Организация продаж продукции и услуг малого предприятия

Актуальность исследования управления малым бизнесом особенно в нашей стране, существенно отличаются от управления крупными предприятиями. По статистике, малые предприятия в России существуют менее двух лет, только лишь каждое десятое предприятие малого бизнеса доживает до десятилетнего возраста. Эти неутешительные цифры связаны с тем, что предприниматели не предают особое внимание управленческой деятельности малым бизнесом.

Малые предприятия очень важны для развития нормального функционирования экономики. Малое предпринимательство оказывает существенную пользу в развитии народного хозяйства, решение социальных проблем, трудовую занятость населения. Малое предпринимательство — это высокая способность внедрения нововведений, мобильность технологических изменений, внедрение изобретений, быстрый рост сферы услуг и занятости, острая ценовая и неценовая конкуренция, ведущая, к снижению цен одновременно получая продукцию и услуги высокого качества. Благодаря этому государство получает большую выгоду в форме налоговых поступлений. На основе вышеперечисленного можно судить, что малые предприятия приносят существенный вклад в экономику страны. Все эти и другие экономические и социальные функции малого предпринимательства ставят его развитие в разряд важнейших государственных задач, делают его неотъемлемой частью реформирования экономики России.

Образование малого предпринимательства как хорошо развивающейся части рыночного сектора экономики страны требует изменить методы, способы и подходы к управлению малыми предприятиями.

Целью контрольной работы является изучение организации продаж продукции и услуг предприятия малого.

Задачи контрольной работы:

— рассмотреть системную организацию продаж;

— изучить эффективное взаимодействие с ключевыми клиентами;

— проанализировать технологии продаж;

— изучить управление персоналом продаж;

1. Системная организация продаж

Существует несколько подходов к руководству сбытом: ситуативный, процессный и системный. Первый из них предполагает выбор руководящих методов в зависимости от конкретной ситуации, складывающейся внутри предприятия и вне него. Второй подход рассматривает руководство как серию непрерывных взаимосвязанных действий.

Системный подход дает возможность представить любой объект или бизнес-процесс как комплекс взаимосвязанных подсистем, имеющих общую цель: выявить его интегративные свойства, исследовать внутренние и внешние связи. Этот подход позволяет применить к системе управления продажами методы классификации, законы, приемы изучения и воздействия, описанные в существующей теории систем.

Использование этой концепции при руководстве предприятием помогает топ-менеджерам увидеть компанию в единстве ее составных частей, рассмотреть их связи между собой и с внешним миром.

Важность системного подхода очевидна. Однако особенно важен системный подход к организации и управлению продажами. В частности, когда этими процессами руководят владельцы бизнеса. Цена ошибки этих людей возрастает во много раз.

Продажи — это только часть такой системы, как компания. Это итоговая составляющая работы всех служб и всего коллектива компании. Закон С. Бира гласит: улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в целом. Улучшение работы одного из элементов маркетинговой службы может не привести к улучшению работы службы в целом. И, скорее всего, не приведет. Например, разработали и внедрили такой важный блок организации и управления продажами, как планирование продаж менеджеров. Однако информации в клиентской базе данных недостаточно для грамотной работы по развитию клиентов и планированию его потребностей. В результате плановые цифры продаж оказались взятыми «с потолка». Ценность проведенной работы — близка к нулю.

В целом, системный подход к организации и управлению продажами в компаниях видится состоящим из следующих блоков:

— диагностика системы продаж и постановки маркетинга в компании;

— организация и управление коммерческим отделом;

— методическое обеспечение продаж;

— маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Конкретным воплощением процесса организации и управления продажами является формирование отдела продаж или нескольких сбытовых подразделений, или коммерческого департамента в зависимости от уровня развития бизнеса. Как бы ни называлось сбытовое подразделение компании, оно является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы. Однако подразделением, приносящим деньги, является все же отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства к сбытовому подразделению, престижность, уровень оплаты труда и система мотивации, информационно-аналитическое обеспечение.

Системный подход к формированию или развитию сбытового подразделения видится в соблюдении и соответствующем информационном наполнении следующих структурных блоков.

Цели отдела продаж должны логически вытекать из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекать, но и определяться ими. Например, если бизнес компании направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно строить преимущественно как отдел региональных продаж. Кадры при этом будут подбираться с опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет осуществляться во всех остальных структурных блоках системы.

Многие компании не имеют грамотно разработанной организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится первой проблемой. Выгодно такое положение встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности, соответствующих функций и полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный «вес» в компании, зачастую определяющийся степенью влияния на первое лицо компании.

Системность данного раздела проявляется, прежде всего, в учете целевой ориентации подразделения продаж. Продолжая пример с региональными продажами, в структуре отдела продаж видится группа региональных «выездных» менеджеров по продажам, региональных представителей или торговых агентов на местах. В структуре коммерческого департамента — логистическое формирование, а в структуре компании — филиалы, консигнационные склады, связи с эксклюзивными дилерами.

Известно, что формальная организационная структура может успешно функционировать только при наличии целого ряда документов, регламентирующих отношения, связи и процедуры управления, на которых строится организационный механизм. Их можно разделить на нормативно-правовые акты и положения, определяющие отношения между работниками аппарата управления в процессе выполнения поставленных задач, и нормативно-технологические регламенты, определяющие процедурную сторону выполнения отдельных управленческих работ, операций и процесса управления в целом.

