию, если имеются какие-то сомнения на этот счет.

5. Время и скорость.

Скорость реализации стратегии должна быть такой, чтобы вы могли перехватить инициативу у конкурентов. Реализация любых стратегических возможностей должна производиться вами в наиболее благоприятный для вас момент и в идеале должна быть неудобна для ваших конкурентов.

6. Простота и совместимость.

Стратегический выбор должен быть настолько прост и ясен, насколько возможно. Возможности для разночтений должны быть исключены. Стратегия должна быть понятна работникам компании, потребителям, поставщикам и группам влияния. Должна быть полная ясность и ответственность за ее выполнение в целом и за отдельные части.

7. Гибкость.

Гибкость является одним из существенных элементов, определяющих возможность маневра ресурсами. Она дает менеджерам свободу действий, необходимую для достижения успеха и снижения неопределенности. Система информации и контроля в компании должна позволить определить, где и когда необходимо перераспределение ресурсов. Опыт и навыки управленцев должны соответствовать той обстановке, которая может сложиться при реализации принятой стратегии.

8. Эффективность.

Имеющиеся ресурсы должны использоваться максимально эффективно. Это означает достижение целей с минимальными затратами. Эффективность, измеренная в терминах того, как вы можете наилучшим образом достигнуть целей, должна позволить вам работать лучше, чем ваши сильнейшие конкуренты.

9. Координация целей и средств.

рограмма действий компании и ее поведение должны быть направлены на достижение целей компании. Все цели должны быть взаимоподдерживающими и взаимосвязанными. Они должны быть абсолютно ясны как высшему руководству, так и работникам компании. Цели должны быть скоординированы таким образом, чтобы представлять собой систему.

10. Использование неожиданно возникающих возможностей.

Стратегия должна выявлять все вновь возникающие возможности и использовать их, если они согласуются с общим стратегическим направлением. Важно, чтобы эти возможности были правильно исследованы и поняты. Если они внедрены в реализуемую стратегию, это должно иметь серьезное основание и проработку. Одновременно должна быть уверенность, что конкуренты не смогут их эффективно использовать и получить преимущество.

11. Совместимость с культурой и традициями компании.

Является ли стратегия полностью совместимой с нормами, ценностями, опытом и ожиданиями менеджеров, работников и групп влияния в компании?

Проверьте, как команда, разрабатывавшая стратегию, оценивает приведенные выше критерии. Если подавляющее число членов группы, верит, что стратегия является хорошей или очень хорошей относительно всех критериев, то такая стратегия является превосходной. Если это не так, рассмотрите те области, которые беспокоят людей, и определите, что может быть сделано для исправления ситуации.

Особенности стратегического решения для разных организаций.

Малые и средние предприятия (МСП)

Малые и средние предприятия являются важной частью любой экономики. Например, в Италии, они являются лидерами в ряде отраслей, в том числе с высоким уровнем интернационализации. Условия, при которых предприятие относится к малому или среднему, разнятся от страны к стране, но в целом к ним можно отнести.

Небольшие индивидуальные частные предприятия.

Небольшие дочерние компании крупных предприятий.

• · Предприятия, являющиеся частью большого предприятия, например, филиалы
• · Предприятия, созданные для использования сиюминутных возможностей, не ориентированные на рост и развитие

Наиболее распространены предприятия первой группы, которые создаются индивидуальными предпринимателями. Другие совладельцы зачастую являются родственниками и друзьями и принимают непосредственное участие в текущей работе предприятия. Наличие ограниченного числа собственников и возможность формирования сильной связующей внутренней культуры создают чувство принадлежности к компании также у ее работников. Следствием этого являются некоторые особенности, воздействующие на стратегическое управление и принятие решений.

· Ограниченное число совладельцев, зачастую принадлежащих к одной семье и участвующих в процессе управления стирает грань между принятием решений, в том числе стратегических и их реализацией. Даже наличие наемных менеджеров не исключает совладельцев из текущего управления компанией. Они принимают стратегические и основные оперативные решения. Менеджеры в большей части являются функциональными и техническими специалистами.

Быстрый и централизованный процесс принятия решений. Как правило, короткая продуктовая линейка и высокий уровень индивидуальной работы с продуктами с целью подчеркнуть их дифференцированность. Инновации в области процессов преобладают над инновациями в области продукта. Достаточно часто узкая специализация приводит к формированию субподрядных отношений с более крупным заказчиком.

