Совершенствование системы методов управления персоналом на предприятиях малого бизнеса

Актуальность темы

исследования. Становление рыночных отношений в России поставило ряд важных задач, одной из которых является развитие малого бизнеса. Особое значение сегодня приобретают эффективность и устойчивость малых предприятий, создание при их участии новых хозяйственных связей (в том числе и внешнеэкономических), активизация производственной и инновационной деятельности. Решение этих проблем невозможно на базе старых представлений, подходов и методов управления.

Однако осуществление преобразований в формах и методах управления, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. В системе управления предприятием в современных рыночных условиях на первое место выдвигается эффективная работа коллектива фирмы. Именно в работе персонала отражаются и удачные решения, и сбои, и общие проблемы функционирования предприятия, которые в малом бизнесе этим персоналом и формируются. Одной из причин неэффективного функционирования предприятий малого бизнеса является слабая подготовленность кадров, вовлеченных в процесс реформы управления. В силу этого они не способны на высоком профессиональном уровне решать сложные и нетрадиционные задачи. Для разрешения этой проблемы необходимо построить эффективную систему управления персоналом малого предприятия.

Темпы изменения внешних условий деятельности предпринимательских организаций существенно превосходят темп перестройки сознания и уровня профессиональной компетентности подавляющего большинства руководителей малых предприятий, которые, как правило, не обладают специальной подготовкой в сфере менеджмента. Ликвидация этого разрыва возможна за счет постоянного обновления систем управления на малых предприятиях, внедрения управленческих новаций, позволяющих учесть исторический опыт развития управления как области профессиональной деятельности и с технологической точки зрения приблизиться к современному уровню стран с развитой рыночной экономикой.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на создание готовности лица, принимающего решение, к целевому изменению мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятия. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, устойчивой психологией, высокой квалификацией, приобщенной к целям организации. Изучение поведенческих, мотивационных и других факторов, формирующих работу персонала предприятия, углубляет содержание знаний о методах управления, является основой для выработки эффективного стиля менеджмента.

Такая работа с персоналом особенно важна для предприятий, связанных с наукой и научным обслуживанием, где жизненный цикл организации и жизненный цикл технологии (продукта), как правило, совпадают. Такие предприятия очень важны для роста эффективности экономики страны.

Анализ деятельности организаций малого бизнеса в Приморском крае показал, что руководители разных уровней недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой работы. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм. Кроме того, для малого бизнеса характерна проблема формирования и обновления руководящего состава. Эта проблема непосредственно связана с умением руководителей правильно использовать все возможные методы мотивирования работников и обеспечивать рост эффективности предприятия. В современных условиях эти процессы усугубляются наличием большого числа частных предприятий, собственники которых обычно являются первыми менеджерами. Эти люди, создав организации на основе энтузиазма и своих предпринимательских качеств, в дальнейшем не всегда имеют возможность обеспечивать эффективную работу своих фирм на разных стадиях развития.

Анализ современной научной литературы показывает, что в последние годы повышается интерес к проблеме управления персоналом как важнейшему фактору эффективности менеджмента организации, что в целом свидетельствует о признании теоретиками и практиками важности работы с кадрами. Большинство отечественных исследователей уделяет внимание изучению и развитию методов управления персоналом. Среди них В. В. Авдеев, А. О. Блинов, А. Г. Волгин, В. П. Ганенко, B. J1. Дятлов, А. П. Егоршин, П. В. Журавлев, Д. М. Иванцевич, А. Я. Кибанов, А. А. Лобанов, В. И. Матирко, Ф. Б. Михайлов, А. А. Модин, Ю. Г. Одегов, В. В. Травин, В. Черкасов, Ю.Н. Яро-венко, С. В. Шекшня, Г. В. Щекин. Однако в основном работы указанных авторов посвящены традиционным вопросам формирования системы управления персоналом: набору и отбору кадров, анализу работы, аттестации работников, организации служб управления человеческими ресурсами и т. п. Специфика управления персоналом в организациях малого бизнеса рассматривалась в работах Н. Бескровной, В. В. Волгина, В. Герчикова, В. Д. Грибова, Р. Е. Исаковой, И. Лебедевой, Я. Мейтланда, Н. К. Сирополиса, Э. А. Уткина.

