Организация конкурентной разведки

• Введение
• Глава 1. Теоретико-методические основы конкуренции и конкурентной разведки
• 1.1 Понятие «конкуренция», ее виды и типология конкурентных стратегий
• 1.2 Роль конкурентной разведки в деятельности предприятия
• 1.3 Объекты конкурентной разведки
• 1.4 Методы организации и проведения конкурентной разведки
• 1.5 Оценка отношения российского бизнеса к конкурентной разведке
• Глава 2. Информационное обеспечение службы конкурентной разведки на рынке автомобилей
• 2.1 Анализ текущего состояния и перспектив развития рынка
• 2.2 Конкурентный анализ рынка Москвы
• 2.3 Анализ поведения потребителей
• 2.4 Перспективы развития конкурентной ситуации
• Глава 3. Разработка службы конкурентной разведки на предприятии
• 3.1 Краткая характеристика предприятия
• 3.2 Организационная структура службы конкурентной разведки
• 3.3 Планирование и организация работы службы
• 3.4Оценка эффективности создаваемой службы
• Заключение
• Список использованной литературы

Один из основополагающих принципов рыночной экономики — свободная конкуренция товаропроизводителей. Конкуренция — это борьба между производителями или поставщиками, предприятиями, фирмами за наиболее выгодные условия производства и сбыта в целях достижения лучших результатов своей предпринимательской деятельности.

В рыночной системе основное содержание конкуренции — борьба за потребителя, полное удовлетворение его потребностей. Это борьба за долю на рынке, успех который зависит от дешевизны и качества товаров. Конкуренция превращает потребителя в индикатор предпринимательской деятельности.

Конкуренция возникла одновременно с товарным производством, однако лишь при капитализме она превратилась в главный рычаг рыночного регулирования общественного производства. К середине XIX в. получил широкое развитие рынок со свободой конкуренцией, не регулируемый государством. Такой рынок воздействовал на товаропроизводителей исключительно через механизм спроса и предложения, колебание цен, постоянно заставляя считаться с требованиями потребителей, улучшать качество, повышать производительность труда, расширять производство, снижать издержки. В этот период четко определились две основные формы конкуренции — внутриотраслевая и межотраслевая.

Наиболее важная область соперничества производителей — рынки сбыта и потребления. Недооценка конкурента в борьбе за потребителя приводила даже крупнейшие компании к значительным потерям, а иногда и к кризисам.

Для обеспечения конкурентных преимуществ и как следствие — успешного развития бизнеса, — в компаниях промышленно развитых стран на исходе ХХ века стали создавать специальные службы «конкурентной разведки». Основными функциями данных служб являются сбор разведывательных сведений о намерениях конкурентов, основных тенденциях развития бизнеса, возможных рисках для бизнеса, новых возможностях бизнеса и т. д., их анализ, подготовка выводов и прогнозов, и, как следствие, их учет при принятии стратегических управленческих решений. Конкурентная разведка — это не просто информация, а, прежде всего, постоянный анализ и прогноз изменений на рынке.

Конкурентная разведка — это проводимые на постоянной основе сбор информации и исследования, как рынка, так и всей деловой среды, с целью выявления реальных и потенциальных факторов, которые влияют или могут повлиять на способность фирмы успешно конкурировать на данном рынке. Результаты исследований конкурентной разведки обрабатываются таким образом, что они непосредственно служат основой для принимаемых стратегических решений или являются вводными для процесса стратегического планирования. Конкурентная разведка основана на факторе времени и привязана к нему.

Таким образом, целью данной работы является разработка рекомендаций по созданию службы компании «Major Ford», работающей на автомобильном рынке Москвы.

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:

· рассмотрены теоретические основы конкуренции;

· определена роль конкурентной разведки на предприятии, выявлены ее объекты;

· изучены методы организации и проведения конкурентной разведки;

· проведен анализ состояния автомобильного рынка Москвы;

· исследованы клиенты объекта исследования;

· проведен конкурентный анализ автомобильного рынка и определены перспективы развития конкурентной ситуации;

· определено место конкурентной разведки в структуре объекта исследования;

· разработан план работы конкурентной разведки объекта исследования;

· оценена предварительная эффективность внедряемой конкурентной разведки.

В качестве объекта исследования рассматривается компания «Major Ford». Предметом исследования является создаваемая на предприятии конкурентная разведка.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области конкуренции, конкурентной разведки, маркетинга и менеджмента, связанные с тематикой работы.

Информационную основу исследования составили опыт работы и маркетинговые исследования, проводимые российскими и зарубежными консалтинговыми компаниями и фирмами.

В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

Практическое значимость предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их использование позволит объекту исследования укрепить свое положение на автомобильном рынке Москвы.

Глава 1. Теоретико-методические основы конкуренции и конкурентной разведки

1.1 Понятие «конкуренция», ее виды и типология конкурентных стратегий

Только выход на рынок с конкурентоспособным товаром дает возможность предприятию выжить в условиях рынка. Предприятия, вкладывающие силы в неконкурентоспособный товар обречены на гибель. О конкуренции и конкурентоспособности товаров написано и опубликовано достаточно много научных работ, в каждой из которых даются те или иные определения.