Несложная операционная система. Самофинансирование.

Все это позволяет МСП удовлетворять возникающие у клиента потребности, даже нестандартные, в короткое время, что является источником конкурентного преимущества по сравнению с крупными конкурентами.

Сильной стороной МСП является также гибкость и низкие накладные расходы, что дает им преимущества при обслуживании маркетинговых ниш и специализированных продуктов, отвергнутых крупными компаниями, лучше приспособленными для производства стандартизированных изделий. С другой стороны МСП имеют ряд структурных недостатков:

Присутствие в компании некомпетентных членов семьи может создать напряженные отношения с менеджментом.

Сильная внутренняя культура может создать барьер для проникновения в компанию идей со стороны, она будет пытаться воспроизвести прошлый успешный опыт без его должной переоценки.

Процесс принятия решений сильно зависит от персональных особенностей и мотивации собственников-менеджеров. Предпринимательские взгляды будут доминировать, возможно вызывая противоречия с менеджментом.

Вследствие скудных ресурсов МСП обычно не способны расти, несмотря на наличие хороших продуктов и процессов.

При наличии ограниченной клиентской базы и небольших объемов выпуска снижение заказов со стороны ключевого клиента может стать большой проблемой.

МСП могут испытывать трудности с набором хорошего персонала, вследствие отсутствия перспектив продвижения и обучения.

МСП гораздо менее ликвидны и испытывают трудности в получении кредитов, особенно долгосрочных. Основное кредитование поступает как предоплата от потребителей.

Стратегии МСП

Возрастающий уровень интернационализации и глобализации, вторжение зарубежных конкурентов с более предпочтительной структурой издержек и качеством подталкивает МСП к стратегии использования маркетинговых ниш (например, фокусирования на продуктах с высоким качеством и высокой ценой). Поскольку жизненный цикл конкурентного преимущества постоянно снижается, специализированные компании должны постоянно наращивать свой инновационный потенциал с тем, чтобы иметь возможность дифференцировать свои продукты. Можно выделить три типа стратегий использования маркетинговых ниш:

o Фокус на сегменте с высоким качеством и высокой ценой продукта или услуги.

Географический фокус.

Фокус на отдельных специфических стадиях производственного процесса Другие общие для МСП типы конкурентных стратегий включают:

• · Максимальное удовлетворение специфических индивидуальных потребности клиента
• · Обслуживание ограниченного числа крупных клиентов на основе развития долгосрочных отношений
• · Поиск и использование ниш на международном рынке, копирование успешных стратегий и предыдущего опыта

Ограничения МСП

Для МСП существуют естественные ограничения, связанные с их размерами. Например, стратегии низких издержек, которым могут следовать крупные компании в силу больших объемов выпуска продукции, зачастую неприемлемы для МСП, равно как и стратегии, основанные на развитии сильной позиции на рынке, быстром расширении доли рынка и росте. С другой стороны, МСП с низкими накладными расходами зачастую имеют возможность обслуживать те ниши, которые для крупных компаний могут приносить лишь убытки.

В МСП решения о рынках и продуктах жестко связаны с тем типом конкурентного преимущества, который компания желает развивать. Качество продукции и услуг рассматривается как важнейший способ достижения конкурентного преимущества. Проводившиеся опросы и исследования показали, что в западных странах 61% руководителей МСП охарактеризовали качество как очень важное и 32% как важный компонент для их развития.

Основные факторы развития конкурентоспособности МСП включают:

Надежность поставок Репутация компании.

Компетентность работников и руководителей.

Хороший имидж на местном уровне и личные связи.

Качество продукции Стратегии МСП обычно оборонительные, направлены на поиск возможностей для снижения издержек и цен и поддержания качества. Меньше внимания уделяется развитию новых продуктов, диверсификации, экспансии на новые географические рынки или новые рыночные сегменты (включая экспорт).

Для МСП распространены упрощенные типы стратегического процесса. Например, на основе заранее установленной последовательности стратегических приоритетов. Эта схема предполагает стратегию развития компании по следующему алгоритму.

• · Защита существующего бизнеса
• · Расширение присутствия в тех сегментах рынка, где вы уже оперируете с существующим либо модернизированным продуктом.
• · Расширение бизнеса за счет создания новых продуктов для существующих сегментов либо за счет выхода на новые сегменты с существующим продуктом.
• · Диверсификация, выход на новые рынки с новым продуктом.

