Планирование при разработке управленческого решения

Введение

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер и имеющих чрезвычайно важное значение для устойчивого функционирования и развития экономики.

Рыночная ориентация все больше требует от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся рискованных условиях хозяйствования. Более того, продолжающийся кризис, слабая государственная поддержка, рост нестабильности условий предпринимательской деятельности объективно требуют учета факторов риска и неопределенности в предпринимательской деятельности, а также эффективного планирования при разработке управленческих решений.

Кроме того, в целях обеспечения устойчивости функционирования предпринимательских структур в изменяющихся, неопределенных условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия.

В этой связи существенно возрастает роль концептуальных и практически значимых разработок по проблемам принятия управленческих решений с учетом планирования и прогнозирования.

Цель настоящего исследования — изучить процесс планирования при разработке управленческого решения.

В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие задачи:

1. Рассмотреть стратегическое и тактическое планирование при разработке управленческих решений.

2. Охарактеризовать организационные проблемы и распределение ресурсов.

3. Изучить внутреннюю координацию действий.

4. Исследовать процесс планирования в организации.

Предметом исследования являются процессы управления производством в условиях неопределенности.

Объектами исследования являются условия неопределенности в процессе производстве.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные концепции, представленные в трудах отечественных и зарубежных ученых.

В курсовой работе использованы абстрактно-логический, монографический, и другие методы экономических исследований.

стратегический тактический планирование менеджмент

1. теоретические аспекты планирования при разработке управленческих решений

1.1 Понятие и сущность планирования при разработке управленческих решений Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

· стратегического плана;

· управления маркетингом;

· реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

· менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

· выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Чётких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка — с другой.

Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избегания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые — конкретизируют цели, но отдельным рынкам и типам объектов.

Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы.

1.2 Организационные проблемы и распределение ресурсов. Стратегическая сегментация внешнего окружения

Управление предприятием представляет собой постоянный циклический процесс принятия управленческих решений. Ни одно решение не может приниматься автономно от других. Наличие команды менеджеров позволяет значительно повысить эффективность и экономичность этого процесса. Все этапы выработки и принятия решения выполняются командой коллегиально, однако целесообразно закрепить за отдельными специалистами ответственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность, ответственность должна быть персональной.

Экономическая, организационная и социально-политическая составляющие компетентности команды менеджеров определяются их совокупным информационным потенциалом, то есть способностью воспринимать и адекватно реагировать на информационные продукты, вырабатываемые внешними управляющими системами. Формирование необходимого информационного потенциала должно быть основано на целенаправленном системном вузовском и послевузовском образовании. Самообучение в реальных условиях деятельности предприятия в конкурентной, быстро изменяющейся среде не оставляет ему шансов на выживание.

Базой принятия управленческих решений является эффективное привлечение и распределение ограниченных ресурсов, факторов и усилий РПК между наращиванием потенциала и его использованием, между воспроизводством комплекса и его звеньями в производстве промежуточных и конечного продуктов. Это, при динамичной и трудно прогнозируемой внешней среде, создает условия стратегического риска и неопределенности, требуя приоритетного применения ресурсно-факторного подхода к разработке методов анализа и развития стратегического потенциала с учетом специфики каждого РЭК или РПК.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе — стратегическая сегментация.

СЗХ (strategic business unit — SBU) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистами приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т. д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.

Анализ самих параметров тоже представляет собой сложную задачу. Так, например перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают туманными и неопределёнными перспективы капитальных вложений в промышленное производство.

Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объёма капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.

Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь, сырьевых.

Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.

Ещё одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т. п. Сюда же можно отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директоров компании. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений, причём характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.

1.3 Внутренняя координация действий

Стратегическое планирование обычно включает четыре области управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т. д.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон корпорации с целью достижения эффективной интеграции внутренних действий составляющих ее хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективных внутренних операций в хозяйствующих субъектах, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.

Поиск организационных стратегий является основной целью организационного стратегического предвидения. В его рамках решаются, помимо других организационных задач, и задачи систематического развития мышления менеджеров путем создания такой организации обучения, при которой они могут учиться на ранее принятых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность корпорации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм менеджеров в области стратегического управления.

