Актуальность темы
исследования. Быстрые технологические изменения, сложные социальные проблемы, экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой промышленные предприятия должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности.
В последние годы многие предприятия развитых стран проводят структурную перестройку в необычайно быстром темпе. Организационные изменения лишь в редких случаях вызваны исключительно внутренними проблемами. Чаще они являются реакцией на внешние давление, особенно когда неудачи на рынке обусловлены неэффективными организационными структурами.
Структурная реорганизация компаний осуществляется в следующих направлениях:
— предприятия стремятся повысить эффективность путем совершенствования организационных структур, производственных процессов, отказаться от устаревших форм организации, а также от бюрократии, устранить малопроизводительные структурные звенья;
— новая, быстро меняющаяся ситуация на рынке требует выработки новых стратегий, что также вызывает необходимость в изменении организационной структуры предприятия;
— масштабные цели предполагают новаторские организационные подходы. В связи с этим менеджеры, ответственные за структурную перестройку, должны руководствоваться отличными от традиционных, новыми принципами при организации и управлении предприятием. Их приоритетными задачами должны стать повышение конкурентоспособности, новое понимание организационной структуры управления предприятием.
Поэтому в диссертационной работе исследован анализ организационных структур управления, который стал особенно важен в последнее время в связи с переходом к рыночной экономике, когда было сломано неуязвимое положение отечественной промышленности, работающей преимущественно на внутренний рынок. Это еще раз доказывает актуальность выбранной темы — структурные изменения при выборе стратегии развития предприятия. При этом каждая структура соответствует определенной стратегии и применяется в настоящее время не в чистом виде, а в тесном сочетании с другими структурами.
Современное развитие предприятий в условиях рынка невозможно без процесса постоянного анализа экономической ситуации и выработки основных методов решения возникающих проблем, а также стратегического планирования своей деятельности. Ошибкой большинства предприятий, на наш взгляд, является неспособность и нежелание планировать свою деятельность на период более года.
Стратегия и организационная структура компании тесно взаимосвязаны. Коротко эту зависимость можно сформулировать так:
— стратегия предприятия является основным фактором, определяющим организационную структуру;
— многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру предприятия.
К сожалению, сегодня большинство предприятий в РФ недостаточно используют в своей деятельности практические рекомендации в области разработки стратегий, мотивируя это тем, что, если они не решат текущих задач, то им и rie придется заниматься проблемами более отдаленного периода.
Основная причина данного явления — постоянно возрастающая сложность функционирования промышленных предприятий в условиях неустойчивого рынка. Это, с одной стороны, препятствует процессу разработки стратегии деятельности, а с другой — подчеркивает ее важность и необходимость для выживания предприятий в современных условиях. Если раньше стратегические моменты планирования задавались предприятию сверху точно так же организационные структуры регламентировались типовыми, и такое положение вещей воспринималось как естественное. В условиях рынка и конкурентной борьбы ситуация радикально изменилась. Предприятия должны сами формулировать цели социально-экономического развития, выбирать стратегические направления своей деятельности и совершенствовать организационные структуры.
Возникающие при этом возможные ошибки являются основной угрозой существованию предприятий.
Всестороннее изучение и анализ практики хозяйственной деятельности производственных предприятий в современных условиях функционирования позволили сделать вывод о необходимости исследования и рационализации организационной структуры управления и разработки концепции формирования стратегии предприятия. Анализ стратегического планирования заставляет так же обратить внимание на ряд вопросов, сопровождающих процессы выработки стратегии деятельности предприятий и имеющих как научный, так и практический интерес.
Цель диссертационной работы состоит в теоретическом обосновании и разработке методических и практических рекомендаций по формированию организационной структуры предприятия в соответствии со стратегией его развития.
Для достижения поставленной цели в приведенном исследовании решены следующие задачи:
— проведение теоретического анализа организационных структур управления в соответствии со стратегией деятельности предприятия;
— исследование процесса формирования организационной структуры предприятия на основе системы сбалансированных показателей и модели Мак-Кинси;
— проведение технико-финансового анализа взаимодействия стратегии и организационной структуры предприятий;
— исследование связующих элементов взаимодействия стратегии и организационных структур управления выбранных организаций;
— формирование организационной структуры с целью реализации стратегии предприятия;
— формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «КМПО».