К первому виду документов относятся уставы предприятий и организаций и их самостоятельных в правовом отношении производственно-хозяйственных звеньев, положения о звеньях производственного и управленческого аппарата (цехах, отделах и др.), о должностях. Ко второму виду относятся специальные инструкции, правила, маршрутные и операционные технологические карты, матрицы полномочий по принятию решений, документограммы, органиграммы и пр.

Наиболее важную роль в регламентации системного распределения ответственности и полномочий, определяющего суть управления, играют положения о должностях (в основе разработки которых должны лежать нормативно-технологические регламенты, задающие процедурную сторону процесса управления). Они являются основным и универсальным документом, с помощью которого строятся организационно-экономические отношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями. В зависимости от применяемых методов формирования организационных структур используются и различные правила построения положений о должностях.

На сегодняшний день многие компании уже внедрили мощные системы автоматизации производства и оптимизировали основные бизнес-процессы. Но для развития бизнеса в условиях конкуренции требуются дальнейшее повышение эффективности компании и новые возможности. Одним из решений этой проблемы могут оказаться CRM-системы: ведь известно, что при одинаковых потребительских качествах товара или услуги потребитель пойдет в ту компанию, где ему окажут лучший сервис.

CRM — система (сокр. от англ. Customer Relationship Management System — система управления взаимоотношениями с клиентами) — корпоративная информационная система, предназначенная для улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с клиентами, установления и улучшения бизнес-процедур на основе сохранённой информации и последующей оценки их эффективности. Её основные принципы таковы:

— наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами;

— синхронизированность управления множественными каналами взаимодействия (то есть существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании);

— постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятии соответствующих организационных решений — например, приоритетизации клиентов на основе их значимости для компании.

Современные CRM-системы обеспечивают комплексный подход к автоматизации работы с клиентами и направлены на предоставление максимально удобного для потребителя сервиса. Одной из важнейших задач систем этого уровня является организация взаимодействия между подразделениями маркетинга, продаж и сервисного обслуживания. Как показывает опыт, это основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться многим компаниям.

Примеров эффективного использования CRM-систем можно привести множество. Например, с помощью подобных систем становится возможным оценить эффективность затрат на различные маркетинговые программы и акции. При этом поддаются анализу не только первичный отклик потенциальных клиентов, но и конкретные финансовые показатели, даже если между проведенной акцией и заключением контракта проходит несколько месяцев. Более четкая организация работы дает возможность сконцентрировать усилия на определенной целевой аудитории, управлять процессом привлечения клиентов и тесно и плодотворно взаимодействовать с отделом продаж. руководство сбыт продажа персонал Внедрение системы в отделе продаж компании, в свою очередь, позволит в полной мере управлять продажами от распределения потенциальных клиентов до подготовки контрактов. Внедрение CRM-системы позволяет не только расширить клиентскую базу, но и сделать сбыт прогнозируемым, а информацию о клиенте без потерь передать сервисному подразделению. Говоря о хорошем послепродажном обслуживании, мы в первую очередь имеем в виду профессионализм и своевременность отклика на обращение клиентов.

Сервисное обслуживание высокого уровня обеспечивает удержание и лояльность клиентов, а CRM-система поможет наладить бесперебойную и качественную работу обслуживающего подразделения.

Все это говорит о том, что внедрение CRM-системы не только повышает эффективность отдельных подразделений в компании, но способствует налаживанию четкого взаимодействия между ними.

2. Эффективное взаимодействие с ключевыми клиентами

Ключевой клиент, по определению, является одним из наиболее важных клиентов. Зачастую развитие и поддержка партнерских отношений с ним оказывается решающим фактором в обеспечении устойчивости и процветания бизнеса компании. Как правило, клиенту присваивается титул «ключевой», если он:

— стабильно генерирует высокую прибыль (в соответствии с законом Парето, 20% клиентов приносят около 80% прибыли);

— постоянно порождают дополнительные возможности для увеличения объемов продаж;

— рассматривает вас в качестве надежного партнера / советника для ведения долгосрочного бизнеса;

— считается одним из лидеров в своей индустрии или способен оказывать устойчивое влияние на формирование рынка в конкретной отрасли.

Другой особенностью ключевых клиентов является их безусловная привлекательность в связи с тем, что работа с ними позволяет как значительно снизить издержки (существенно дешевле развивать бизнес через существующих крупных клиентов, нежели создавать отделы продаж для поиска новых), так и осуществлять высокоточное планирование и получать доступ к мониторингу изменений в рыночной среде через исследование изменяющихся потребностей ключевых клиентов.

Однако, продолжением этих достоинств являются некоторые подводные камни, к числу которых можно отнести необходимость вести постоянную борьбу за данного клиента с конкурентами и развивать стабильные отношения между несколькими организационными уровнями взаимодействующих компаний, а не только между отделами продаж.

Роль менеджера по работе с ключевыми клиентами состоит в том, чтобы быть «послом» своей фирмы. В этой связи от него требуется не только умение продавать, но и знание особенностей рынка и конкурентной среды, глубокое понимание бизнеса клиента и способность действовать в качестве консультанта в областях деятельности, не относящихся непосредственно к сфере обязанностей менеджера Ключевой клиент как бизнес-партнер. Ваши собственные представления о том, насколько велик прогресс, достигнутый в отношениях с клиентами, в данном случае к делу не относятся. Значимым является мнение клиента о вашей деятельности и его оценки. Задайтесь следующими вопросами:

— нуждается ли ваш клиент в вас в той же степени, что и вы в нем?

— заключает ли он соглашения с вашими конкурентами?