Акционеры, как инвесторы, вложившие в корпорацию часть своих средств, стремятся осуществлять надзор за ее управлением. Но когда акционеров много, у каждого из них в отдельности нет возможностей уделять надзору много времени и усилий, а поэтому деятельность компании может выйти из-под их контроля.

Все это делает актуальной проблему создания системы контроля за деятельностью корпораций. Мировая практика показывает, что для этого должны использоваться механизмы внешнего и внутреннего контроля.

Механизм внешнего контроля обычно включает соответствующее законодательство или фондовые рынки. В России в настоящее время идет процесс формирования соответствующего законодательства, но пока не будут созданы инфраструктура обязательного исполнения законодательства, органы контроля над деятельностью корпораций, исполнительные органы и т. д., трудно полагаться на новую законодательную среду как на гаранта эффективного управления.

В основе механизма внешнего контроля лежат особенности взаимоотношений различных групп инвесторов внутри той или иной корпорации. Эти особенности определяются прежде всего тем, что держатели крупных пакетов не могут без труда освободиться от них, по крайней мере, это для них может означать чувствительные потери, так как в рамках рыночной экономики продажа крупного пакета акций сопровождается падением их курсовой стоимости. В связи с этим крупные акционеры гораздо сильнее заинтересованы в эффективности деятельности корпорации. Малые, же инвесторы могут выбрать между продажей акций и участием в системах внутреннего контроля корпорации путем голосования на общих собраниях акционеров. В то же время опасность массированной продажи акций акционерами является серьезным механизмом контроля над менеджерами, поскольку это значительно повышает издержки получения нового капитала.

Таким образом, естественным механизмом контроля эффективности той или иной корпорации может быть фондовый рынок, который путем слияний, поглощений, захвата и выкупа акций компаний позволяет инвесторам фактически взять под свой контроль активы корпораций, способных приносить гораздо большую прибыль при условии смены управленческого состава. Способность рынка осуществлять функции контроля связана во многом с существованием строгих законодательных норм, обязывающих корпорации публиковать сведения о своем финансовом положении, что является источником исчерпывающей финансовой информации, способствующей проведению целенаправленного мониторинга и оценки деятельности корпораций. К сожалению, фондовый рынок в России пока не достиг достаточной для этого глубины и эффективности, особенно в условиях нестабильности экономического положения страны.

Отсутствие сильного внешнего контроля должно компенсироваться механизмом внутреннего контроля, основой которого является Совет директоров корпорации. В то же время сложности с оценкой деятельности Совета директоров заключаются в том, что эффективность его работы сильно зависит от того, кому принадлежат права собственности или кто контролирует их.

Эта задача облегчается в случае, если акционерами корпорации являются банки, которые сами могут осуществлять функции контроля и надзора независимо от совета и постепенно приобретут необходимый для этого опыт и компетентность в мониторинге и оценке деятельности компаний.

На общекорпоративном уровне зачастую возникают проблемы, которые присущи корпорациям в связи с их организационной структурой, местом в обществе и нормами законодательства, регулирующими деятельность интегрированных структур. По мнению зарубежных ученых, наиболее важными проблемами корпоративного управления являются проблемы регулирования взаимоотношений, во-первых, аутсайдеров и инсайдеров, во-вторых, владельцев и наемных менеджеров.

2. Планирование при разработке управленческих решений в ФК РЭА «Курская атомная станция»

2.1 Краткая характеристика предприятия Курская атомная станция расположена в 40 километрах к западу от города Курска, на берегу реки Сейм. В 3 км от станции находится г. Курчатов.

Решение о строительстве Курской атомной станции было принято в середине 60-х годов. Начало строительства — 1971 год. Необходимость строительства была вызвана быстро развивающимся промышленно-экономическим комплексом Курской Магнитной Аномалии (Старо-Оскольского и Михайловского горно-обогатительных комбинатов и других промышленных предприятий региона). Генеральный проектант: Московское отделение «Атомэнергопроект». Главный конструктор реактора: Институт НИКИЭТ, г. Москва. Научные руководители: Российский научный центр «Курчатовский институт». Строительство 1-й и 2-й очередей выполнено Управлением строительства Курской атомной станции (ныне ООО «Объединение Курскатомэнергострой»).