В зарубежной литературе вопросы кадрового менеджмента изучались следующими авторами: A. Mathews, W. Mischel, R. Merton, I. Sarason, E. Die-nev, H. Murray, C. Hall, T. Becker, G. Lindsey. Однако методы управления персоналом, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, в современных условиях не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних особенностей хозяйствования.

Таким образом, можно отметить, что в современной научной литературе практически не рассматриваются вопросы совершенствования применяемых методов управления персоналом. Имеется незначительное число работ, уделяющих внимание этой проблеме: Ф. Б. Михайлова, Е. Б. Моргунова, В. Юрьева, Б. Кузина. Но эти авторы не связывают применяемые методы управления с жизненным циклом организации и эффективностью ее функционирования на рынке, и тем более не рассматривают вопросов совершенствования методов управления персоналом в малом бизнесе. Опубликованные за рубежом работы касаются в основном изменения стиля руководства (R. Likert, R. Blake, J. Mouton, R. Tannenbaum, W. Schmidt, F. Fiedler, A. Jago, P. Hersey, K. Blanchard).

Кроме того, стоит отметить, что важным аспектом управления персоналом является мотивация работников. Зарубежными авторами A. Maslow, D. McClelland, F. Herzberg, С. Alderfer, J. Atkinson, A. Bandura, A. Madsen, D. McGregor, V. Vroom, L. Porter, E. Lowler, E. Lock, G. Lathem, W. Barbuto, E. Deci, R. Scholl, были разработаны многочисленные содержательные и процессуальные теории мотивации, которые имеют богатый арсенал уже апробированных средств, побуждающих людей к эффективному труду. В России изучением различных аспектов мотивации работников занимаются О. Е. Алехина, Г. П. Гагаринская, Е. П. Ильин, С. Б. Каверин, Е. И. Комаров, А. Н. Леонтьев, А. А. Литвинюк, А. А. Сарно, Е. В. Сидоренко, Е. А. Токарева, Д. В. Хлебников, С. В. Шекшня и другие. Ими предложены новые и интересные методы воздействия на персонал. Однако для использования полученных результатов в нашей сегодняшней ситуации на предприятиях малого бизнеса необходим более точный диагноз тех мотивирующих факторов, которые важны для нынешнего работника.

Можно сделать вывод о том, что проблема формирования и совершенствования системы методов управления персоналом малого предприятия в достаточной мере не решена ни в теоретическом, ни в практическом аспектах. Это является одной из причин низкой эффективности предприятий малого бизнеса в России в целом, и в Приморском крае в частности. Поэтому представляется важным дальнейшее и более глубокое изучение взаимодействия методов управления, роли каждого метода управления в зависимости от конкретной ситуации, складывающейся в организации, а также форм реализации этих методов в конкретных трудовых коллективах. Научная и практическая значимость этих вопросов обусловили выбор темы работы, основные направления и структуру исследования.

Основная идея работы заключается в доказательстве необходимости регулярных преобразований системы управления персоналом на основе мониторинга эффективности функционирования предприятия с учетом цикличности изменений организационных факторов.

Цель работы состоит в разработке методических рекомендаций по формированию структуры управляющих воздействий на персонал малого предприятия с учетом динамики эффективности организации, внутригруппо-вых процессов и других ситуационных факторов.

Задачи исследования. Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи: изучение особенностей малого предприятия как социально-экономической системы с точки зрения возможности применения различных управляющих воздействийизучение организационно-экономических условий формирования системы управляющих воздействий на персонал в малых предприятиях- - анализ состава методов управления и возможности их воздействия на персонал организаций малого бизнесаразработка методических основ для формирования структуры системы методов управления персоналом в зависимости от конкретной ситуации в организациивыявление на базе предложенной методики эффективных и неэффективных систем управления персоналом в организациях малого бизнеса.