— нравится ли ему обсуждать с вами проблемы бизнеса?

— предпочитает ли он время от времени товары / услуги конкурентов?

— выводит ли он периодически вас из себя?

— откладывает ли он намеченные ранее визиты?

Ответы на эти вопросы важны, так как они позволяют классифицировать ваше положение на «лестнице» восприятия клиента:

— брокер, торгующий предметами потребления. Цена в данном случае является единственным фактором, оказывающим влияние на принятие решения о покупке. Другие факторы клиентом в расчет не принимаются. Чувствительность к вариациям цены огромна, а лояльность клиента стремится к нулю. Знак — «один из многих»;

— провайдер товаров или услуг, которые вы предлагаете клиенту наряду с мелкими выгодами. Если ваши конкуренты предложат некое усовершенствование при той же цене, клиент будет ожидать от вас того же и в кратчайшие сроки. Чувствительность к цене по-прежнему высокая, лояльность низкая. Знак — «один из некоторых»;

— добавляющий ценность (the value adder). В глазах клиента вы генерируете дополнительную ценность, помогая ему достигнуть определенных целей. Например, банкир, финансирующий проект клиента по открытию производства за рубежом, не только выдает кредит, но и предоставляет дополнительную информацию, благоприятствующую экспансии клиента. На этом уровне чувствительность к цене снижается, а лояльность растет. Знак — «один из избранных»;

— бизнес-партнер. Клиент воспринимает вас как инсайдера, «своего человека». Ваши стратегические советы, как, впрочем, и предлагаемые вами товары или услуги, постоянно вносят вклад в успех клиента. Чувствительность к цене крайне низкая, лояльность высокая.

Ваш ключевой клиент полон возможностей. Например, возможностей для развития бизнеса, сбора информации о рынке, встреч с влиятельными людьми и др.

Существуют различные способы определения «местоположения» возможностей и концентрации на тех из них, которые выявляются путем анализа бизнес-целей вашего клиента, их (и ваших) конкурентов, а также количественных и качественных показателей объемов продаж. Результатом этой части семинара является выявление, анализ и группировка возможностей в несколько классов, которые помогут вам, например:

— увеличить использование или продажи вашего существующего продукта;

— улучшить уровень обслуживания;

— расширить ведение бизнеса.

Одновременно расставляются приоритеты с точки зрения вашей потребности во времени, деньгах и персонале относительно каждой из возможностей, с одной стороны, и по критерию выгода / отдача, с другой. Составление плана развития ключевого клиента.

Этап 1 Постановка целей для ключевого клиента (что вы хотите достигнуть и к какому сроку). Ваши цели должны быть «зеркальны» целям вашего клиента, например: вы — книгоиздатель и ваш клиент — владелец книжного магазина — хотел бы организовать службу доставки книг по почте для людей пенсионного возраста. Тогда ваши цели могли бы выглядеть следующим образом:

— оказать помощь в формате «добавления ценности» (adding-value fashion) и предоставить маркетинговые исследования по намеченной целевой потребительской группе;

— разработать внутренний процесс управления товарными запасами для быстрой обработки небольших регулярных заказов от владельца магазина;

— создать (выпустить) новую серию книг по домашнему рукоделию и добиться доли в 10% заказов по почте через 6 месяцев после запуска серии.

Этап 2 Развитие стратегии и тактики осуществления плана. Происходит путем анализа четырех пунктов:

— продукт / услуга (потребность в изменении дизайна, подчеркивания других выгод, продаже других количеств или разработке кардинально нового предложения);

— цена (существует ли потребность в снижении цены для завоевания большей доли бизнеса вашего ключевого клиента и минимизации возможностей для конкурентов скопировать ваш продукт; предложить новый продукт по изначально высокой цене для максимизации ваших выгод, и др.)

— продвижение товара (каким образом вы намереваетесь использовать коммуникативные процессы для достижения целей вашего ключевого клиента) — наилучшими средствами являются встречи, презентации / семинары, выставки / ярмарки, спонсорство, внутренние новостные и информационные письма);

— место (place) — для достижения целей ключевого клиента, возможно, потребуется: изменить методы дистрибуции, повысить качество процедур контроля, снизить издержки путем покупки внешних услуг по доставке, провести поиск дополнительных каналов сбыта и др.;

Разумеется, этому процессу сопутствует оценка необходимых ресурсов (персонал, время, финансы), а также разработка тактики (разбиение стратегии на ряд специфических действий, которые должны быть выполнены в течение определенного периода времени.

Этап 3 Собственно составление плана в письменной форме и его обсуждение — содержательный результат этой части тренинга.

Залогом успешного менеджмента отношений является увеличение вашего влияния на лицо, принимающее решения в компании ключевого клиента. Для этого вам необходимо:

— четко представлять себе, что вы хотите коммуницировать;

— четко представлять себе «кто есть кто» в процессе принятия решения;

— понимать внутренние политики и процедуры в компании клиента;

— составить организационную карту компании клиента для лучшей ориентировки;

— инициировать «зеркальные» взаимоотношения;

— создать сеть контактов в компании клиента и, таким образом, познакомиться со всей компанией.

Маркетинговые коммуникационные программы.

Функции программы: создать широкую осведомленность о продукте через ключевого клиента; усилить стратегическое партнерство с клиентом, информировать об эволюции предложений о товарах / услугах, которыми располагает ключевой клиент.