Курская атомная станция — станция одноконтурного типа: пар, подаваемый на турбины, образуется непосредственно в реакторе при кипении проходящего через него теплоносителя. В качестве теплоносителя используется обычная очищенная вода, циркулирующая по замкнутому контуру. Для охлаждения отработавшего пара в конденсаторах турбин используется вода пруда-охладителя. Площадь зеркала водоема — 21,5 км 2.

В составе двух действующих очередей Курской атомной станции эксплуатируются 4 энергоблока РБМК-1000 (1−4 энергоблоки), строится 3-я очередь.

Установленная мощность каждого энергоблока 1 000 МВт (электрических). Энергоблоки сданы в эксплуатацию: 1-й энергоблок — в 1976 году, 2-й — в 1979 году, 3-й — в 1983 году, 4-й — в 1985 году.

Курская атомная станция входит в первую тройку равных по мощности атомных станций страны, а по объему вырабатываемой электроэнергии — в первую четверку электростанций России всех типов, включающую, помимо Балаковской и Ленинградской атомных станций, Саяно-Шушенскую ГЭС.

Курская атомная станция является важнейшим узлом Единой энергетической системы России. Основной потребитель — энергосистема «Центр», которая охватывает 19 областей ЦФО. Доля Курской атомной станции в установленной мощности всех электростанций Черноземья составляет 52%. Она обеспечивает электроэнергией 90% промышленных предприятий Курской области.

Филиал концерна «Росэнергоатом» «Курская атомная станция» (ФК РЭА «Курская атомная станция») является обособленным подразделением федерального государственного унитарного предприятия «Российский государственный концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях».

ФК РЭА «Курская атомная станция» создан приказом концерна «Росэнергоатом» от 17 декабря 2001 г. № 549 «О создании филиала концерна «Росэнергоатом» «Курская атомная станция».

ФК РЭА «Курская атомная станция» не является юридическим лицом, наделяется концерном «Росэнергоатом» имуществом и действует на основании положения о филиале концерна «Росэнергоатом «Курская атомная станция».

Целью деятельности положения о филиале концерна «Росэнергоатом «Курская атомная станция» ФК РЭА «Курская атомная станция» является производство электрической энергии и тепловой энергии (мощности) при безусловном обеспечении безопасной, надежной, безаварийной и экономически эффективной работы энергоблоков. Оборудования, сооружений, передаточных устройств и систем управления Курской атомной станции. Сооружение (капитальное строительство) объектов использования атомной энергии социального назначения.

ФК РЭА «Курская атомная станция» осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:

— производство электрической и тепловой энергии;

— эксплуатация энергетических блоков атомной станции;

— поставка электрической энергии (мощности) по договорам;

— получение (покупка) электрической энергии для собственных нужд;

— продажа покупной электрической энергии;

— поставка (продажа) тепловой энергии;

— деятельность по эксплуатации электрических и тепловых сетей;

— реконструкция и модернизация систем и элементов атомной станции;

— проведение работ по продлению срока эксплуатации объектов использования атомной энергии;

— обеспечение безопасности при использовании атомной энергии;

— использование ядерных материалов и/или радиоактивных веществ при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

— сооружение и эксплуатация установок по переработке радиоактивных отходов;

— контроль за обеспечением ядерной, радиационной, технической и пожарной безопасности ядерных установок (атомных станций), радиационных источников и пунктов хранения ядерных материалов и радиоактивных веществ;

— учет и контроль ядерных материалов и радиоактивных веществ;

— физическая защита ядерных материалов, ядерных установок, радиационных источников, пунктов хранения ядерных материалов и радиоактивных веществ;

— производство полного цикла операций по приемке, хранению, загрузке и выгрузке ядерного топлива, отправке отработавшего ядерного топлива и радиоактивных отходов атомной станции;

— выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в области использования атомной энергии и охраны окружающей среды;

— деятельность, связанная с защитой охраняемых объектов, с использованием и применением огнестрельного оружия: защита охраняемых объектов от противоправных посягательств, обеспечение на охраняемых объектах пропускного и внутриобъектного режимов; предупреждение и пресечение преступлений и административных правонарушений на охраняемых объектах;

— подбор, подготовка и поддержание квалификации работников ядерных установок (атомных станций), радиационных источников и пунктов хранения ядерных материалов и радиоактивных веществ, хранилищ радиоактивных отходов и др.