Объектом исследования являются управленческие отношения между субъектом и объектом управления, возникающие в процессе управления персоналом малого бизнеса.

Предметом исследования является совокупность методов управления персоналом в малом бизнесе.

Методы исследования. Теоретическую и методологическую основу работы составляют исследования российских и зарубежных ученых в области методического инструментария менеджмента, управления персоналом организации, а также в области изучения процессов организационного развития, мотивации, групповой динамики и моделей лидерства, материалы научно-практических конференций, семинаров и специальных периодических изданий по вопросам управления персоналом, а также законы РФ, постановления Правительства Российской Федерации.

В качестве конкретных методов исследования использовались методы системного анализа, социологических наблюдений, анкетирования, опросы, методы экономического анализа управленческой деятельности предприятий с точки зрения повышения ее эффективности.

Основные научные положения, выносимые на защиту: концепция организации мониторинга управляющих воздействий на персонал малых предприятийтеоретические положения отбора методов управления персоналом в малом бизнесе с учетом жизненного цикла организации, групповой динамики и мотивации работниковалгоритм формирования рациональной структуры системы методов управления персоналом в зависимости от конкретной ситуации в организации.

Научная новизна работы:

Выявлены основные организационно-экономические условия, существенно влияющие на структуру системы методов управления персоналом малого предприятия.

Выявлена зависимость управляющих воздействий на персонал от организационных факторов производства (стадий жизненного цикла организации, динамики эффективности производства, жизненного цикла группы, мотивационной структуры работника). Обоснована необходимость изменения структуры системы методов управления на основе мониторинга эффективности организацииРазработаны методические положения преобразования системы методов управления персоналом в зависимости от жизненного цикла предприятия, стадии развития рабочей группы и поведения работников.

Практическая значимость исследования состоит в создании методических основ формирования системы управляющих воздействий на персонал, а также разработке практического алгоритма, который может быть использован менеджерами для принятия обоснованных решений, необходимых для эффективного воздействия на людей и достижения целей организации. Кроме того, предлагаемый подход позволит собственнику малого предприятия более объективно оценивать методы управления в организации и, в случае необходимости, принимать решение о найме профессионального менеджера.

Апробация работы. Основные положения и результаты работы, докладывались на научно-практической конференции «Проблемы управления экономикой-в современный период» (Хабаровск, 1996) — на втором международном студенческом форуме стран азиатско-тихоокеанского региона (Владивосток, ДВГТУ, 1997) — на юбилейной научной конференции студентов аспирантов и молодых ученых «Дальний Восток России: проблемы и перспективы вхождения в современный экономический рынок» (Владивосток, ВГУЭС, 1997) — на XXXVII научно-технической конференции «Экономика и менеджмент. Гуманитарные науки» (Владивосток, ДВГТУ, 1997) — на региональной конференции молодых ученых «Актуальные проблемы развития экономики Дальнего Востока» (Владивосток, ВГУЭС, 1997) — на всероссийской научной конференции «Актуальные проблемы менеджмента в условиях реформирования российской экономики» (Владивосток, ДВГАУ, 1998) — на международной конференции «Современные вопросы менеджмента в России и США. Аспекты преподавания и исследования» (Владивосток, ДВГТУ, 1999) — на научной конференции «Вологдинские чтения» (Владивосток, ДВГТУ, 1999) — на региональной межвузовской научно-технической конференции «Новые информационные технологии и совершенствование учебных планов профессионального образования» (Владивосток, ВГУЭС, 2000) — на IV международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых (посвященной 35-летию ВГУЭС) «Интеллектуальный потенциал вузов — на развитие Дальневосточного региона России» (г. Владивосток, 2002 г.).

Результаты диссертационного исследования использованы в качестве учебного материала при проведении лекционных и практических занятий по дисциплинам «Менеджмент» и «Организационное поведение» на кафедре экономики и менеджмента ВГУЭС.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 17 научных работ общим объемом 3,1 п. л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Содержание работы изложено на 134 страницах машинописного текста, содержит 6 рисунков, 18 таблиц и 244 литературных источника.