Сообщения — как правило, типичные сообщения относятся :

— к вашей компании — размер, доля рынка, уровень экспертизы и инновации;

— к вашему продукту или услуге — выгоды, портфель брендов и планируемое развитие;

— к основным тенденциям в секторе ваших ключевых клиентов;

— критические рыночные факторы для ваших ключевых клиентов :

— технологические изменения;

— демографические характеристики населения и потребительских групп;

— новые конкуренты;

— правительственное регулирование.

Переговоры и специальные правила.

Обнаружение возможностей и составление плана развития вашего ключевого клиента являются центральными пунктами расширения бизнеса с клиентом. Каковы же способы и средства превращения этих возможностей в реальность?

Совершенствование персональных навыков общения (building rapport with your customer);

Продажа решений проблем;

Создание убедительных торговых предложений;

Проведение выигрышных презентаций (winning presentations);

Ведение эффективных переговоров.

Ведение ключевых клиентов (повседневный менеджмент).

Вовлечение в сферу своей деятельности нового ключевого клиента;

Составление профиля ключевого клиента;

Организация работы (включая все пункты, изложенные выше);

Составление дневника ключевого клиента;

Форматы обновления данных;

Обзор плана развития клиента;

Внутренняя коммуникация;

Встречи с клиентом и поддержка принятых решений;

Завершающий этап;

3. Технологии продаж

Технология продажи — это совокупность методов маркетингового, коммуникационного, психологического воздействия на покупателя, разработанных на основе знания специфики товара и покупателей с целью осуществления продажи, и тиражируемая в рамках одной организации.

С одной стороны, технология продажи — это стандартная процедура продажи, разработанная для конкретного товара (услуги) и для конкретной организации и основанная на специфике продаваемого товара и специфике клиента. Эта процедура и служит основой обучения торгового персонала организации.

С другой стороны, технология продажи — это совокупность методов маркетингового, коммуникационного, психологического воздействия на покупателя, разработанных на основе знания специфики товара и покупателей с целью осуществления продажи, и тиражируемая в рамках одной организации.

В чем разница между прежним подходом («активные продажи») и новым («технологии продажи»)? Ее можно описать одной фразой: «Не продавать продукцию, продавать — покупателям!» Сегодняшний покупатель все более искушен, причем не только относительно товаров или услуг, но также в отношении торгующих организаций. Покупатели больше доверяют тем торговым агентам, которые сосредоточены прежде всего на них, на их нуждах, а не на самом товаре. Исходя из сказанного, представим модель личных продаж (рис. 1).

Рисунок 1 Модель личных продаж Из рисунка видно, как изменились приоритеты личных продаж. Если прежняя школа продаж была основана на «искусстве» управления покупательским поведением с помощью психологических приемов и методов (вплоть до манипулирования), то современная технология продаж сосредоточена на маркетинговых аспектах продажи, в основе которых лежат знания:

1) каким образом продаваемый товар может удовлетворить потребности клиентов;

2) как построить долговременные отношения с клиентом на основе доверия.

Новый подход не исключает использования психологических приемов в акте личной продажи, более того, они остаются одним из значимых ее аспектов, изменились лишь приоритеты продаж — активная продажа уступила свое место маркетингу отношений.

Доверие — это основа хорошей продажи. Доверие означает, что предполагаемый покупатель доверяет продавцу, уважает его знания, удовлетворен стандартами обслуживания.

Успех продавца в продажах в значительной степени зависит от его предварительной подготовки к поведению в типичных ситуациях продажи. Поэтому ныне многие организации приходят к пониманию необходимости создания корпоративных книг со сценариями продаж — «Технологии продажи компании АВС».

Личная продажа — это инструмент маркетинговых коммуникаций, который используется для осуществления продаж непосредственно в ходе личного контакта продавца и покупателя. Как следует из определения, личные продажи являются одним из инструментов продвижения, частью комплекса маркетинговый коммуникаций, и носят характер непосредственной личной коммуникации. Другие средства маркетинговых коммуникаций (реклама, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз, директ-маркетинг и др.) вносят свой вклад в продажи, но их воздействие является косвенным: отсутствие личного контакта, специфические задачи продвижения, не ориентированные на немедленную продажу.

Личные продажи, как правило, ассоциируются с промышленным маркетингом, но сегодня они становятся обязательным инструментом продвижения и при работе с крупными покупателями, работающими в сфере розничной торговли, и с любыми организациями, осуществляющими масштабные покупки. Отличительной чертой таких закупок является то, что решение о совершении покупки принимается специальной группой — группой принятия решений (ГПР), состоящей из нескольких участников.

Для каждого типа товара формируется свой «коммуникационный микс» — набор средств коммуникации, который является оптимальным с точки зрения затрат и наиболее эффективным с точки зрения коммуникации. Формирование такого микса предполагает не только выбор оптимального набора средств коммуникации (структуры микса), но и определение значимости каждого из них (иерархии микса). Например, для продвижения упакованных товаров массового спроса самым значимым средством продвижения будет, конечно, реклама, при этом личные продажи играют минимальную роль. А для продажи промышленного оборудования роли рекламы и личных продаж меняются на противоположные: в этом случае личные продажи играют главную роль, а реклама — второстепенную.

Движущей силой продаж, безусловно, являются люди. Их наличие рядом с товаром или продуктом крайне важно, и это наличие не зависит от формы торговли.

В целом все продавцы в зависимости от стоящих перед ними задач делятся на несколько уровней, отчасти близких друг к другу и в тоже время очень непохожих. От того, к какому уровню работы должны относится продавцы, очень сильно зависит уровень их заработной платы, уровень их знаний и в целом затраты на персонал. Продавец более высокого уровня стоит, безусловно, дороже, учить и совершенствовать его умения гораздо труднее, хотя отдача от него, как правило, значительно выше, чем от продавцов низших уровней.