Имущество ФК РЭА «Курская атомная станция» образуется из средств, закрепленных за ним концерном «Росэнергоатом», а также денежных, материальных средств и нематериальных активов. Приобретенных в ходе хозяйственной деятельности. ФК РЭА «Курская атомная станция» возглавляет директор ФК РЭА «Курская атомная станция» 23.

2.2 Показатели финансово-экономической деятельности предприятия

Необходимо рассмотреть основные показатели финансовой деятельности предприятия, рассчитанные по данным бухгалтерских балансов филиала ФК РЭА «Курская атомная станция» и приложений к ним (таблица 1).

Таблица 1. Финансовые показатели деятельности филиала ФК РЭА «Курская атомная станция»

В результате проведенного анализа необходимо отметить общую положительную тенденцию к повышению прибыли. Так, прибыль от продаж сократилась на 14 674 389 тыс. руб., что обусловлено снижением выручки от реализации на 4,64% и ростом себестоимости продукции на 40,27%. Стоимость имущества предприятия увеличилась на 46,7%.

В таблице 2 требуется провести анализ имущества предприятия.

Таблица 2. Состав и структура имущества предприятия

Имущество предприятия за три года увеличилось на 46,73%. Это произошло за счет роста на 18,47% оборотных активов и увеличения внеоборотных активов на 50,04%. Увеличение внеоборотных активов осуществилось за счет роста основных средств на 48,55%. Увеличение оборотных активов произошло вследствие роста запасов на 62,38%, увеличения дебиторской задолженности на 10,42%, а также роста денежных средств на 62,08%. Рост размера дебиторской задолженности вызван, прежде всего, значительным ростом задолженности по авансам, выданным на строительно-монтажные работы и изготовление оборудования длительного срока изготовления для вновь сооружаемых энергоблоков.

В структуре имущества предприятия значительную роль играют внеоборотные активы — их доля за три года увеличилась с 89,42% до 91,45%. Доля оборотных активов снизилась с 10,58% в 2010 году до 8,55% в 2012 году. В составе внеоборотных активов большую часть занимали основные средства — 94,78% в 2010 году и 93,84% в 2012 году. В составе оборотных активов массовая доля запасов в течение трех лет возросла с 30,73% до 42,13%. Доля дебиторской задолженности снизилась с 50,54% в 2010 году до 47,11% в 2010 году. Доля налога на добавленную стоимость увеличилась с 0,32% в 2010 году до 1,81% в 2012 году. Доля денежных средств за три года увеличилась с 1,22% в 2010 году до 1,67% в 2010 г.

В таблице 3 рассмотрены источники финансирования имущества предприятия.

Таблица 3. Состав и структура источников финансирования имущества

В составе имущества собственный капитал в 2010;2012 гг. занимал большую часть — 91,37% в 2010 году, 84,09% в 2011 году и 78,57% в 2012 году. Доля заемного капитала возросла за 3 года с 8,63% до 21,43%.

Собственный капитал предприятия увеличился на 26,15%, заемный капитал также возрос в 3,6 раза, что произошло по причине роста в 4,3 раза долгосрочных обязательств и в 3,4 раза — краткосрочных обязательств.

В составе краткосрочных обязательств отмечен рост кредиторской задолженности на 21,37%.

Прирост стоимости имущества произошел в связи с дополнительным выпуском Концерном ценных бумаг в пользу единственного акционера (ОАО «Атомэнергопром») на сумму 69 952 469 тыс. руб., а так же вследствие строительства основных фондов и объектов незавершенного строительства за счет амортизационных отчислений и средств резервов, предназначенных для обеспечения безопасности атомных станций на всех стадиях их жизненного цикла и развития и образованных в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 30.01.2002 № 68 «Об утверждении правил отчисления эксплуатирующими организациями средств для формирования резервов, предназначенных для обеспечения безопасности атомных станций на всех стадиях их жизненного цикла и развития».

Для эффективности производственной и финансовой деятельности предприятия необходимо использовать ряд следующих показателей: производительность труда как отношение денежной выручки от реализации продукции к среднесписочной численности работников; фондоотдача, отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости основных производственных фондов; оборачиваемость средств, отношение выручки от реализации к средней величине оборотных активов; оборачиваемость капитала, отношение выручки от реализации к средней величине собственного капитала (таблица 4).