В литературе, посвященной данной проблеме, присутствует три подхода к определению конкуренции. Первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот подход характерен для классической экономической теории. Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка. Этот подход основывается на современной теории морфологии рынка Бурцева Т. А. Управление маркетингом. Учебное пособие — М.: Экономист, 2010.; Андреева О. Д. Технология бизнеса: Маркетинг. Учебное пособие. — М.: Издательская группа Инфра. М — Норма, 1997.; Кретов И. И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. — М.: Юрист, 2001. Наиболее типичные определения конкуренции приведены ниже:

· состязательность хозяйствующих субъектов, предпринимателей, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. — М.: Юрист, 2002.;

· состязательность на рынке в условиях отсутствия монополии;

· состязательные, сопернические отношения между двумя или несколькими экономическими субъектами хозяйственной деятельности, проявляющиеся в виде стремления каждого из них обойти других в достижении единой цели, получить более высокий результат, оттеснить соперника. Конкуренция — есть особый вид по замыслу честной экономической борьбы, в которых при наличии в принципе равных шансов у каждой из претендующих сторон верх одерживает более умелая, предприимчивая, способная сторона ОґШонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб: Питер, 2002;

· соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров;

· соперничество между участниками рынка за лучшие условия производства и реализации продукции;

· соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей.

Взгляды на конкуренцию и ее роль в экономике менялись и к середине XX века благодаря работам классиков теории конкуренции (табл. 1) сложились ее четыре классические модели: совершенная (чистая), монополистическая, олигополистическая и монополия Энис Б. М., Кокс К. Т. Классика маркетинга. — СПб.: Питер, 2001.

Таблица 1

Эволюция экономических взглядов на теорию конкуренции

Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация).

Дифференцированная олигополия («олиго» на древнегреческом языке означает «немного», «несколько»). Для олигополии характерно господство в отрасли нескольких крупных производителей. При этом для дифференцированной олигополии характерна высокая степень дифференциации продукции за счет качества, новых характеристик продукции Матанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. — М.:Юрист, 2002.

Чистая олигополия. В отрасли господствует несколько крупных производителей, но при этом дифференциация трудно достижима. Для отрасли характерна ценовая конкуренция и эффект масштаба производства. Единственным путем достижения превосходства является снижение издержек Матанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. — М.:Юрист, 2002.

Монополистическая конкуренция предполагает поставки на рынок близкой, но не полностью взаимозаменяемой продукции. Иногда говорят, что монополистическая конкуренция — совершенная конкуренция плюс дифференциация продуктов. В отрасли присутствует большое количество конкурирующих компаний с высокой степенью дифференциации товаров и услуг. Компании, обычно, фокусируются на отдельных сегментах рынка, снижая угрозу прямой конкуренции или в погоне за премиальными ценами Кретов И. И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. — М.: Юрист, 2001.

Чистая конкуренция. Наиболее экстремальная ситуация с точки зрения конкурентной борьбы. Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло и т. п. Преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются прежде всего за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведение активных кампаний по продвижению продуктов.

Несмотря на то, что в каждый конкретный момент времени отрасль может быть классифицирована по приведенной схеме, ее структура со временем изменяется за счет проникновения новых компаний, изменений, происходящих внутри каналов сбыта, изменений на рынке поставщиков, законодательства, развития новых технологий, т. е. факторов, определяющих основные конкурентные силы, действующие в отрасли Пономарева Е. В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт.гос.техн.ун-т. — СПб., 2002.

Конкурентная стратегия призвана обеспечить наличие у компании определенных конкурентных преимуществ перед конкурентами и защиту ее позиций на рынке в условиях конкретной конкурентной ситуации. На нее влияют две группы факторов — факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней и факторы, определяющие возможности компании по сравнению с конкурентами и ее позицию на рынке. Конкурентная стратегия должна содержать следующие наступательные действия (М.Портер) Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2010:

позиционирование компании таким образом, чтобы ее преимущества обеспечили надежную защиту перед конкурентами;

влияние на расстановку сил на рынке посредством стратегических маневров, способных улучшить позицию компании;

прогноз изменения факторов конкурентной среды и меры реагирования на эти изменения с целью извлечь преимущество за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений.

Задача разработки конкурентной стратегии, включая проведение конкурентного анализа, разбивается на два этапа Компанец И. Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: Автореф. дис. кан. эк. наук. — Санкт-Петербург, 2011.:

Реализация стратегических действий, направленных на создание долгосрочного преимущества перед конкурирующими компаниями — конкурентного преимущества;

Разработку наступательных и оборонительных действий, призванных реализовать это преимущество и защитить позицию фирмы на рынке в условиях изменяющейся конкурентной среды.

Конкурентные преимущества — характеристики продукции или деятельности компании в целом, являющиеся уникальными на рынке или превосходящие аналогичные показатели конкурентов и имеющие ценность для потребителя. Конкурентные преимущества могут относиться к товару компании, ее комплексу услуг или рыночной активности. При этом конкурентное преимущество всегда является относительным, определяемым по сравнению с основными конкурентами на рынке. Но независимо от сферы возможных конкурентных преимуществ, их можно разбить на две группы Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. — 2004. — № 5.