Выводы и предложения по улучшению мотивации персонала. Мы полагаем, что руководитель будет пытаться мотивировать своих подчиненных, ориентируясь на собственные мотивационные предпочтения. Поэтому важно сопоставление того, что считает значимым для себя руководитель, с тем, что наиболее важно для его сотрудников. Это необходимо для предотвращения ситуации, когда руководитель мотивирует работников теми способами, которые не оказывают на них мотивационного воздействия, либо пытается убрать антимотиваторы, мешающие ему, но не имеющие большого значения для подчиненных. В идеале именно руководитель должен обладать такой гибкостью, чтобы подстраиваться под особенности своих подчиненных так, чтобы коллектив хорошо работал и сотрудникам хотелось в нем работать (т.е. с учетом всех мотивирующих и антимотивирующих факторов). Нами выявлены следующие несоответствия.

1. Для сотрудников отделения очень большое значение имеют социально-психологические мотиваторы. Например, по максимуму большинство работников оценивает теплые отношения в коллективе, обширность контактов и положительную оценку со стороны окружающих (см. таблицу 6 приложения II). Руководителем же эти мотиваторы оцениваются как малозначимые (2−3 балла) — см. схему 6 в приложении II. Поэтому ему следует уделять этим факторам больше внимания при мотивировании своих сотрудников. Социально-психологические факторы снимают усталость от повседневной рутины, способствуют формированию у сотрудников чувства собственной значимости, нужности другим людям, являются прекрасным мо-тивационным фактором высокого уровня.

2. В силу своей должности руководитель уделяет организационно-управленческим мотиваторам больше внимания, чем остальные сотрудники. Исполнители считают для себя не очень важным возможность самостоятельного решения довольно сложных вопросов, самостоятельность в работе, новизну решаемых задач и т. п. (см. таблицу 5 приложения II). Следовательно, руководителю не следует излишне мотивировать сотрудников организационно-управленческими мотиваторами, особенно сотрудников 5 и 12 (см. схему 5 приложения II).

3. По остальным аспектам мотивации руководитель считает для себя важным то же, что и его подчиненные. Особое внимание руководителю следует обратить на сотрудников, составляющих «исключения» (см. выше), к которым необходим более индивидуализированный подход, чем к остальным работникам.

4. Сотрудники отделения уделяют большое значение социально-психологическим антимотиваторам. Например, большинство работников (семеро из тринадцати) считает важным для себя непонимание руководством их видения организации работы, недостаточную возможность установления взаимопонимания в ряде случаев, непонимание себя окружающимиполовину работников (6 человек) волнует некоторая некомфортность отношений в коллективе, они недовольны порицаниями со стороны начальства (см. таблицу 6 в приложении III). Руководитель же считает эти антимотиваторы незначительными (3 балла) — см. схему 6 в приложении III. По.

— этому-ему следует уделять болыпе-внимания-устранению данных антимотиваторов для установления нормального социально-психологического климата в коллективе.

5. По остальным аспектам антимотивации руководитель солидарен в определении их значимости с большинством своих подчиненных и ему следует только обратить особое внимание на отношение к антимотиваторам со-трудников-" исключений", к которым необходим индивидуальный подход, т.к. они не будут воспринимать как мотивацию устранение неважных для них антимотиваторов.

Согласно нашим теоретическим представлениям о формировании структуры системы методов управления персоналом, в рассмотренном отделении банка наблюдается рассогласование между целями, стоящими перед организацией (подразделением) и мотивами, определяющими рабочее поведение сотрудников. Сложившаяся система управления требует корректировки и приведения в соответствие с предложенной нами методикой. Для этого руководителю необходимо регулярно осуществлять мониторинг состояния организации.

3.2. Оценка сложившихся методов управления персоналом относительно предлагаемой методики.

Для оценки жизнеспособности разработанной методики нами были исследованы системы управления персоналом в нескольких организациях малого бизнеса Приморского края. В рамках данного исследования проанализированы общие тенденции построения систем управления, складывающиеся в различных организациях под воздействием специфических условий их работы. Основным методом исследования явился анализ соответствия подходов руководства малых предприятий к формированию структуры управляющих воздействий предлагаемым в данной работе.