Объект исследования — организационные структуры управления промышленных машиностроительных предприятий РТ.
Предмет исследования — исследование изменений организационной структуры управления адекватных стратегии развития.
Изученность проблемы. Теоретической и методологической основой исследований явились философские принципы познания процессов и явлений, труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики, менеджмента, стратегического планирования, организационного проектирования.
Широкий круг проблем, связанных с разработкой стратегической деятельности предприятий, рассмотрен в работах таких ученых, как В. А. Агафонов, Р. Акофф, И. Ансофф, О. С. Виханский, К. Т. Джурабаев, П. Дойль, E. JL Пвенко, Т. Н. Иванов, Б. Карлофф, У. Кинг, Д. Клиланд, Т. Коно, Р. Дж. Коум, M.JI. Лукашевич, Е. З. Майминас, Б. З. Мильнер, Г. Минцберг, А. Н. Петров, М. Портер, З. П. Румянцева, М. Б. Степанов, А. Р. Стерлин, А.Дж. Стрикленд, О. В. Терещенко, А. А. Томпсон, С. Тацуно, Р. А. Фатхутдинов и других.
Однако здесь следует отметить, что степень изученности вышеназванной проблемы находится еще на недостаточно высоком уровне. Так, например многие авторы однозначно не разграничивают такие понятие как стратегическое направление и стратегия предприятия. Также еще полностью не раскрыты механизмы взаимодействия стратегии предприятия и ее организационной структуры.
Для решения поставленных задач в процессе исследования использовались методы логического анализа, системного подхода, анкетирования и экспертных оценок. Информационной базой исследования послужили материалы и документы государственных законодательных органов РФ, статистическая информация республиканского комитета государственной статистики, данные экспертных опросов руководителей и специалистов ряда машиностроительных предприятий, анализ и обобщение их практического опыта.
Научная новизна исследования заключается в следующем:
— предложен подход к формированию организационных структур машиностроительных предприятий РТ посредством балансировки системы должностных инструкций. Данная балансировка на наш взгляд должна проходить на основе принципов взаимодополнения и непротиворечия отдельных должностных инструкций в исследуемых организациях и устранения дублирования функций;
— на основе исследования звеньев, отвечающих за взаимосвязь стратегии и организационной структуры, выявлена взаимосвязь двух актуальных моделей: сбалансированной системы показателей и Мак-Кинси (семи S);
— на основании дескриптивного метода исследования выявлены преимущества и недостатки по возможному практическому применению на исследуемых организациях программного продукта «Инталев: Бизнес процессы», на основании чего предложены мероприятия, направленные на модернизацию программного продукта «Инталев: Бизнес процессы». Суть данных мероприятий заключена в разработке трех дополнительных блоков: первый блок позволяет формировать должностные инструкции в автоматическом режиме на основе сформированных стратегических целей и задачвторой блок отвечает за взаимосвязь всех формируемых должностных инструкций на основании принципа сбалансированности. В рамках данного блока программа позволит выявить и устранить противоречия как в уже существующих, так и вновь сформированных должностных инструкцияхтретий (обучающее-ознакомительный) блок, который позволит ознакомить всех сотрудников организации со всеми изменениями в системе должностных инструкций. Для этого предполагается выделить специально отведенные часы;
— для внедрения мероприятий по совершенствованию программного продукта разработана стратегическая карта «Стратегическая карта ОАО „КМПО“ относительно реализации предложенного нами мероприятия» для ОАО «КМПО» в рамках каждой стратегической проекции его деятельности по существенным на наш взгляд показателям;
— предложено мероприятие по формированию на ОАО «КМПО» единого сбалансированного информационно поля путем внедрения стратегического центра распределения информации (службы стратегической информации);
— на основе проведенного нами исследования предложен новый вариант организационной структуры ОАО «КМПО» с акцентом на управление по бизнес единицам.
Практическая значимость работы. Предложенная в диссертационном исследовании методика формирования организационной структуры предприятия на основе формирования комплексной системы должностного инструктирования может быть применена на предприятиях различных типов производств и форм собственности. Использование предлагаемых в работе методических подходов и рекомендаций на промышленных предприятиях приводит к повышению эффективности работы их организационных структур и конкурентоспособности выпускаемой ими продукции, а также к увеличению прибыли от их производственно-хозяйственной деятельности.