Внутреннее конкурентное преимущество, представляющее ценность для производителя, базируется на более низких издержках компании по сравнению с конкурентами Гребнев Е. Т., Новиков Д. Т., Захаров А. Н. Анализ конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 3. Внешнее конкурентное преимущество, представляющее ценность для потребителя, базируется на предоставлении потребителям отличительных характеристик товара (самой компании), за которые они готовы платить премиальные цены.

Сопоставляя возможные типы конкурентных преимуществ и различные сферы конкуренции, М. Портером были предложены базовые стратегии конкуренции, определяющие за счет каких преимуществ и на какой части рынка компания будет вести свою деятельность (рис. 1) Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2010.

Лидерство по издержкам. Когда на рынке потребители чувствительны к цене, наличие у компании более низких издержек, чем у конкурентов, является сильным конкурентным преимуществом. Цель реализации такой стратегии — создать устойчивое преимущество по издержкам перед конкурентами, а затем использовать его для борьбы с ними на всем рынке, путем: завоевания доли рынка, устанавливая цены на свою продукцию ниже рыночных цен; извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам Сергеев А. А. Экономические основы бизнес планирования: Учеб. пособие для вузов. — М.:Юнити-Дана, 1999.

Рис. 1. Базовые стратегии конкуренции

2. Дифференциация подразумевает достижение лидерства компании в определенной сфере. Часто она достигается путем создания марки и, таким образом, охватывает не одну сферу деятельности, а сразу несколько. При этом стоит помнить, что затраты на реализацию стратегии достаточно высоки Рыбина М. Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — № 4. Существует несколько направлений дифференциации, которые может применить компания: дифференциация товаров дифференциация услуг дифференциация работы персонала дифференциация имиджа Фасхиев Х. А., Попова Е. В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 4.

3. Концентрация предполагает, что компания фокусирует свои усилия на конкретном сегменте и делает это более прибыльно, чем компании, ориентированные на работу на всем рынке. При этом стратегия всегда предусматривает определенные ограничения размера рыночной доли компании, таким образом, перед компанией всегда стоит выбор между целями роста и прибыльности. Наиболее успешны в реализации этой стратегии небольшие фирмы, гибкие и с быстрой реакцией на изменение специфических нужд целевого сегмента Шамков Ю. В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис.

кан. эк. наук. — Новосибирск, 2011.

В зависимости от доли рынка компании выделяют ряд стратегий, строящихся на основе наступательных и оборонительных действий ОґШонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб: Питер, 2002.:

Стратегии лидера рынка. Обычно такая компания получает наибольшую прибыль, проводит наиболее интенсивную рекламу и имеет наибольшее покрытие рынка. Компания-лидер должна непрерывно проводить действия в четырех направлениях: находить возможности и средства для повышения уровня первичного спроса; стремиться к еще большему увеличению доли на рынке, даже если общий объем рынка остается неизменным; постоянно заботиться о снижении издержек; делать все возможное для защиты своей текущей доли на рынке с помощью оборонительных и наступательных действий Пономарева Е. В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт. гос. техн. ун-т. — СПб., 2002.

Стратегии бросающего вызов. Компании, не являющиеся лидером рынка имеют стратегический выбор: атаковать другие фирмы в попытке увеличить долю на рынке, или даже занять место лидера (стратегия бросающего вызов); реализовывать не агрессивные стратегии в попытке сохранить «статус кво» на рынке (стратегия следования за лидером) Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — М.:ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез, 1999. Выбирая такие стратегии, компания должна учитывать большое количество факторов, наиболее существенными из которых являются: ресурсы, в том числе и финансовые, необходимые на проведение атакующих действий; вероятность успешной реализации данной стратегии, в том числе и окупаемость затрат; желание и возможность со стороны менеджмента проводить агрессивные действия Баринов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 6.

Стратегии следования за лидером. Стратегия последователя означает следование той политике, которую проводят другие компании. Чаще всего в виде объекта подражания избирается компания — лидер, обычно задающая направления как технологической, так и маркетинговой инновации. При этом стратегия повторения и развития наработок других компаний может быть весьма прибыльной. Стратегия бросающего вызов обычно подразумевает значительный прорыв в какой-то области: технологии, сбыте, и т. п., что часто в условиях давно существующих и стабильных отраслей достаточно трудно достижимо. При отсутствии же значительного превосходства над лидирующей компанией, атака на нее обречена на провал, так как лидер не только мощнее в финансовом плане, но и лучше защищен Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 5.

4. Стратегии работы в нише. Каждый рынок имеет ряд небольших компаний, которые выбирают специализацию на ограниченном рыночном пространстве, лежащем вне сферы интересов крупных компаний Рыбина М. Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — № 4. Успешная стратегия занятия ниши основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента.