— В рыночной экономике каждый руководитель в праве самостоятельно формировать структуру СМУП. Наша цель показать, что те предприятия, которые хотя бы частично используют аналогичный нашему подход к управлению персоналом, являются успешными на рынке.

Примеры успешного и неуспешного управления персоналом рассмотрим на примере организаций под условным названием «БИС», «ПИН» и «ПАС». По соображениям этики и просьбам руководителей названия организаций были изменены.

Примером успешной работы в организации системы управления персоналом при диверсификации производства можно назвать предприятие «БИС». Эта компания, по нашему мнению, достигла в своем развитии третьего «инновационного» этапа. В начале своей деятельности это был небольшой кооператив, выполняющий строительные подряды. Имея три предметно специализированных подразделения, занимающихся производством различных строительных объектов, они естественно имели различные уровни доходности в зависимости от выгодности заказов, а так же в зависимости от стадий их жизненного цикла. Особенность развития фирмы «БИС» состояла в том, что каждое направление деятельности возникало тогда, когда предыдущее направление переставало приносить достаточные (с точки зрения собственника) прибыли. Руководство «БИС» активно использовало интеллект, как собственных сотрудников, так и привлеченных специалистов. Была создана ассоциация строителей, где рассматривались перспективы и проблемы развития отрасли. Для обсуждения важных вопросов приглашались ученые. Некоторые идеи, выработанные на таких совещаниях, фиксировались, заносились в банк данных и использовались в нужный момент. Система стимулирования управленческого персонала была построена на активизации поиска новых перспективных направлений деятельности. Каждый инженерно-технический работник премировался в зависимости от успешности работы организации в целом. При этом уровень стимулирования работы этих управленческих работников зависел от уровня успешности наиболее эффективных подразделе-—ний.-Собственник—фирмы (он—жеруководитель)-начислял себезарплату в размере 140% от зарплаты руководителя наиболее успешного подразделения.

В настоящее время у этого предприятия семь направлений деятельности. Руководитель, обладая харизматическими качествами и не желая перестраивать свои методы управления, становится во главе каждого нового направления. Предыдущие направления возглавляют его заместители или родственники, которые меняют методы управления в соответствии с динамикой организационных изменений. Ряд производств достигли стадии конца жизненного цикла, некоторые снизили свою активность вследствие конъюнктурных условий спада общего производства. Но специалисты с этих производств не были уволены, а переориентированы на поиск новых сфер деятельности. Они содержатся за счет более успешных подразделений организации.

Успешность данной организации состоит в том, что она практически всегда производит мониторинг окружающей среды, анализирует текущее состояние дел. То есть структура системы управления персоналом соответствует предлагаемым в нашей работе рекомендациям, описанным во второй главе.

Интересно с методической точки зрения сравнение двух организации «ПИН» и «ПАС». По направлению деятельности и по количеству работающих в период наибольшей активности эти фирмы практически одинаковы. Это финансовые компании, действующие на рынке ценных бумаг г. Владивостока и Приморского края.

Компания «ПАС» в настоящее время прекратила свое существование. Она была создана в период массовой приватизации предприятий. Основным видом ее деятельности была работа с ваучерами населения. Затем фирма начала приобретать акции предприятий для участия в спекулятивной деятельности на фондовом рынке. Третьим по времени направлением ее деятельности стало приобретение акций промышленных предприятий (рыбная про—мышленность,-порт и др.) с целью организации производства и разработка соответствующих инвестиционных проектов.