Таблица 4. Показатели эффективности производственной и финансовой деятельности

Производительность труда снизилась за три года на 6010,33 тыс. руб.

Фондоотдача за анализируемый период сократилась на 0,12. Оборачиваемость средств уменьшилась на 0,52 в основном за счет сокращения выручки от реализации. Длительность одного оборота увеличилась на 32,57 дня, что является отрицательным фактом. Для нормального функционирования предприятия, обеспечения его устойчивого финансового состояния важное значение имеет повышение рентабельности производственной деятельности. Это достигается успешным производством и реализацией продукции, снижением издержек производства и обращения, успешной маркетинговой деятельностью.

Уменьшение получаемой прибыли связано в основном с возрастающими издержками производственными и коммерческими, причем доля последних возрастает более быстрыми темпами. Основными факторами увеличения являются повышение производительности труда, снижение себестоимости, улучшение качества продукции.

В таблице 5 представлены показатели рентабельности.

Таблица 5 — Анализ рентабельности предприятия

Прибыль от продаж за 2012 год составила 76 114 680 тыс. руб. На снижение прибыли от продаж повлияло снижение рентабельности продаж. Уменьшение рентабельности продаж обусловлено опережающим темпом роста фактических затрат на производство и реализацию продукции (140,27% от 2010 года) над темпом роста фактической выручки от реализации товаров (работ, услуг) (95,36% от 2010 года). Рентабельность активов показывает, сколько прибыли приходится на 1 рубль, вложенных в активы, и на 31.12.2012 составляет 0,53%. Рентабельность собственного капитала указывает на величину прибыли, получаемой с каждого рубля, вложенного собственниками в предприятие, и на 31.12.2010 составляет 2,54%. Снижение показателей рентабельности активов и собственного капитала обусловлено увеличением активов и уставного капитала соответственно, что главным образом произошло за счет ввода в эксплуатацию энергоблока № 2 и присоединения полученного имущественного взноса на развитие АЭПК к уставному капиталу.

По итогам 2012 года можно сказать, что ФК РЭА «Курская атомная станция» имеет достаточно низкую рентабельность деятельности.

Исследования состава и структура баланса необходимы были для оценки влияния на ликвидность и платежеспособность организации.

Для анализа ликвидности баланса составляется таблица 6.

Сопоставляя итоги этих групп, определяют абсолютные величины платежных излишков или недостатков на конец отчетного периода.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения: А1 П1; А2 П2; А3 П3; А4 П4. Если выполняются первые три неравенства в данной системе, то это влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по активу и пассиву. Выполнение четвертого неравенства свидетельствует о соблюдении одного из условий финансовой устойчивости — наличия у организации оборотных средств. В случае, когда одно или несколько неравенств системы имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.

Таблица 6 — Анализ ликвидности баланса в 2011;2012 гг.

В результате проведенного анализа, можно заметить, что А1? П1; А2 П2; А3 П3; А4 П4 — то есть не соблюдены все неравенства и сложно говорить об абсолютной финансовой устойчивости организации.

Полученные при анализе данные о платежеспособности организации необходимо сгруппировать в таблице 7.

Таблица 7 — Финансовые коэффициенты платежеспособности

У анализируемого предприятии коэффициент L₁ не соответствует нормативным значениям (L₁? 1).

Коэффициент абсолютной ликвидности (L₂) (при нормативе L₂? 0,2) много ниже этих ограничений 0,01. Данный коэффициент понизился в 2012 г. до 0,01. Организация не может оплатить свою краткосрочную задолженность.

Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L₃) с конца 2010 года увеличился от -6,49 до -0,76, но для данного показателя такое увеличение — отрицательный факт. Коэффициент текущей ликвидности (L₄) обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворительность (неудовлетворительность) бухгалтерского баланса и позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значением для данного показателя (для плановой экономики) считаются соотношения от 1,5 до 3,5. С 2010 г. при значении 0,93 оно снизилось до 0,61 в 2012 г. Данное значение не соответствует норме. Доля оборотных средств в активах (L₅) не соответствует норме. При ограничении L₅? 0,5 этот показатель составляет 0,09. Коэффициент обеспеченности собственными средствами равен -1,51 (L₆ выше нормы L₇ ?0,1), что говорит об отсутствии собственных средств у организации, необходимых для ее текущей деятельности.