1.2 Роль конкурентной разведки в деятельности предприятия

Разведка (разведывательная деятельность) предназначена для обретения стратегического (тактического или конкурентного) преимущества над потенциальным противником (конкурентом и т. п.), выявления возможных рисков (и возможностей) и управления ими. Разведка может решать и много других попутных задач своими специализированными методиками. Одним словом разведка — это всегда наступление. Основная задача разведки — обеспечение стратегического менеджмента фирмы, ее генеральной, в том числе маркетинговой стратегии (или стратегий). Обеспечение, прежде всего, информацией упреждающего характера, информацией предоставляющей конкурентные преимущества (стратегического или тактического характера), информацией, позволяющей принимать грамотные решения адекватные складывающейся оперативной обстановке и условиям окружающей конкурентной, агрессивной среды Лемке Г. Что такое коммерческая разведка и чем она не является http://lem-genrikh.narod.ru/razvedka.htm.

Исходя из базовых понятий слова «разведка», определим далее термины: маркетинговая, конкурентная и деловая разведка Кишеня В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. — 2011. — № 7.

Маркетинговая разведка — понятие очень широкое: слово «маркетинг» подразумевает не только изучение конкурентов, но и продвижение продукта, рекламу, ценообразование, начиная с начальной стадии разработки продукта до его продажи. Однако отсутствие различий между разведкой и маркетингом можно постулировать, только если считать маркетингом всю работу фирмы с внешней информацией. С практической точки зрения это нецелесообразно.

Конкурентная разведка (competitive intelligence) — это узкое направление деловой разведки, которое отвечает основной цели: построению системы взаимоотношений с конкурентами, т. е. создания комплекса мероприятий по получению и обработке данных о конкуренте: имущественных, финансовых и управленческих ресурсах, возможностях и уязвимости, а также об оперативных и стратегических планах. Конкурентная разведка производится в интересах бизнеса и только бизнеса, в отличие от разведки в интересах государства.

Под деловой разведкой (прямой перевод с английского — business intelligence) в мире понимается сбор и анализ сведений о партнерах и конкурентах. Цель деловой разведки состоит в том, чтобы выявить реальное положение дел в корпорациях, определить сильные и слабые стороны их бизнеса. Деловой разведкой занимаются банки, инвестиционные, аудиторские, исследовательские, консалтинговые компании, рейтинговые агентства. Одни делают это в интересах собственного бизнеса, другие — по заданию клиентов. Фактически любое маркетинговое исследование содержит элементы деловой разведки.

К сожалению, в нашей стране понятия business intelligence и industrial espionage рассматриваются во взаимосвязи, а термин business intelligence используется с большой осторожностью, поскольку в России в силу недопонимания процессов разведка зачастую подразумевает шпионаж. Промышленный шпионаж возникает там, где проявляет свое бессилие деловая разведка. Деловая разведка — это легальное занятие, вписывающееся в понятие добросовестной конкуренции. Что же касается засылки агентов и использования для получения сведений технических средств, то такие методы в рамках business intelligence обычно не используются. Считается, что этим деловая разведка и отличается от промышленного шпионажа Кишеня В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. — 2011. — № 7.

Понятие экономического шпионажа — много шире и включает в себя всю сферу тайной деятельности по сбору, анализу, хранению и использованию конфиденциальной информации, применение которой приносит экономические выгоды. Отсутствие какого-либо из четырех перечисленных в определении аспектов лишает данную практику всякого смысла Скляренко Р. П. Маркетинг или шпионаж? http://www.inventors.ru/index.asp?mode=964. Как видно из определений, грань между разведкой и шпионажем лежит в способах добывания сведений. То есть, если мы говорим о добывании в пределах нормативно-правового поля, законодательно ограничивающего состав информации, которую необходимо собрать, то мы имеем дело с деловой разведкой. Если субъект при сборе информации нарушает законодательные ограничения, то налицо факт, относящийся к компетенции правоохранительных органов, квалифицировать который можно как промышленный шпионаж.

Определим цели, задачи и функции конкурентной разведки.

Цели конкурентной разведки Демин В. А. Служба конкурентной разведки. Задачи и функции www.prosvet.su:

1. Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии.

2. Определение потенциала конкурентов (об их сильных и слабых сторонах) для корректировки собственной стратегии.

3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации.

4. Оценка общей емкости рынка через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики.

5. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками и покупателями.

Конкурентная разведка выполняет различные функции и задачи Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. — 2011. — № 11.:

· Повышает эффективность ведения бизнеса, главным образом за счет поддержки принятия решений, как на стратегическом, так и на тактическом уровнях.

· Выполняет функции системы «раннего предупреждения», привлекая внимание менеджеров на возможно раннем этапе к угрозам, которые потенциально могут причинить ущерб бизнесу компании.

· Выявляет благоприятные для бизнеса возможности, которые желательно не пропустить, и которые компания без конкурентной разведки могла бы просто не заметить.

· Помогает службе безопасности компании, участвуя в выявлении попыток конкурентов получить доступ к корпоративным секретам.

· Выполняет функции механизма управления рисками, что позволяет компании эффективно реагировать на быстрые изменения окружающей среды.

Таким образом, в цели конкурентной разведки входит только собственно добыча информации, а не ее анализ. Анализ присутствует только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных. Задачи конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей стратегического управления.