Апробация результатов исследования.
Публикации. По результатам выполненных исследований опубликовано научных работ в объеме 1,25 п.л. (7 статей).
Содержание диссертации соответствует области исследования 15.1 «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности» Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).
Структура и объем работы. В соответствии с задачами исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения. В приложениях содержатся вспомогательные материалы. Работа содержит 155 страниц основного текста, 26 таблиц, 53 рисунка, 19 приложений и список используемой литературы, включающий 114 наименований.
Однако выводы, приведенные нами выше, по стратегической бизнес единице, позволяют сделать вывод, что ее финансовое состояние является более устойчивым, нежели самого предприятия. По этой причине первичную апробацию предложенных нами проектов целесообразно проводить именно в рамках данной бизнес единицы.
Далее, исследовав структуру управления ОАО «КМПО» мы пришли к выводу, что в качестве основных преимуществ линейно-функциональной структуры управления на ОАО «КМПО» можно выделить:
— стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
— линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях;
— линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей;
— уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре;
— высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
— уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.
Недостатками линейно-функциональной структуры управления на ОАО.
КМПО" на наш взгляд являются:
— размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, то есть ставить свои собственные цели выше целей всей компании;
— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
— резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
— излишнее усложнение вертикальных отношений в организации;
— на горизонтальном уровне отношения развиты слишком слабо, так как решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, т.к. она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы);
— линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера;
— каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом;
— линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных;
— утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
— слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;
— неадекватное реагирование на требования внешней среды;
— затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решенийцепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.
Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких условиях на ОАО «КМПО» они могут быть сглажены до минимума:
— линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, то есть в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;
— достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;
— они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;
— линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.
Далее отметим, что система должностных инструкций по ОАО «КМПО» претерпевала существенные изменения лишь в 2004 году. После этой даты, согласно проведенным нами исследованиям изменения носили не системный характер, и на наш взгляд были недостаточно оперативными, отражавшими уже существующие потребности.
Гак, например в 2005 году на отдел продаж была возложена следующая дополнительная функциональная обязанность — составление перечня мероприятий, необходимых для формирования стратегии поведения общества на рынке с учетом следующих параметров:
— регион или территория, на которую направлен, сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
— доля рынка, которую предполагается занять;
— группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;
— связь «продукт — рынок» в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);
— базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, пиши и т. д.);
— вид стратегии деятельности общества (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т. п.);
— квалификация и практический опыт персонала, необходимые для успешной конкурентной борьбы;
— возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.
В начале 2006 года на отдел продаж были возложены функция по определению в соответствии с выбранной стратегией поведения общества взаимоувязанной системы, состоящей из:
— снабженческо-сбытовой политики: выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживаниямониторинг оперативной информации о рынкепереход на прямые поставки продукциисоздание сбытовой сети;
— производственно-технологической и инновационной политики: минимизация издержек производстваприведение качества продукции в соответствие с запросами потребителейсоздание оптимальной системы обеспечения сервисных службповышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производствасоздание принципиально новых продуктов и производств;
— ценовой политики: установление цен на продукцию общества в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли.
— инвестиционной политики: определение общего объема инвестиций обществаопределение способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансированияпрограмм привлечения заемных средств.
При этом подчеркнем, что после введения дополнительных функций сотрудникам отдела новые штатные должности сформированы не были. Вся работа была возложена на существующих сотрудников предприятия.
Основываясь на вышеприведенных сведениях, мы пришли к выводу, что вышеназванные концепции (ССП и Мак-Кинси) будем использовать для ОАО.
КМПО".
При этом в целях данного диссертационного исследования, мы планируем внедрять элементы именно модернизированной нами модели «Мак-Кинси» в следующей последовательности, представленной на рисунке 3.1.3.
Формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «КМПО».
Рис. 3.1.3 Последовательность внедрения элементов модернизированной нами концепции Мак-Кинси.