Итак, разделим продавцов по их навыкам, знаниям и умениям на четыре уровня подготовки.

«Коробейник». Первый уровень подготовки продавца консультанта.

Продавца-консультанта первого уровня мало тревожат проблемы покупателя. Ему порой не нужны глубокие знания свойств и качеств товара. О творчестве в работе такого продавца не идет и речи. Это минимальный уровень подготовки, с которого начинается работа за прилавком. Для того, чтобы из человека с улицы получился продавец с начальной подготовкой, достаточно нескольких дней. Подобному претенденту дают представление о нескольких товарах или товарных группах, после чего выпускают его «в люди». Дальше продавец «нахватывается знаний» у своих коллег, у консультантов или специалистов по продукту, после чего работает самостоятельно. Как правило, такой продавец при продаже не выходит за рамки нескольких заученных фраз (их может быть достаточно много) относительно товара. Он старается выдать все, что ему известно, в гладком изложении во избежание появления у покупателя лишних вопросов, ответ на которые продавец дать не в силах. Приемы продаж, выяснение потребностей покупателя, изучение товара — все это чаще всего располагается за рамками внимания подобного продавца (на первом этапе работы — уж точно!). Работа с возражениями сводится к ответу на один-два наиболее часто встречающихся вопроса (как правило, обоснование цены и новизна или свежесть товара).

Подобные продавцы эффективно работают в точках с простым ассортиментом, в продуктовых и промтоварных магазинах с закрытой формой продажи (прилавки, ларьки и т. д.). Таких специалистов легко встретить на рынках, в электричках, в различных киосках и за лотками в людных местах.

Требования к продавцу первого уровня:

— умение привлечь внимание покупателя к определенной торговой марке или определенному продукту;

— умение быстро рассказать об основных свойствах товара, интересующих покупателя;

— умение предложить ассортиментный ряд покупателю, требующему какой-то вид продукции («А какое у Вас есть молоко?», «Дайте ребенку какую-нибудь игрушку!» и т. д.);

— умение при благоприятной ситуации управлять поведением покупателя с целью ограничения времени на выбор продукта;

— умение работать с большими массивами покупателей (в случае возникновения очередей).

Для подготовки продавца первого уровня необходимости в применении специальных и глубоких тренингов нет. Вполне можно ограничится тренингом по продукту и механическим запоминанием фраз, составляющих основу работы с возражениями. Наиболее полноценной практикой подготовки продавца начального уровня является изучение (заучивание) элементов корпоративной книги продаж.

Продавцы первого уровня подготовки хорошо показывают себя в следующих видах торговли и типах торговых точек:

— закрытая и открытая формы продажи продовольственных товаров (гипермаркеты, супермаркеты, магазины и палатки;

— магазины распродаж (система дискаунта);

— автозаправки;

— точки быстрого питания;

— аптечные пункты;

— ночные магазины смешанного ассортимента;

— точки реализации простых или четко стандартизированных с точки зрения общения с получателем услуг (камеры хранения, простые фотоуслуги, ремонт обуви, почта, металлоремонт, прачечные, ремонт бытовой техники и т. п.)

«Консультант». Второй уровень подготовки продавца-консультанта.

Продавец-консультант второго уровня работает по этапам техники продаж, предварительно изучив их и научившись пользоваться изложенными в них правилами. Все делает по шагам, творческая инициатива низкая, зачастую «заряжен» на работу с ранее известными возражениями. На практике использует 5−6 известных и отработанных приемов продажи. При этом нередко способен выявить потребности клиента или «выпятить» у клиента такие потребности, которые может удовлетворить предлагаемый продукт. Изучением глобальных потребностей не занимается, работает лишь на уровне сиюминутной ситуации — высвечивает все актуальные потребности, не берясь за их дифференциацию на доминантные и простые.

«Глупостей» в виде дружбы с клиентом не делает, чаще всего останавливаясь в развитии отношений на уровне завершения сделки.

Требования к продавцу:

— уметь получать последовательное согласие клиента после каждого шага продажи или представления товара;

— уметь сфокусировать внимание покупателя на свойствах товара;

— быстро и емко излагать имеющуюся информацию о товаре;

— задавать нужный темп разговора чередованием общения и необходимых пауз;

— уметь использовать техники активного слушания (правильно и своевременно задавать вопросы, избегать закрытых вопросов и т. п.);

— уметь применять техники, связанные с управлением поведения потребителя в процессе продажи.

Подготовка продавца второго уровня предполагает:

— обязательные тренинги по технике продаж;

— углубленные тренинги по продуктам и их применению;

— изучение практики применения продукта на примерах потребителей;

— тренинг по активному слушанию, работе с возражениями, ответам на вопросы;

— элементы тренинга по публичному выступлению.

Второй уровень подготовки продавцов наиболее часто затребован в точках реализации непродовольственных товаров:

— магазины (от гипермаркетов до мини-палаток) по продаже бытовой техники, электроники, одежды, обуви;

— магазины и салоны по продаже средств и услуг мобильной связи;

— салоны и точки продаж специализированных товаров или услуг, реализуемых для ограниченной целевой аудитории (ортопедические салоны, салоны автозапчастей, салоны по продаже автомобилей средней и низкой ценовых категорий, магазины музыкальных инструментов и т. д.);

— парфюмерные магазины «для всех» (не ориентированные на VIP-клиента);

— магазины сувенирного и подарочного ассортиментов;

— точки по оказанию сложных услуг (ателье, пункты проката, фотоателье, фотолаборатории, «народные» парикмахерские, магазины стройматериалов с подбором цветовой гаммы красок и т. д.).