При этом всегда учитывается, что противодействие конкуренту предпочтительнее его копирования, потому что стратегия «опережать» в долгосрочной перспективе выгоднее стратегии «догонять». Кроме того, надо помнить, что каждый рубль, отобранный у конкурента в отличие от доходов от освоения незанятых ниш, приносит не только лишний доход, но и отбирает доход конкурента, что ослабляет его в конкурентной борьбе. И конкурентная разведка нацелена, чаще всего, на усиление негативных тенденций у конкурента, пока остальной маркетинг занимается поиском новых ниш.

В некоторых видах деятельности коммерческий сбор информации о компаниях, является составной частью бизнес-процесса, например, в собственно, маркетинге, журналистике, консалтинге и в рекрутинге. Включение функций конкурентной разведки в структуру компании не может быть оправдано только абстрактными, виртуальными качествами разведки. При этом разведка — сама по себе абстракция. Однако применение разведки может очень часто выражаться в реальных, даже в финансовых терминах Борисов Н. И. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm.

Каждый руководитель, который впервые решил создать на предприятии службу стратегической и/или тактической конкурентной разведки, сталкивается с вопросом, откуда взять кадры для нее. Нужно понимать, что служба конкурентной разведки — это необязательно отдельное подразделение предприятия. Такая служба может состоять как из одного человека, на которого возложены исключительно функции проведения конкурентной разведки, так и из нескольких сотрудников, которые используют методы конкурентной разведки применительно к своему участку работы и параллельно с основной деятельностью Ющук Е. Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей. — М.: Вершина, 2011.

Выбор той или иной формы организации службы конкурентной разведки в значительной степени определяется размерами предприятия и отраслью, в которой оно работает. Компания может выбрать для себе несколько подходов к определению места конкурентной разведки в организационной структуре Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. — 2011. — № 11.:

· «Вертикально ориентированный» подход. Руководство компании принимает осознанное решение о создании подразделения конкурентной разведки и возлагает на него обязанность играть ключевую роль в процессе принятия решений в компании. Наиболее показательным примером такого подхода было создание конкурентной разведки в компании Motorola. Роберт Гэлвин, который был топ-менеджером Motorola в начале 1970;х годов и семья которого долгое время была связана с Motorola, пригласил бывшего сотрудника ЦРУ Йена Хэрринга для создания подразделения конкурентной разведки в компании. Это подразделение работает с полной загрузкой и по сей день.

· Эволюционный подход. Это наиболее частый пример появления конкурентной разведки в компании. Сначала в компании появляются информационная база, затем появляются средства для обработки данных на локальном компьютере и в Интернете. Часто эти функции обработки информации, попавшей разными путями внутрь компании, перерастают в более активный сбор информации, который перерастает в полноценную конкурентную разведку.

· Подход «в стиле Джеймса Бонда». Окончание холодной войны высвободило большое количество бывших сотрудников государственной разведки. Многие из них трудоустроились в коммерческих структурах, успешно переориентировавшись с обеспечения общенациональных интересов на обеспечение интересов бизнеса.

· Подход энтузиастов. В этом случае кто-то в компании, у кого есть тяга к новому и кому нравится сбор и анализ информации, однажды просто берется за работу и таким образом делает первый шаг.

Вне зависимости от того, в какой форме происходит эволюция конкурентной разведки в компании, всегда необходимо наличие двух обязательных элементов: признание службы конкурентной разведки в компании прежде всего руководством и поддержание ее профессионального уровня.

Существуют два варианта создания службы конкурентной разведки в компании. Выбор происходит между тем, начинать ли человека из компании обучать мастерству конкурентного разведчика или искать профессионала конкурентной разведки, который способен глубоко прочувствовать корпоративную культуру и все оттенки отрасли, в которой компания работает. Готового ответа на этот вопрос нет, но в большинстве случаев, как показывает опыт, предпочтительнее человек «изнутри компании».

Кадровая подпитка конкурентной разведки за счет бывших сотрудников силовых структур сохранилась и будет сохраняться впредь. Эта категория специалистов, благодаря качественной подготовке и опыту, приобретенным во время работы в государственных силовых структурах, во всем мире пользуется спросом на рынке конкурентной разведки. Однако стала очевидной и потребность в специалистах, овладевших методами разведки в дополнение к имеющемуся у них бизнес-образованию. Но если подготовкой «безопасников» традиционно занимается государство, обеспечивая свои потребности в специалистах разведки, то подготовка маркетологов значительно тормозится нехваткой преподавателей-практиков, одновременно глубоко понимающих, что такое бизнес, и что такое разведка. Тем не менее, такие преподаватели появились, и качественное обучение маркетологов стало реальностью Ющук Е. Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей. — М.: Вершина, 2011.

Возложение функций конкурентной разведки на маркетолога, более того — подготовка специалиста из числа собственных сотрудников нередко оказывается предпочтительнее Ющук Е. Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей. — М.: Вершина, 2011.:

1. Маркетологи и «безопасники» принципиально по-разному относятся к проведению коммерческой сделки. Само восприятие коммерческой сделки у них довольно часто может кардинально отличаться. «Безопасник», в силу своего профессионального воспитания и предыдущего опыта, нередко ставит во главу угла безопасность. Многим «безопасникам» свойственно рассматривать каждую сделку, без исключений, как потенциально опасную.