В системе управления персоналом данного предприятия имелись существенные недостатки. Всеми важными направлениями работы руководили собственники данной организации. В составе владельцев капитала были военные, инженеры, химики, океанологи. При отсутствии специальных знаний у этих людей основную часть фактической работы выполняли работники, имеющие соответствующую профессиональную подготовку. Однако реально приносящие прибыль и работающие на перспективу специалисты не стимулировались экономическими методами. Считалось, что достаточно высокая заработная плата их вполне удовлетворяет. Упор делался на социально-психологические методы группового воздействия (выезды на катере, групповые обеды в ресторане и т. п.), которые совершенно не соответствовали стадии развития организации. При этом собственники получали более высокие зарплаты и дополнительные вознаграждения (ссуды, квартиры, машины). Основные выплаты премиального характера также были предназначены собственникам организации. Это вызывало неявное проявление недовольства, приводило к неровным взаимоотношениям в коллективе, Основные работники, вследствие этого, снижали свою активность в работе.

Попытка перевода фондовых проектов в производственные привела к тому, что из перспективных направлений, приносящих прибыль они превратились в убыточные. Причина состояла в том, что руководили этим направлением собственники, а для непосредственных исполнителей не была разработана адекватная система стимулирования.

После изменения состояния рынка, и увеличения потребности в профессионалах, имеющих опыт работы с ценными бумагами, в организации «ПАС» стал происходить отток кадров. Через непродолжительное время в компании остались только акционеры, а сотрудники, приносящие прибыль, уволились. Компания прекратила свое существование. Причинами этого негативного процесса было отсутствие продуманной системы стимулирования —и-управления персоналом, пренебрежение интересами сотрудников. Не осуществлялся мониторинг активности персонала, структура системы управления персоналом не менялась с развитием организации.

Противоположных результатов добилась компания «ПИН», которая была создана во Владивостоке в 1993 г. группой российских учредителей.

Основные виды деятельности: осуществление брокерской деятельности по операциям с ценными бумагами, создание и управление инвестиционными фондами, оказание инвестиционных, финансовых, юридических, информационных и консультационных услуг по поводу выпуска и обращения ценны бумаг.

Финансовые показатели деятельности свидетельствуют о платежеспособности и финансовой устойчивости компании «ПИН». Компания в своей деятельности использует в основном собственные средства. Доля собственного капитала в общих активах составляет 75%, удельный вес собственных средств в оборотном капитале — 73,4%.

Менеджмент компании «ПИН» уделяет достаточно внимания разработке системы управления персоналом. Кадры считаются одной из главных ценностей фирмы.

Рассмотрим, как организованы неэкономические (нематериальные) воздействия на персонал данного предприятия. Привлечение работников к участию в делах организации выражается в предоставлении им права голоса при решении некоторых проблем. Круг этих проблем достаточно ограничен, и люди не чувствуют, что могут активно повлиять на внутрифирменную деятельность. За счет этого мотивация к лучшему выполнению работы ослабевает. Ответственность за выполнение работы также ниже того уровня, на каком она могла бы быть в случае принятия самостоятельного решения.

Перспектива приобрести новые знания и навыки в данной компании довольно высока, что связано со спецификой бизнеса. Работа в компании дает возможность проявить свои творческие способности, а также позволяет осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Перспек-ти-вы—должное-тногои -нрофее&ионального ростаограничены, так как сама численность работников незначительна и в настоящее время нет предпосылок для резкого расширения сферы деятельности, а, следовательно, нет потребности в новых кадрах. Такое положение дел негативно сказывается на отношении к труду.

В компании практикуются творческие командировки: иностранные партнеры предоставляют возможности прохождения практики или стажировки. Стимулирование свободным временем, как компенсация за повышенные нервно-эмоциональные нагрузки, в компании используется.

Анализ морально-психологических методов управления в компании «ПИН» показывает, что руководство старается создать условия, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за достигнутые результаты, причастность к организации, личную ответственность за результаты работы. Очень важно также ощущение ценности проделанной работы, конкретной ее важности и для клиента, и для компании в целом. Работники часто получают задания, которые содержат известную долю, риска и возможность добиться успеха, который, несомненно, приносит моральное удовлетворение.

Присутствие вызова, как социально-психологического метода управления, также имеет место в компании. Каждый на своем рабочем месте может показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, получить доказательства того, что он может что-то сделать. Отличившиеся работники имеют возможности ощутить свою значимость, так как допускаются к руководству проектами, в разработке которых они принимали участие.