Коэффициент «критической оценки» L₇ (при ограничениях L₇ приближенно к 1) ниже рекомендуемых ограничений (0,3). Это говорит о невысокой степени платежеспособности. Организация не может оплатить большую часть своих краткосрочных обязательств.

Основываясь на полученных значениях можно сделать вывод, что в анализируемом периоде филиал ФК РЭА «Курская атомная станция» был финансово устойчиво, причем динамика рассматриваемых показателей позволяет с достаточной уверенностью утверждать, что организация далека от банкротства, поскольку может своевременно погасить все свои задолженности.

2.3 Центр принятия решений в ФК РЭА «Курская атомная станция»

В 2002 году с запуском оптового рынка электроэнергии и мощности (ОРЭМ) перед производителями этого вида продукции встал вопрос о реализации своего товара на рынке в условиях конкуренции и в соответствии с новыми правилами ОРЭМ.?Товар — электроэнергия и мощность — на рынке стал иметь разную стоимость в зависимости от места и от времени производства в течении суток и даже года. Появились конкуренты на рынке — генерирующие компании, особенно гидрогенерация, которая в паводковый период увеличивает объем производства электроэнергии в базовом режиме и «притесняет» атомную генерацию. Появилась необходимость организации автоматизации коммерческого учета производимой и потребляемой электроэнергии, планирования и согласования с системным оператором нагрузки энергоблоков ФК РЭА «Курская атомная станция» для формирования торговых графиков. Правила рынка постоянно дорабатывались и не всегда были понятны работникам атомных станций. И сейчас многим не понятны правила Некоммерческого партнерства Администратора торговой системы (НП АТС) по покупке электроэнергии и мощности на собственные нужды.

Для организации планирования выработки электроэнергии на АЭС и выгодной ее реализации на ОРЭМ в Концерне «Росэнергоатом» в соответствии с приказом от 09.09.2002 г. № 594 создано Центральное управление коммерческого диспетчирования. Перед ЦУКД были поставлены задачи: организация работы по коммерческому диспетчированию на АЭС, организация коммерческого учета, регулирование отношений с системным оператором и сетевыми предприятиями ФК РЭА «Курская атомная станция». С запуском рынка на сутки вперед и балансирующего рынка появилась необходимость планирования производства и потребления электроэнергии по группам точки поставки и согласования с системным оператором графика несения нагрузки на предстоящие сутки с учетом режимных условий энергосистемы.

Стало очевидно, что для успешной работы на ОРЭМ необходимо создать структурное подразделение в ФК РЭА «Курская атомная станция» по коммерческому диспетчированию. Учитывая жесткие требования к технологическому процессу по безопасному производству электроэнергии в ФК РЭА «Курская атомная станция», было решено формировать группы коммерческого диспетчирования (ГКД) в составе производственно-технических отделов ФК РЭА «Курская атомная станция». ?Передавая функции формирования плана производства и потребления электроэнергии на предстоящие сутки, а также подготовки заявок и уведомлений при отклонениях от запланированного режима дежурному коммерческому диспетчеру от начальника смены станции, достигнута возможность не отвлекать его от управления безопасным технологическим процессом.

Приоритетность безопасной эксплуатации ФК РЭА «Курская атомная станция» перед экономическим эффектом не нарушена оперативным подчинением дежурного коммерческого диспетчера начальнику смены станции. Планирование режимов работы энергоблоков учитывает соблюдения требований по безопасной эксплуатации и в то же время учитывает получение максимальной выгоды от продажи электроэнергии и мощности.