2. Маркетологи, работая в конкурентной разведке, чаще стоят на позициях разведки, тогда как многие «безопасники» более склонны заниматься контрразведкой. Для маркетолога интуитивно понятно положение, сформулированное одним из лучших разведчиков современности: «Разведка часто вообще не отличается от дружбы. Надо стараться работать «на позитиве». Задача конкурентной разведки — сформировать информационное поле, желательно — такое, которое хорошо относится к специалисту разведки и включает в себя людей из коммерческих структур, администраций, контролирующих органов, а также сотрудников собственного предприятия. Этого во многих случаях легче достичь «на позитиве», поэтому вероятность долговременного успеха в конкурентной разведке у маркетолога нередко выше, чем у некоторых безопасников.

3. Маркетологи способны увидеть информацию по намекам и слабым сигналам, тогда как «безопасники» могут пройти мимо огромного пласта ценной коммерческой информации, не заметив ее. Человек, проработавший в своей отрасли несколько лет в отделе маркетинга или продаж, не только обрастает связями на рынке, в том числе, неформальными, но и начинает довольно безошибочно, зачастую интуитивно, ориентироваться в рыночной ситуации.

4. Маркетологи чаще могут быть набраны из уже известных и проверенных в совместной работе людей, тогда как «безопасники» — почти всегда люди со стороны. Большинство руководителей, особенно в не самых крупных компаниях, предпочитают в такой ситуации иметь дело с людьми, которые им уже знакомы по работе, и предсказуемы. Маркетологи имеют психологическое преимущество, когда руководство компании обдумывает кадровую ситуацию и решает, кому поручить заниматься конкурентной разведкой, которая будет осуществлять информационное обеспечение для принятия руководством стратегических решений.

Таким образом как маркетологи, так и «безопасники» имеют свои плюсы и минусы, поэтому нельзя говорить, что кто-то из них однозначно и в любой ситуации лучше по всем параметрам. При этом для целей информационного обеспечения тактических управленческих решений руководства предприятия, а также работы отделов маркетинга и сбыта предпочтительнее маркетологи, тогда как с работой по информационному обеспечению деятельности службы безопасности предприятия «безопасники» справляются лучше.

Необходимо понимать, что компания не всегда имеет возможность выделять большие бюджеты на организацию конкурентной разведки. Есть несколько причин, когда бюджет конкурентной разведки может оказаться небольшим Вайс А. Малобюджетная конкурентная разведка http://ci-razvedka.ru/Arthur_Weiss_CI_Small_Budget.html:

· Компания сама по себе маленькая. В этом случае бюджет всех работ в компании, в том числе и работы с информацией, в принципе невелик.

· Недостаточная загруженность службы конкурентной разведки работой. Такая ситуация может сложиться, например, потому, что служба только что начала работать или, наоборот, уже проработала некоторое время, но так и не смогла доказать свою полезность.

· Когда конкурентная разведка воспринимается как модная игрушка и не принимает участия в обеспечении основной деятельности предприятия. В этом случае, как только на предприятии по каким-либо причинам начнут урезать бюджет, это в первую очередь касается всех вспомогательных подразделений — в том числе, конкурентной разведки.

Все причины, описанные выше, за исключением первой, связаны с тем, что специалисты службы конкурентной разведки должны сначала доказать свою полезность, и только после этого претендовать на значимое финансирование. В большинстве при оценке эффективности конкурентной разведки можно руководствоваться следующими количественными критериями оценки Баяндин Н. И. Технологии безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку. — М.: Юрист, 2002.:

· экономия времени. На сколько разведывательная информация сократила временной путь от принятия решения до получения конкретного результата. Сравнить со временем до достижения нужного результата без данных от конкурентной разведки;

· экономия денег. Сколько средств было сохранено в результате использования разведывательной информации;

· предотвращение лишних затрат. Зачем тратить средства на изучение проблем, вопросов, ответы на которые можно получить от органа конкурентной разведки;

· увеличение доходов. Сравнить прибыль компании, полученную с учетом конкурентной разведки и прибыль, которая была бы получена без разведывательной информации.

Малый бюджет конкурентной разведки объективно приводит к целому ряду ограничений ее возможностей. Это утверждение справедливо по отношению к любому бизнесу, но именно в малом бизнесе встречается особенно часто:

· аналитики конкурентной разведки в организации, которая экономит на конкурентной разведке, но не отказывается от ее проведения, могут быть совместителями, работающими неполный день;

· квалификация специалистов конкурентной разведки в небольшом бизнесе может быть недостаточно высока, а привлечь сторонних консультантов, которые могли бы исправить ситуацию, компания не может;

· многие онлайновые базы данных и печатные источники могут быть не по карману компании. Также по причине высокой цены, могут быть ограниченны возможности участия специалистов компании в профессиональных конференциях и в неформальных контактах с коллегами.