Признание, как личное, так и публичное, выражено очень слабо. Очень редко отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации. Не часто они получают и персональные поздравления учредителей, директора по случаю праздников и личных семейных торжеств.

Морально воздействует хороший психологический климат, атмосфера взаимного уважения и доверия, терпимость к ошибкам и неудачам. В этом изаслуга руководства, стремящегося строить нормальные отношения с подчиненными, и высокие личные моральные качества практически всех работников.

Премия работникам выплачивается по результатам хозяйственной деятельности. Установлены понижающие показатели, влияющие на размер премий: нарушение трудовой и производственной дисциплины, опоздания, прогулы, штрафные санкции со стороны партнеров, предъявленные по вине работника. Среди дополнительных вознаграждений стоит выделить следующие:

— подарки сотрудникам к праздникам 8 марта и 23 февраля;

— подарки детям сотрудников на Новый год;

— небольшие беспроцентные ссуды;

— материальная помощь в случае рождение ребенка, смерти близкого родственника и т. п.;

— помощь в оплате расходов на образование.

При этом необходимо отметить, что социальные программы отражают только тот минимум, который предприятие обязано гарантировать по действующему законодательству: отчисления в пенсионный фонд, в фонд обязательного медицинского страхования.

Отсутствуют высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный и самоотверженный труд. Ни участия в собственности, ни участия в прибыли в компании не применяется.

Для подтверждения сделанных выводов о системе управления персоналом в компании «ПИН», нами была разработана анкета и предложена всем работникам для заполнения. По 20-балльной шкале они оценивали важность для себя различных методов управления, а также наличие этих методов в компании. Анкетирование выявило дисбаланс между желаемым и действительным, что в дальнейшем послужило основой для разработки предложений по улучшению структуры системы методов управления. Данные анкетирования приведены в таблице 3.1.

Заключение

.

Изучение особенностей малого предприятия с точки зрения возможности применения различных управляющих воздействий показало, что проблема формирования и совершенствования системы методов управления персоналом пока не решена. Руководители малых предприятий слабо подготовлены в области менеджмента, недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой работы. Отсюда часто негативное их отношение к применению социально-психологических методов управления, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм. Это является одной из причин низкой эффективности предприятий малого бизнеса в России в целом, и в Приморском крае в частности. Высок процент банкротства предприятий по причине неэффективного управления. Поэтому малый бизнес не выполняет той социальной функции, которая определяется экономикой развитых стран. Это предполагает необходимость совершенствования подготовки управленческого персонала в малом бизнесе.

Проведенные исследования показывают, что в системе управления, сложившейся в МБ, нет четкого понимания сущности методов управления.

Применение-организационно-распорядительныхметодов—управления в основном носит неформальный характер. Приказы и распоряжения часто осуществляются на уровне вербальных сообщений. Официальная документация во многих фирмах при этом не ведется. Распространенной практикой является совмещение должностей. Отсутствие многоуровневой иерархической структуры приводит к восприятию карьеры как расширения и усложнения обязанностей, а не повышения в должности.

Ведущее место в системе материального стимулирования малого предприятия занимают заработная плата, премии и дополнительные льготы. В малом бизнесе распространены системы стимулирования продаж или комиссионные, используются различные виды дополнительных вознаграждений.

Применение социально-психологических методов в управлении персоналом малых предприятий носит спонтанный характер. Методы морального стимулирования в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев — к награждению грамотами, вынесению благодарностей перед лицом коллег. Отсутствие четкого функционального разделения между производственным и административным персоналом способствует сокращению дистанции между рядовыми работниками и администрацией, однако, не устраняет социальную дифференциацию. Преимущественно комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для разработки эффективных систем управления персоналом.