Предлагаемая последовательность не нова, она основана на идеях кризисного управления, где защита ключевого бизнеса является вопросом выживания. Формализация такой последовательности действий в качестве стратегии развития компании помогает сотрудникам координировать свои действия с общей логикой развития и не распылять усилия.

Интернационализация является одним из наиболее критичных стратегических решений для МСП. Основной возможностью для интернационализации является экспорт продуктов или услуг на внешний рынок. Экспорт может предполагать разные формы, такие как прямой или через посредников, может включать экспорт товаров или знаний (лицензий, франшиз и т. п.). Несмотря на свою значимость, особенно для малых компаний, экспорт является только одним из элементов и зачастую только первым шагом в более широком процессе интернационализации, который может привести к созданию представительств в зарубежных странах, создания и развития производственных мощностей за границей.

Сервисные организации

Сервисные организации отличаются от продуктовых следующими основными характеристиками:

Нематериальность предоставляемых услуг в отличие от конкретных производимых продуктов. Это предопределяет невозможность складирования услуг и их демонстрации клиенту в отличие от готового изделия, например, автомобиля.

Большинство услуг основано на межличностном общении, что требует специальных навыков и техники.

Производство и потребление услуг не может быть разделено, поскольку они обычно происходят одновременно в одном и том же месте. Разница между «производством» и продажей услуги размыта и практически не существует.

Клиент является не только клиентом, но и участником производства услуги. Например, предоставление услуг парикмахерской или обучение невозможно без участия клиента. Поэтому сервисная организация должна не только войти в контакт с клиентом и заинтересовать его, но также «управлять» им как частью производственного процесса. Это приводит к тому, что оценка качества предоставляемых услуг будет производиться клиентом в зависимости от качества его взаимодействия с организацией. На этом основываются суждения клиента о системе предоставления услуги, качестве и стиле работы персонала, используемом оборудовании и помещениях.

Сервисные организации более чувствительны к качеству менеджмента чем любые другие организации. Это объясняется тем, что в сервисных организациях очень важна выполняемая менеджментом функция определения критических факторов успеха для функционирования конкретного сервиса, планирования и контроля общих усилий по консолидации этих факторов для общего успеха. А поскольку оказание сервисных услуг является персонализированным процессом как с точки зрения того, кто оказывает услуги, так и по отношению к получателю услуг, очень важным является мотивация персонала. Вследствие этих внешне противоречивых потребностей менеджмент и структура эффективной сервисной системы должны обладать особыми компетенциями. Более того, не только сами сотрудники должны владеть соответствующими навыками, но они также должны быть направляемы правильной философией и менталитетом.

Основными параметрами для управления сервисной системой являются следующие:

Сегмент рынка: определение характеристик клиента, для которого эта система создана .

Концепция услуги: преимущества, предлагаемые клиенту. Они могут относиться как к материальным, так и к нематериальным аспектам, некоторые являются более важными, некоторые вспомогательными, некоторые характеристики могут быть измерены, некоторые нет.

Система продвижения сервисных услуг: аналогична системе производства и продвижения в производственной организации.

Имидж: является информационным инструментом для воздействия на тех, чьи восприятия и действия важны для маркетингового позиционирования и эффективности. Для побуждения клиента к соответствующим действиям необходимо выстроить соответствующие коммуникации с ним и воздействовать не его восприятие услуги более сложным путем чем простая демонстрация товара.

Культура и философия: основные принципы, в соответствии с которыми процесс, обеспечивающий продвижение сервисов и преимуществ для клиента контролируется, обслуживается и развивается.

Стратегия в сервисных организациях.

Формирование стратегии, в особенности конкурентной, имеет серьезные отличия для продуктовой и сервисной организаций. Конкурентная стратегия для производственной компании гораздо в большей степени завязана на продукт, чем в случае сервисной организации. В компании, которая конкурирует на основе предлагаемых ею услуг, например, страхование, управление, консалтинг и т. д., материальный продукт отсутствует как таковой. В этой ситуации конкурентное преимущество в большей степени зависит о того, насколько клиенты ценят менее материальные аспекты деятельности такие как имя, полученная консультация, отношение персонала, внешний вид и состояние офиса, скорость обслуживания и т. д.

Высшее руководство в производственной организации, таким образом, обычно может напрямую контролировать конкурентную стратегию в отличие от сервисной организации. В сервисной организации факторы, определяющие конкурентное преимущество в большей степени контролируются сотрудниками в месте предоставления услуг.