«Эксперт». Третий уровень подготовки продавца-консультанта.

На этом уровне продавец превращается в консультанта, который совместно со своим клиентом выясняет его желания, переводит их в потребности. После этого начинается поиск даже не товара или его свойств, а поиск возможностей удовлетворения желаний клиента. Процесс продажи значительно усложняется, здесь нет прямого разделения на шаги или, тем более, продаж по утвержденному стереотипу. Важно, что определение, а точнее, чувствование желаний покупателя выносится на первое место. Продавец начинает выступать в роли агента, в роли домашнего консультанта, подчас вступая с клиентом в доверительный эмоциональный контакт. Интерес клиента, его эмоциональные порывы часто становятся важнее, чем достоинства товара и его характеристики. Продавцу необходимо научиться выявлять доминирующие потребности покупателя и, сделав упор именно на них, предложить наиболее подходящий вариант в продаже. Разговор между покупателем и продавцом становится похожим на откровения у психотерапевта — клиент ведет монолог, а продавец в это время просчитывает варианты продажи, ассортиментные тонкости продукта, который можно предложить клиенту.

Подобные продавцы наиболее часто встречаются в салонах ювелирных изделий, в салонах по продаже сложной бытовой техники, автомобилей, в сфере недвижимости, в процессе продажи программного обеспечения с последующим обслуживанием. Все сферы, где возникает потребность в больших, долгосрочных покупках, — место работы продавцов данного типа.

Требования к продавцу третьего уровня:

— уметь слушать;

— уметь управлять поведением потребителя;

— уметь управлять не только поведением клиента, но и его эмоциональным состоянием;

— уметь постоянно и незаметно для покупателя использовать техники активного слушания;

— задавать необходимый темп разговора;

— излагать только те сведения о продукте, которые не нарушат взаимоотношения и не насторожат клиента (то есть продавец третьего уровня должен отлично знать продукт и отношение к нему большого числа потребителей, опыт использования продукта и т. д.);

— четко знать ограничения, которые накладываются на использования продукта (в противном случае легко потерять доверие клиента);

— уметь корректно и четко отвечать на вопросы клиента с целью поддержания атмосферы конфиденциальности, искренности в отношениях.

3-й уровень подготовки продавца требует следующих знаний и навыков:

— специальные тренинги в области общения;

— опыт продаж в сходной сфере реализации 2−3 года или общий опыт продаж не менее 4-х лет (в идеале желательно профильное образование по продаваемому товару);

— желателен предварительный опыт личных продаж;

— тренинги по активным техникам продаж;

— тренинги по особым видам общения (телефонное, холодные контакты и т. д.) для оптового продавца;

— тренинги по методикам завоевания доверия и быстрого установления контакта;

— тренинги по основам маркетинга и рекламы.

Третий уровень подготовки продавцов нужен в следующих сферах бизнеса:

— салоны по продаже специфического товара, в выборе которого эмоциональный фактор играет высокую роль свадебные магазины, точки продажи элитных автомобилей, эксклюзивные ювелирные магазины;

— точки продажи сложных товаров и услуг компьютерные программы из серии «под пользователя» или «под задачу», мебель для кухни со встраиваемой техникой, большинство обычных риэлтерских агентств;

— точки общественного питания ресторанного типа (особенно с редкими и национальными меню);

— места реализации товаров и услуг особого, элитного характера (чайные клубы, магазины коллекционных вин и т. п.);

— косметологические центры и элитные места реализации услуг для здоровья (VIP-фитнесс, VIP-бассейн и т. д.);

— торговые точки, оказывающие услуги по индивидуальному изготовлению товаров (ортопедические мастерские, магазины оптики в случае предварительного подбора стекол или оправ, элитарные дизайнерские ателье);

— точки продажи товаров модульного характера (компьютеры, мебель, некоторые виды бытовой техники).

Четвертый уровень подготовки продавца-консультанта. «Друг-советчик»

Подобная подготовка продавца консультанта предполагает наличие врожденных или приобретенных, развитых способностей психолога. Продавец данного уровня часто становится другом покупателя, к которому клиент обращается при возникновении сложностей в определенной сфере. Работник четвертого уровня подготовки не только с успехом выявляет желания клиента, но и легко определяет его настроение. Как и в предыдущем случае, процесс общения становится гораздо более значимым, нежели результат продаж. Интересно, что в отличие от продавца-«эксперта» «друг-советчик» не является жилеткой для изливаемых желаний. В данном случае продавец — равноправный партнер покупателя, к которому относятся как к равному, у которого спрашивают совета, как у родного. Продавец понимает это доверие и отвечает покупателю тем же. Знание и товара, и ситуации на рынке у реализатора продукции или услуги столь глубокое, что не возникает необходимости даже говорить о свойствах и качестве товара. Понимание продавцом психологии данного клиента настолько сильно, а их близость в какой-то сфере, относящейся к продаже, так велика, что покупатель лишь уточняет детали, связанные с продуктом. Большинство значимых характеристик клиент оставляет на совести продавца, зная его порядочность, честность, умение разбираться не только в товаре, но и в настроении клиента.