С февраля 2007 года в ФК РЭА «Курская атомная станция» приступили к формированию групп коммерческого диспетчирования и в июне 2010 года завершили эту работу созданием ГКД. Об эффективности работы направления коммерческого диспетчирования можно судить по итогам работы за 2010 год:

— обеспечена дополнительная выработка 9,163 млрд. кВт*ч к годовому плану 2010 года (в 2009 году — 8,998 млрд. кВт*ч) за счет согласования режимов работы АЭС с режимными условиями энергосистемы;

— снижены диспетчерские ограничения с 4,069 млрд. кВт*ч в 2009 году до 1,637 млрд. кВт*ч в 2010? м — выбором оптимальных режимов работы энергоблоков в зависимости от режимных условий энергосистемы;

— не допущены потери на 727,76 млн руб. по оплате мощности за счет своевременного согласования с системным оператором корректировок годового графика плановых ремонтов энергоблоков по техническому состоянию;

— не допущены системные ограничения за счет оперативного согласования с ОАО «ФСК ЕЭС» и ОАО «СО ЕЭС» графиков ремонта ВЛ и энергоблоков АЭС, тем самым обеспечена выработка на 224,83 млн руб.;

— за счет согласованного вывода энергоблоков в «холодный резерв» для устранения дефектов, влияющих на располагаемую мощность, не допущено снижение оплаты за мощность на сумму 249,88 млн руб. Обеспечено восстановление работоспособности основного оборудования ФК РЭА «Курская атомная станция» без увеличения продолжительности плановых и неплановых ремонтов;

— оптимизацией величины максимума потребления мощности на собственные нужды ФК РЭА «Курская атомная станция» и защитой на экспертной комиссии НП «Совет рынка» сэкономлено 368,1 млн руб.

Общая сумма снижения потерь по оплате мощности в 2010 году по направлению деятельности коммерческого диспетчирования составила 1,613 млрд руб.

С развитием ОРЭМ и инфраструктуры рынка ужесточились правила по ведению режимов работы генерирующего оборудования. За любые отклонения от торгового графика администратор торговый системы (АТС) предъявляет генерирующим компаниям штрафные санкции по оплате мощности, а объем невыработанной электроэнергии необходимо покупать на балансирующем рынке по завышенной цене. Системный оператор контролирует ведение режимов работы генерирующего оборудования, определяет инициативы отклонений от диспетчерского графика и передает в АТС величины отклонений для расчета между участниками ОРЭМ.

Для достижения эффективности экономической и производственной деятельности ФК РЭА «Курская атомная станция» в условиях выполнения всех требований по безопасной эксплуатации ФК РЭА «Курская атомная станция» и жесткого контроля за выполнением правил ОРЭМ необходимо повышать качество планирования и управления режимами работы ФК РЭА «Курская атомная станция». На эффективность планирования режимов работы энергоблоков влияют множество внешних и внутренних факторов: сезонные и климатические ограничения, состояние электросетевого оборудования в узлах выдачи мощности, режимные условия энергосистемы, техническое состояние основного и вспомогательного оборудования ФК РЭА «Курская атомная станция».

И самое главное — качество планирования и управления зависит от оперативного взаимодействия ФК РЭА «Курская атомная станция» с центром принятия решения (которого в Концерне нет), при жестких временных ограничениях, т.?к. наш товар производится и продается в режиме реального времени. При отклонениях состава генерирующего оборудования необходимо оперативно принимать решение по корректировке режимов работы энергоблоков и согласовать с главным диспетчером системного оператора и с главным диспетчером Федеральной сетевой компании (ФСК) при необходимости.

От своевременного принятия решения зависит качество безопасной эксплуатации АЭС и получение экономической выгоды. По итогам работы ФК РЭА «Курская атомная станция» в 2010 году из-за отсутствия централизованного диспетчерского управления купили электроэнергию на балансирующем рынке на сумму более 1,5 млрд руб. и потеряли за оплату мощности 1,034 млрд руб. Недовыработка из-за нарушений в работе и отказов оборудования составила 6,666 млрд. кВт*ч. Это рекорд плачевный, результат отсутствия оперативного координирующего органа в ФК РЭА «Курская атомная станция».

Без объединения оперативно-технического и коммерческого диспетчирования под центральным диспетчерским управлением в нынешних условиях невозможно достичь успехов одновременно и в обеспечении безопасной эксплуатации энергоблоков и получении максимальной выгоды на ОРЭМ.?Необходимо создать новую структуру централизованного диспетчерского управления.

3. Совершенствование механизма планирования управленческих решений

3.1 Основные этапы совершенствования планирования управленческих решений

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда. Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т. д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т. д. решения в действие. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности.

Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями — ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности.

Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.