Таким образом, по результатам данного параграфа можно сделать следующие основные выводы:
— процесс стратегического планирования на ОАО «КАМАЗ» находится на высоком уровне, ввиду чего на нем используются и сбалансированная система показателей и модель Мак-Кинси;
— на ОАО «АЛНАС» процесс стратегического планирования находится на приемлемом уровне. На нем имеет место применение программного продукта «Инталев: Навигатор», который был приобретен предприятием в 2005 году;
— система должностных инструкций по ОАО «КМПО» претерпевала существенные изменения лишь в 2004 году. После этой даты, согласно проведенным нами исследованиям изменения носили не системный характер, и на наш взгляд были недостаточно оперативными.
Балансировка организационной структуры ОАО «КМПО» по сформированным предложениям на основе принципиальной схемы скорректированной нами модели Мак-Кинси.
3.2 Формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления на примере ОАО «КМПО».
Исходя из выводов, приведенных в предыдущей главе данного диссертационного исследования, для всех вышеназванных организаций мы хотели бы предложить сформировать отдел по анализу, синтезу и корректировке должностных инструкций их сотрудников.
Особенности по формированию и внедрению данного отдела рассмотрим на примере ОАО «КМПО».
Данное решение было принято нами исходя из совокупности следующих объективных и субъективных факторов:
— территориальная близость исследуемого предприятия к исследователям;
— наличие устоявшихся деловых контактов с сотрудниками и руководящим составом предприятия;
— наличие подробной экономической, статистической и правовой информации по исследуемому предприятию;
— наличие практической возможности для последующей реализации предложенного нами проекта и продолжения диссертационного исследования.
Исходя из того, что работа по корректировке и формированию системы должностных инструкций является достаточно трудоемкой и должна носить комплексный характер, мы предлагаем осуществить данную операцию на основе внедрения специализированного программного обеспечения.
Одним из возможных вариантов реализации данного мероприятия является использование программного продукта консультационно-внедренческой фирмы «Инталев» — «Бизнес-процессы».
Продукт «ИНТАЛЕВ: Бизнес-процессы» предназначен для автоматизации процессного управления на предприятиях.
Особенностью программы является ее интеграция с системой 1С: Предприятие 7.7″, позволяющая организовать процесс документооборота с учетом первичных документов, используемых в системе «1С: Предприятие», а также внешних файлов (например, таблицы Excel).
Отличительной особенностью продукта является то, что он позволяет не только проанализировать и настроить уже существующие бизнес-процессы, но и оптимизировать их в соответствии с деревом целей предприятия. Настроенная таким образом система способна автоматически обеспечивать движение и обработку информации, контролировать исполнение поставленных задач, производить анализ эффективности бизнес-процессов.
В программе также предусмотрены дополнительные полезные функции: составление должностных инструкций, документооборот, почта, а также статистические и аналитические возможности с использованием новейших технологий (OLAP-анализ данных, UML, XML).
Преимущества программы «ИНТАЛЕВ: Бизнес-процессы», выявленные в ходе проведения данного диссертационного исследования приведены в таблице 3.2.1.
Заключение
.
Теоретический анализ существующих организационных структур управления предприятием позволил выделить их основные типы и выявить прямую зависимость изменений указанных структур от изменяющейся стратегии развития предприятия.
Важным принципом, определяющим успех развития предприятия, является принцип согласованности стратегических направлений деятельности предприятия и стратегии всего бизнеса в целом.
Тщательный анализ факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду предприятия, формулирование комплекса целей предприятия позволяет с высокой точностью осуществить выбор стратегического направления деятельности предприятия, которое оказывает определяющее влияние на выбор его организационной структуры управления.
Автором предложен подход формирования организационной структуры управления машиностроительного предприятия, сущность которого заключается в комплексном анализе системы структурообразующих элементов и их взаимного влияния.
Применение объектно-целевого подхода позволяет создавать организационную структуру управления предприятия, наиболее адекватную целям функционирования объектов управления и обеспечивающую наиболее рациональные условия их достижения.
Практический анализ исследуемых нами предприятий (с акцентом на ОАО «КМПО») показал, что ОАО «КМПО», ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» осуществляют свою деятельность в течение длительного периода времени (более 30 лет) без комплексных изменений организационной структуры.
Во всех исследуемых предприятиях имеет место устоявшаяся линейно-функциональная структура управления. Организационные структуры управления па ОАО «КМПО» и ОАО «АЛНАС» были сформированы фактически в момент их формирования и комплексно не оптимизировалась.