Использование умений продавцов этого уровня подготовки необходимо в ресторанах или магазинах, где человек может быть завсегдатаем. Высокого уровня подготовки требуют и некоторые специальности в сфере обслуживания (продажа услуг) — парикмахеры, массажисты, консультанты в фитнесс-клубах и т. д. В описываемой манере работают высококлассные специалисты-риэлтеры, продавцы элитных автомобилей, животных, квартир, средств роскоши. Интересно, что такие продавцы психологически затребованы во всех торговых сферах (при оценке таких специалистов вспомните фразу, которую многие из нас любят произносить в магазине: «Что Вы мне посоветуете?» это слова, направленные именно к продавцам четвертого уровня), но эффективнее всего они работают там, где есть возможность для личного общения в течение некоторого времени. В торговых точках с закрытой формой продажи и постоянной очередью таких специалистов, как правило, не бывает: «друг-советчик» — индивидуал, работающий с каждым клиентом отдельно, самостоятельно и частенько — с глазу на глаз.

Выделить требования, предъявляемые к продавцу этого уровня, крайне сложно, ибо в подобных сферах продаж «душа покупателя — потемки». Очертить некоторые «грани» такого продавца все же можно:

— умение слушать клиента;

— умение работать с эмоциональными составляющими клиента;

— умение подстраиваться к клиенту и вести его за собой в процессе обсуждения и общения;

— глубоко и серьезно знать не только товар, но и рынок, на котором работает;

— умение разбираться в тонкостях применения товара и, по возможности, иметь значимый по времени личный опыт его использования;

— умение в простом разговоре «ни о чем» заострить внимание клиента на необходимом ему продукте;

— все то, что перечислено ранее (для продавцов второго и третьего уровня).

4-й уровень подготовки продавца требует реализации следующих условий:

длительный (4−5 лет) период работы продавцом-консультантом в сложных условиях;

— опыт личных продаж обязателен;

— специальное образование (торговое с опытом работы или в психологии продаж), лучше системное (не отдельными блоками, а курсом как основное или второе высшее);

— системное мышление в области применения результатов тренингов продаж, психологических и т. п.;

— специальные тренинги (в том числе тренинги параспособностей) в области общения с людьми и управления поведением визави (например, НЛП);

тренинги в области лидерства;

— отличные коммуникативные навыки;

— широкие общие знания и общая культура личности;

— тренинги по основам маркетинга и реклам.

Поскольку для таких людей продажей и процессом реализации чего-либо является сама жизнь, их образ мышления и действия в любых обстоятельствах, то ограничений в их работе чаще всего нет. Замечен наиболее высокий процент специалистов четвертого уровня подготовки в риэлтерском бизнесе, высокотехнологичных магазинах, в сфере продаж ювелирных изделий и т. д. Главное отличие продавца четвертого уровня умение результативно работать в сложных условиях личных продаж, когда каждое слово может нести решающее значение и определять исход всей сделки.

4. Управление персоналом продаж

Специалисты выделяют два ключевых фактора, влияющих на эффективность функционирования отдела продаж: система управления персоналом и компетентность сотрудников. Каждый из данных факторов, в свою очередь, состоит из нескольких аспектов.

Рассмотрим каждый из блоков подробнее с точки зрения мероприятий, повышающих эффективность работы «продажников» в целом.

Система управления персоналом отдела продаж.

Сюда входят такие аспекты как структура, планирование, стимулирование и контроль.

Структура. В зависимости от специфики деятельности компании необходимо сформировать оптимальную структуру отдела и определиться с численностью продающего подразделения. Чаще всего целесообразно разделять отдел продаж на несколько подотделов, каждый из которых берет на себя определенное направление работы. Именно такая структура обычно бывает в финансовых и кредитных организациях, деятельность которых направлена на обслуживание клиентов из различных отраслей.

Необходимо также определить концепцию формирования численности продающего подразделения: либо организация нанимает небольшое количество сотрудников — продавцов высочайшей квалификации с соответствующим уровнем оплаты, либо за эти же деньги компания нанимает большее количество менеджеров средней квалификации. Первая тактика чаще всего рекомендуется, когда продажа товаров или услуг требует индивидуального подхода к каждому клиенту и глубоких знаний в определенной области. Вторая тактика обычно применяется в случае, если продажа товаров или услуг является стандартизированной процедурой и не требует глубоких знании и понимания бизнеса компании.

Обратите внимание: над сотрудниками отдела продаж не должно быть лишних руководящих звеньев, занимающихся только планами и отчетами. Как отмечают специалисты, в случае удачного выполнения плана «лишние звенья» узурпируют успех, доказывая, что это исключительно их заслуга, а в случае неудачи, напротив, перекладывают всю ответственность на других. Что, в конечном счете, сводится к увольнению продавцов или банальной перетасовке кадров. И как следствие — лишним расходам и бесконечным поискам новых сотрудников. А самое главное — такое положение вещей оказывает деморализующий воздействие на сотрудников отдела продаж и побуждает их перейти на работу в другие компании.

Важно: очень многое зависит от руководителя отдела продаж, поэтому важно правильно оценить его профессиональный и управленческий уровень, по необходимости — обучать, в крайнем случае — заменять. Как правило, эффективно управлять отделом продаж может только высококлассный продавец, имеющий организаторский талант и прошедший управленческую подготовку. Управлять продажами должны люди, понимающие процесс «изнутри», знающие его специфику и добившиеся значительного успеха в этой области. Но умение продавать и способность руководить отделом — разные вещи. Поэтому в успешных компаниях руководителей отделов выдвигают «с низов», из бывших торговых представителей, но только после проведения специального обучения.