Важным вопросом для небольшого бизнеса является грамотное сочетание личного мастерства специалистов и материальных ресурсов, необходимых для развития эффективной стратегии развития конкурентной разведки — особенно если конкуренты значительно больше по размерам, и в силу этого превосходят компанию по своим возможностям. В большой компании многое обстоит с точностью до наоборот. Топ-менеджеры и даже руководители отдела маркетинга, почти не имеют прямых контактов с клиентами. В результате, важность информационного обеспечения топ-менеджеров значительно возрастает. На организацию такой работы требуется время, поэтому в условиях низкого финансирования повышается нагрузка на сотрудников конкурентной разведки, а именно, им начинает не хватать времени.

1.3 Объекты конкурентной разведки

Поскольку концепция конкуренции представляет собой схему внешних факторов воздействия, несущих в себе как перспективы, так и угрозы для бизнеса, понятие конкурентной разведки следует распространить не только на существующие компании, реализующие аналогичные товары или услуги, но и возможных в будущем конкурентов, а также отчасти — на поставщиков и клиентов. Согласно модели М. Портера, конкурентной окружение любой компании складывается из 5 групп влияния (рис. 2) Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. .

Рис. 2. Модель М. Портера

Конкурентная разведка чаще всего решает задачи выяснения вполне конкретных показателей и обстоятельств в отношении следующих объектов Борисов Н. И. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm:

1. Определение основного уникального торгового предложения конкурента. В голове потребителя фиксируется одна, или максимум две ассоциации торговой марки и определяющего его качества. Далеко не всегда УТП широко известно — оно может и не совпадать с декларируемым. Именно выяснение реального УТП является предметом конкурентной разведки.

2. Определение ценовой политики конкурента. Наиболее распространенным инструментом маркетинга является мониторинг цен конкурентов. Предметом разведки является не прайс-лист, а таблица скидочных коэффициентов к нему. Чем меньше клиентский рынок, тем сложнее узнать цены, тем они уникальнее для каждого из клиентов. Особенно важна конкурентная разведка при участие в тендерах.

3. Определение методов продвижения деятельности или продуктов. Наиболее удачные схемы оплаты торговых представителей, системы скидок и вознаграждений, малоизвестные каналы сбыта, новые рынки, перспективность которых доказана на средства маркетингового отдела конкурентов — все это является предметом интереса.

4. Определение линии развития конкурента. Какое направление активнее всего развивает конкурент и почему, стоит ли сражаться с ним на этом поле, что он легко «сдаст», а за что будет сражаться «до последнего патрона» — все необходимо знать, планируя собственную стратегию развития.

5. Определение круга реальных конкурентных преимуществ. Знание сильных сторон конкурента позволяет, по крайней мере, позволяет избегать глупостей при дискредитации конкурента, направив усилия на очевидные достоинства. С ними следует благородно соглашаться и превозносить и совершенствовать более важные выгоды сотрудничества.

6. Определение круга существенных недостатков конкурента. Это знание, особенно малоизвестное для клиентов, производит на них впечатление, будучи озвученным. Кроме того, слабость конкурента, особенно если она неотъемлемая, — это поле развития и пропаганды собственного преимущества.

7. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-поставщиков конкурента. Знание цен, отсрочек платежа, размер товарного кредитования и тому подобных условий сотрудничества дает возможность добиться для себя условий не хуже, чем у конкурентов, или, по крайней мере, определяет грань возможностей конкурирования

8. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-покупателей конкурента. Покупатели часто, если не всегда, преувеличивают достоинства сотрудничества с конкурентами, чтобы добиться желаемых, а не возможных условий.

9. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов сервиса конкурента. Поставщики, осуществляющие обслуживание бизнеса конкурентов, как например, транспортные компании, обеспечивающие связь, предоставляют аренду, влияют на общий уровень расходов. Наверняка среди них есть очень удачные решения, о которых компания не предполагает.

10. Определение группы ключевых контрагентов конкурента. Знание группы ключевых клиентов конкурента необходимо при планировании собственных продаж.

11. Определение ключевых лиц организации-конкурента и их реальный статус. Определение топ-персонала может помочь предсказать будущую политику конкурента, исходя из психологических особенностей, помогает лучше понять границы возможных действий конкурента.

12. Определение внешних ключевых фигур поддержки и степень их связи. Выявление персоналий, поддерживающий конкурента и предоставляющий ему ресурсы, позволяет знать границы возможностей конкурента и дает возможность ослабить или разрушить эти связи.

13. Определение источников текущего финансирования конкурента. Источник возникновения первоначального капитала и средств на развития — банковские кредиты, частные займы, собственные инвестиции — определяет запас финансовой устойчивости конкурента.

14. Оценка перспектив инвестиционных финансовых ресурсов конкурента. Возможности привлечения кредитов, займов, и инвестиций определяет финансовые возможности конкурента, что позволяет прогнозировать его развитие.

15. Определение структуры доходов по видам деятельности или продуктам. Определение величины и структуры выручки позволяет судить об устойчивости, приоритетах и основном «ареале питания» конкурента.