По имеющимся у нас данным комплексное изменение организационной структуры управления имело место лишь на ОАО «КМПО» в конце 2004 года. Причем некоторые предложения, сформированные нами в рамках данного диссертационного исследования, в настоящее время нашли практическое применение на ОАО «КМПО».
На ОАО «КМПО» и ОАО «АЛНАС» за стратегическое планирование отвечает планово-экономический отдел, который также выполняет функции по краткосрочному, текущему и бизнес планированию.
На ОАО «КАМАЗ» имеет место центр стратегического развития, благодаря чему в объединении процесс стратегического и тактического планирования поставлены на высокий уровень.
Планово-экономический и другие отделы во всех предприятиях осуществляют свою деятельность на основе системы должностных инструкций. Последний срок комплексной корректировки должностных инструкций на исследуемых предприятиях разнится от 2 до 5 лет.
Не на всех предприятиях система должностных инструкций в 2006 году в полной мере существует на документарных и электронных носителях. Системы автоматизированного электронного документооборота используются лишь на ОАО «КАМАЗ» и частично на ОАО «АЛНАС».
Стратегические карты и Система сбалансированных показателей используются на ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС».
Модель Мак-Кинси используется лишь на ОАО «КАМАЗ». Синтез модели Мак-Кинси и системы сбалансированных показателей не используется ни на одном из исследуемых предприятий.
Исследуя жизненный цикл трех бизнес единиц ОАО «КМПО», мы сделали вывод, что все они находятся на стадии роста.
ОАО «КМПО» в 2005 году несколько замедлило обороты своей деятельности, ввиду чего уменьшается стоимость его имущества, незавершенного строительства и краткосрочной дебиторской задолженности.
Снижение капитала и резервов за анализируемый период на 0,87% несколько снижает финансовую самостоятельность ОАО «КМПО».
ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» наращивают обороты своей деятельности, ввиду чего увеличивается стоимость их имущества, запасов и краткосрочной дебиторской задолженности. Увеличение капитала и резервов за анализируемый период на 0,25% для ОАО «КАМАЗ» и на 24,67% для ОАО «АЛНАС» осуществляется за счет увеличения уровня чистой прибыли исследуемых организаций и несколько повышает их финансовую самостоятельность.
За анализируемый период времени ликвидность ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» заметно повысилась, как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе. Причинами такого увеличения послужило существенное увеличение выпуска готовой продукции, краткосрочных обязательств и денежных средств.
На ОАО «КМПО» имеет место снижение коэффициента быстрой ликвидности в связи, с чем у него в среднесрочной перспективе могут возникнуть проблемы с выполнением своих обязательств перед должниками.
ОАО «КМПО» и ОАО «КАМАЗ» являются финансово неустойчивыми ввиду существенного снижения величины долгосрочных обязательств при одновременном увеличении задолженности по краткосрочным кредитам и займам.
ОАО «АЛНАС» за анализируемый период времени, ввиду существенного увеличения величины собственных средств, является финансово устойчивым. ОАО «КМПО», ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» в целом за анализируемый период времени они стали более активно использовать свои активы и собственный капитал.
На ОАО «КМПО» и ОАО «КАМАЗ», поскольку они функционируют на грани убыточности, может иметь место кризис неплатежеспособности.
Общая рентабельность ОАО «АЛНАС» за 2003 — 2005 годы находилась на достаточно высоком уровне, превышая уровень ставки рефинансирования ЦБ РФ.
В ходе данного диссертационного исследования мы также выяснили, что стратегические решения воздействуют на организационную структуру организации посредством корректировки функциональных обязанностей их сотрудников. Данные корректировки могут иметь место, как при изменении существующих стратегических целей, так и при генерировании новых;
В трех исследуемых организациях имеет место неравномерное распределение процента должностных инструкций, переведенных па электронные носители.
Наибольший процент вышеназванных инструкций имеет место для ОАО «КАМАЗ» — 96,45 процентов, а наименьший для ОАО «АЛНАС» — 59,08 процентов. Средний период изменения существующих и генерации новых стратегических целей минимален для ОАО «КАМАЗ» и равен — 274 и 298 дням соответственно.