Планирование. Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10−15% - отмечают специалисты в области управления продажами. Поэтому плановые показатели для «продажников» должны отвечать ряду критериев :

— их достижение требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых) усилий;

— они выражены в конкретных цифрах;

— задачи поставлены на определенный период времени;

— все цифры подконтрольны (возможно отслеживать этапы выполнения плана).

Обратите внимание: отчитываясь за какой-либо период, менеджеры по продажам не должны быть обременены необходимостью подготовки и написания исключительно формальных отчетов. Такую ситуацию можно часто наблюдать в крупных компаниях, а также в организациях, где отделом руководит человек, вышедший не из сферы продаж — отмечают специалисты. При этом сотрудники вынуждены тратить значительную часть своего рабочего времени не на дело, а на ненужную «писанину». Поэтому иногда имеет смысл даже нанять ассистента, который делал бы всю бумажную работу, предоставляя сотрудникам отдела продаж возможность заниматься работой реальной.

Важно: не стоит пренебрегать старыми клиентами в угоду новым, даже весьма крупным и перспективным. Не секрет, что привлечение новых заказчиков обходится компаниям в пять-шесть раз дороже, чем сохранение отношений с уже существующими партнерами. Максимально удовлетворяя нужды и потребности старых клиентов, компания значительно сокращает затраты на привлечение новых. Наличие таких «удовлетворенных» клиентов (конечно, относящихся к разряду постоянных) сказывается на объемах продаж, позволяя планировать деятельность несколько месяцев и даже лет вперед.

Стимулирование. При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа — прозрачность и справедливость. Несмотря на некоторую абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудником отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью регулярных опросов. Причем лучше всего, если этим занимается специалист по управлению персоналом.

Достижения должны вознаграждаться — это правило, которое следует соблюдать всегда. Показателями могут быть, к примеру, количество звонков в день, количество вновь привлеченных клиентов, суммы заказов за период, процент вернувшихся клиентов, процент успешных звонков. Эти показатели, и в особенности их значения, которых необходимо достичь менеджерам, каждый руководитель выбирает в зависимости от специфики бизнеса и функций, возлагаемых на отдел продаж, от видения процесса продаж.

Обратите внимание: размер вознаграждения должен быть четко связан с реальными результатами труда — то есть, достижения менеджеров по продажам должны быть настоящими, а не мнимыми. Например, сотрудники отдела могут привлекать на обслуживание клиентов с излишней степенью риска или «пустых» клиентов и за счет этого обеспечивать выполнение плана продаж лишь «на бумаге». Например, заключен договор на большую сумму, но реальных отгрузок по контракту не осуществляется. Поэтому во всех случаях вознаграждение менеджера должно зависеть не от суммы, на которую заключен договор, а от суммы сделки, осуществленной в рамках данного договора.

Контроль. Об эффективной системе контроля можно говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы, происходящие в отделе. С этой целью необходимо формализовать все бизнес-процессы, начиная от поиска клиентов и заканчивая послепродажным обслуживанием. Специалисты рекомендуют, в зависимости от размеров компании, пользоваться различными CRM — системами. Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное — позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.

Обратите внимание: полученные в процессе контроля данные должны давать объективную информацию о возможностях каждого конкретного менеджера. Ведь только в этом случае можно определить успешность его работы, помочь развить необходимые навыки для повышения эффективности труда.

Например, если менеджер совершает 20 встреч в месяц, и только 1−2 из них заканчиваются контрактом, а средний коэффициент по отделу составляет 30% - это означает, что руководитель должен определить причину неудач и помочь подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше. А может оказаться, что менеджер затрачивает массу усилий на работу с новыми клиентами, не получая при этом никакой отдачи. В этом случае необходимо проанализировать его потенциальную клиентскую базу: возможно, он просто работает в нецелевом сегменте.

Компетентность персонала.

Под компетентностью персонала понимается наличие таких составляющих как мотивация, квалификация и личные качества, необходимые для эффективной работы в сфере продаж. Специалисты отмечают: менеджер по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, а не процесс; иметь опыт продаж и обладать такими качествами как целеустремленность, стрессоустойчивость, лидерство и т. д.

А главными умениями торгового персонала, по мнению экспертов, можно считать следующие:

— умение устанавливать дружественные отношения с клиентами;

— способность донести те выгоды, которые клиент получает, приобретая товар;

— умение парировать возражения и работать с отказами.

Именно таких сотрудников следует нанимать для работы «продажниками». А чтобы отдел работал эффективно, ревизию его кадрового состава необходимо проводить с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год — советуют профессионалы. Это позволит определять состояние этого ресурса на данный момент времени, планировать мероприятия, направленные на повышение успешности работы персонала.

Одним из инструментов, определяющих состояние кадрового ресурса, является ассессмент. Ассессмент — специализированная углубленная методика аттестации персонала и оценки кандидатов на вакантные должности. Это двусторонний обмен информацией между каждым сотрудником и руководством организации с целью установления сильных и слабых сторон человека как личности и как специалиста, в существующей служебной среде. А также программа индивидуального обучения и развития с учетом существующего потенциала.

Обратите внимание: успех многих менеджеров по продажам подчиняется закону синусоиды. Сначала подъем (наработка клиентской базы, рост продаж), затем — вершина (успех, наработанная клиентская база, высокие продажи), а потом — «кривая» идет вниз. Поэтому руководитель отдела должен вовремя почувствовать, что подчиненный «на грани спада», и поручить ему новое интересное дело.