16. Определение структуры расходов по видам деятельности и продуктам. Структура расходов позволяет судить о способах управления конкурентом собственными ресурсами, и, с учетом предыдущего пункта сравнивать их со своими, определить величину прибыльности деятельности и каждого из продуктов конкурента. Ценообразование конкурента легко предсказать, имея такую информацию. Высокие постоянные издержки конкурента могут его основательно подкосить в деле ценовой войны.

17. Определение рентабельности видов деятельности или продуктов. Эффективность деятельности продуктов позволяет проводить сравнительный анализ для улучшения собственных показателей, а также показывает границы возможностей конкурирования.

18. Определение механизма и структуры создания добавочной стоимости предприятия. Знание природы и место возникновения добавленной стоимости можно легко предсказать за что конкурент будет бороться наиболее ожесточенно, где можно нанести ему максимальный ущерб при необходимости.

19. Определение структуры бизнес-процессов создания добавочной стоимости в разрезе процедурного воплощения. В каком месте и в какой момент возникает наибольшая добавочная стоимость позволяет судить о том, за что конкурент будет «держаться», что хорошо организовано, и где его слабые места.

20. Определение планов технического развития деятельности или продукта. Выявление технических новинок, обычно называемое промышленным шпионажем, позволяет либо копировать, либо противостоять их появлению на рынке. Именно воровство технических решений, технологий и изобретений чаще всего называют конкурентной разведкой.

Разведывательная информация отличается от обычной тем, что она целевая. Это не сведения вообще, а информация, служащая достаточным основанием для принятия вполне конкретного решения. Конкурентная разведка изучает только изменения. Если на рынке все спокойно, цены не меняются, все конкуренты довольны занятыми ими рыночными нишами, не пытаются переделить рынок — конкурентная разведка лишь перепроверяет, действительно ли это так? Не происходит ли что-нибудь, предваряющее будущие изменения цен и ассортимента? В отличие от академических исследований, изучение рыночных изменений в конкурентной разведке идет не как анализ длинных временных рядов, а как описание событий (действий конкурентов), имевших место между двумя фиксированными моментами времени Воронов Ю. П. Принципы конкурентной разведки http://www.seminars.ru/bnode/198/article/2321/index.htm.

В академических исследованиях считается: чем длиннее временной ряд — тем надежнее полученные результаты; в исследованиях по конкурентной разведке длинный динамический ряд считается бесполезным. Если отступить от текущего момента, скажем, на полгода назад, то в то время и состав конкурентов, возможно, был другим, и уж совершенно точно у конкурентов были иные планы, намерения, другая программа действий. Долговременные связи между параметрами рынка в академическом исследовании полагаются неизменными, действующими не только в прошлом, но и в настоящем, и в будущем. Специалисты в области конкурентной разведки не имеют возможности пойти на такие упрощения. Они должны давать ответы на вопросы, которые относятся к совершенно конкретному моменту времени. И даже если им известны общие закономерности, их знание не позволяет ответить на вопрос, поставленный руководством фирмы или заказчиком.

1.4 Методы организации и проведения конкурентной разведки

Конкурентная разведка — это постоянная, циклическая последовательность действий, которая в результате производит данные, имеющие практическую ценность для принятия управленческого решения. Многие из этих процессов лежат в сфере личного мастерства; некоторые граничат с искусством. В литературе пишут о четырех, иногда пяти шагах, которые принято называть разведывательным циклом обработки информации Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. — 2011. — № 11.

Первый этап: определение компанией цели, которую она хочет достичь, проводя конкурентную разведку.

Второй этап: процесс сбора информации в соответствии с поставленной задачей. Методы сбора информации могут быть самыми разными.

Третий этап: сортировка, обработка и оценка собранной информации.

Четвертый этап: анализ собранной информации и создание на ее основе данных, пригодных для выработки управленческого решения.

Пятый этап: доставка конечного продукта тому, для кого он производился.

Сильной стороной этой модели является то, что она подчеркивает необходимость перехода к первичным источникам после того, как проведена работа с публикациями. Слабая сторона представленной модели — что она не акцентирует внимание на ключевой идее конкурентной разведки о необходимости включить информацию в процессы принятия решений на предприятии. Если информация доводится до сведения руководителя, принимающего решения, информирует его о конкретной ситуации, а затем остается пылиться на полке, то это не разведка. Но приведенная модель упускает из виду потребности своей целевой аудитории.

Другие модели лишены этого недостатка, т.к. включают стадию использования информации. Так, Эштон&Стэйси (Ashton & Stacey) (1995 г.) привели описание модели, представленной на рис. 3, которая включает необходимость использования результатов деятельности разведки Вайс А. Краткое руководство по конкурентной разведке: как собирать и использовать информацию о конкурентах http://ci-razvedka.ru/Arthur_Weiss_Brief_Guide_CI.html.

Эта модель оказалась более сильной, т.к. она включила в себя этап обратной связи, где предусматривается обучение на собственном опыте и дальнейшее улучшение планирования разведки в будущем. Таким образом, признается, что деятельность разведки не существует сама по себе, а определяется потребностями конечного пользователя.

Рис. 3. Модель процесса деловой разведки по версии Эштон&Стэйси (Ashton & Stacey)