Средний период эффективной корректировки системы должностных инструкций в результате изменения существующих или генерации новых стратегических целей максимален для ОАО «АЛНАС».
Около сорока процентов сотрудников ОАО «КМПО» вообще никогда не видели свою должностную инструкцию.
Среди руководителей исследуемых организаций сложилось мнение, что проведение комплексного исследования системы должностного инструктирования в настоящий момент времени является экономически не целесообразным, ввиду чего в организациях отсутствуют службы, ответственные за нейтрализацию дублирующих и формирование недостающих функций сотрудников.
Практически все руководители согласны с тем, что вопрос относительно должностного инструктирования сотрудников должен быть переведен на электронный формат и готовы профинансировать данный проект. Многие сотрудники исследуемых организаций не имеют представлении об общепризнанных ценностях, имеющих место в их работе, ввиду чего по нашему мнению в их работе имеют место определенные проблемы, связанные с процессами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования на ОАО «КАМАЗ» находится на высоком уровне, ввиду чего на нем используются и сбалансированная система показателей и модель Мак-Кинси. На ОАО «АЛНАС» процесс стратегического планирования находится на приемлемом уровне. На нем имеет место применение программного продукта «Инталев: Навигатор», который был приобретен предприятием в 2005 году.
Наиболее актуально апробировать исследуемые нами концепции (система сбалансированных показателей и модель Мак-Кинси) будет на ОАО «КМПО», которое на начало 2006 года использует стратегию ограниченного роста.
Мы выяснили, что система должностных инструкций по ОАО «КМПО» претерпевала существенные изменения лишь в 2004 году. После этой даты, согласно проведенным нами исследованиям изменения носили не системный характер, и на наш взгляд были недостаточно оперативными.
В целях устранения проблем, выявленных в исследовании, мы предлагаем модернизировать организационную структуру управления ОАО «КМПО» путем внедрения отдела по анализу, синтезу и корректировке должностных инструкций. Данный отдел согласно предложной нами схеме ориентировочно будет включать группу специалистов по информационным технологиям и группу специалистов по управлению системой должностных инструкций.
Аппаратной основой работы данного отдела будет являться программный продукт «ИНТАЛЕВ: Бизнес-процессы» .
Мы выяснили, что основными недостатками данного программного продукта являются: инструкции формируются не в автоматическом режиме, а лишь при использовании человеческих ресурсовформируемые инструкции не являются взаимосвязанными и взаимозависимымипрограмма не позволяет устанавливать факты ознакомления (не ознакомления) со сформированными инструкциями их конечными пользователями.
Мы предлагаем устранить данные недостатки путем реализации следующих мероприятий: дополнить программное обеспечение блоком, позволяющим формировать должностные инструкции в автоматическом режиме на основе сформированных стратегических целей и задачсформировать комплекс мероприятий, направленных па формирование программистами компании «Инталев» дополнительного блока, отвечающего за взаимосвязь всех формируемых должностных инструкций на основании принципа сбалансированности должностных обязанностейспроектировать специализированный обучающее-ознакомительный блок, который позволит ознакомить всех сотрудников организации со всеми изменениями в системе должностных инструкций.
Согласно проведенным исследованиям внедрение вышеназванного отдела справедливо не только для ОАО «КМПО», но и для всех исследуемых организаций.
Предложенные нами мероприятия мы планируем реализовать на основе разработанных нами сбалансированных стратегических карг, что позволит сбалансировать как стратегию ОАО «КМПО», так и ее организационную структуру.
Апробация части сформированных предложений по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «КМПО» может быть проведена в рамках трех направлений:
— финансовое;
— экономическое;
— правовое.
В рамках первого аспекта отметим, что финансовая служба предприятия после рассмотрения предложенных нами проектов дала заключение об отсутствии па нем собственных средств для их финансирования. Ввиду этого, финансирование предложенных нами мероприятий планируется осуществить за счет привлечения кредитных средств.
В рамках третьего направления были выделены следующие проблемные моменты: большой период времени, необходимый для перезаключения договоров с сотрудниками ОАО «КМПО" — необходимость выплаты ЕСН на обучение сотрудников, работающих на ОАО «КМПО» по совместительствусохранность информации сотрудниками внедряемых служб.