В качестве элементов системы методов управления персоналом малого предприятия целесообразно использовать организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические методы, поскольку они направлены на активизацию трех основных видов побудительных мотивов к труду. Сочетание методов в структуре СМУП изменяется в зависимости от ситуационных факторов: стадий жизненного цикла организации, динамики эффективности производства, жизненного цикла группы, мотивационной структуры работника. Комплекс управляющих воздействий на коллектив ма—лого-предприятия-должен-разрабатываться,-во-первых, для предприятия в целом, во-вторых, для каждого структурного подразделения или малой группы и, в-третьих, для каждого работника.

Малый бизнес имеет жизненный цикл, во многом совпадающий с жизненным циклом того продукта, на основе которого он существует. Анализ развития малых предприятий показывает, что внутри каждого цикла менеджмент, как правило, использует одну и ту же структуру управляющих воздействий, которая хорошо работает на стадиях становления и роста, но становится тормозом развития организации на стадии стабилизации и приводит к кризису. Мы считаем, что структура СМУП должна соответствовать стадии жизненного цикла организации.

Для создания эффективной системы управления персоналом малого предприятия необходимо учитывать процессы, протекающие внутри каждой рабочей группы. На основе уровня зрелости группы, влияющей на ее производительность и эффективность, можно выделить четыре стадии развития. Состав методов, применяемых для управления группой, должен соответствовать стадии ее развития.

Мотивирование составляет основу управления персоналом малых предприятий. Для организации эффективного процесса мотивации необходимо осуществлять мониторинг активных потребностей работников с целью определения приоритетных мотивирующих факторов. Использование упрощенной модели потребностей человека позволяет выделять три основных типа поведения работников, существенных для малого предприятия. При проектировании оптимальной системы управления кадрами обязателен учет всех трех типов поведения работников, их установок и реагирования, поскольку игнорирование любого из них неминуемо приведет сначала к уменьшению мотивационного настроя на работу сотрудников этого типа, а затем к снижению их производительности. Состав методов, применяемых для управления персоналом, должен соответствовать основным типам поведения сотрудни—ков, работающих-в организации.

Система управления персоналом должна перестраиваться каждый раз, когда происходит снижение темпов роста эффективности предприятия. Пороговое значение допустимого снижения эффективности определяет лицо, принимающее решение. Каждый менеджер вправе наряду с традиционными показателями эффективности применять в практической деятельности свои особые критерии, отражающие сущность цели и затрат данной производственной системы. Если отдача от персонала выше, чем затраты на стимулирование, или в случае ожидания высокой отдачи в будущем, необходимо пойти на увеличение управленческих расходов. Только реально полученная экономия фактических затрат или дополнительная прибыль предприятия относительно нормального уровня, должна быть основным источником и базой начисления премий за внедрение мероприятий, повышающих эффективность производства. Фонд потребления малого предприятия должен расходоваться с учетом оптимальной структуры системы методов управления персоналом.

Успешность построения системы управления персоналом нами предлагается оценивать на основе показателя «приростной индекс эффективности управления», который показывает прирост эффекта или экономии используемых ресурсов в рамках данной организации в расчете на единицу дополнительных выплат на стимулирование. Этот показатель можно использовать в качестве одного из критериев эффективности работы управляющей системы.

В работе доказано, что любая система управления должна обновляться даже в случае снижения темпов роста эффективности. В современных условиях те предприятия, которые каким-либо образом осуществляют мониторинг системы управления и изменяют структуру управляющих воздействий на персонал при изменении ситуационных факторов, успешно функционируют на рынке. Те же, которые не выполняют эту работу, или чьи воздействия на персонал противоречат объективным потребностям, находятся на стадии стагнации либо в состоянии банкротства.

— Предложенная в работеметодикаохватываетвсе-основные факторы, влияющие на структуру системы методов управления персоналом малого предприятия. Рассмотренные нами системы управления действующих предприятий учитывают только часть факторов, реально влияющих на структуру СМУП. Но даже они функционируют гораздо успешнее, чем те организации, которые при выборе управляющих воздействий вообще не учитывают рассмотренные в методике факторы. Это доказывает, что предложенная в работе методика отражает реальные экономические и организационные процессы, протекающие в малом бизнесе, жизнеспособна и может быть рекомендована для практического использования. lis.