Организационное поведение

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования.

«Томский государственный архитектурно-строительный университет».

Н.Н. Дебелова, Г. И. Прокофьева, Н. В. Гусакова, Е. Н. Завьялова Организационное поведение Учебное пособие Томск Издательство ТГАСУ.

УДК 338.24.

О 75.

Основы менеджмента: учеб. пособие [Текст] / Н. Н. Дебелова, Г. И. Прокофьева, Н. В. Гусакова, Е. Н. Завьялова. — Томск: Изд-во Том. гос. архит.-строит. ун-та, 2010. — 90 с. — ISBN 978−5-93 057−341−1.

В учебном пособии отражена новая система организации управления в России, более подробно рассмотрены процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту, приведены эффективные методы принятия управленческих решений, дана характеристика внешней и внутренней среды предприятия, представлены стратегические изменения в организации принятия управленческих решений. Также рассмотрены организационные структуры управления, перечислены их достоинства, недостатки и особенности, приведены стили разрешения конфликтов.

Пособие предназначено для студентов третьего курса ФСПО, изучающих дисциплину «Основы менеджмента» и студентов неэкономических специальностей технических вузов.

Печатается по решению редакционно-издательского совета Томского государственного архитектурно-строительного университета.

Рецензенты:

к.э.н., доцент ТГАСУ А. А. Фигурко;

к.ф.н., доцент ТПУ Е. В. Михальченко.

ISBN 978−5-93 057−341−1 © Н. Н. Дебелова, Г. И. Прокофьева, Н. В. Гусакова, Е. Н. Завьялова, 2010.

© Томский государственный архитектурно-строительный университет, 2010.

1. Новая система организации управления в России.

2. Организация как основа менеджмента.

3. Общие характеристики организаций.

4. Новая система взглядов на управление за рубежом.

5. Основные виды разделения управленческого труда: сущность, содержание.

6. Основные роли, выполняемые современными менеджерами.

7. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров.

8. Менеджмент — управление, ориентированное на успех (составляющие успеха организации).

9. Основные функции менеджмента: подготовка и принятие управленческого решения (планирование).

10. Основные функции менеджмента: организация реализации принятых решений.

11. Основные функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции содержательных теорий).

12. Основные функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции процессуальных теорий).

13. Основные функции менеджмента: контроль хода выполнения принятых решений.

14. Административная (классическая) школа в управлении.

15. Процессный подход к менеджменту.

16. Системный подход к менеджменту.

17. Ситуационный подход к менеджменту.

18. Внутренняя среда фирмы и ее основные элементы.

19. Внешняя среда фирмы: характеристика, основные элементы.

20. Миссия организации: сущность, содержание.

21. Цели и задачи в системе современного менеджмента.

22. Дерево целей как инструмент обеспечения соподчиненности и развертываемости целей менеджмента.

23. Организационные структуры органов управления фирмы: общие понятия.

23.1. Организационные структуры органов управления фирмы: линейная структура, ее достоинства и недостатки.

23.2. Организационные структуры органов управления фирмы: линейно-штабная структура, ее достоинства и недостатки.

23.3. Организационные структуры органов управления фирмы: функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

23.4. Организационные структуры органов управления фирмы: линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

23.5. Организационные структуры органов управления фирмы: матричная структура, ее достоинства и недостатки.

23.6. Организационные структуры органов управления фирмы: дивизиональная структура.

24. Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой.

25. Коммуникации в современной фирме: сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса.

26. Основные виды коммуникацией.

27. Пути улучшения системы коммуникаций в современной фирме.

28. Общая характеристика процесса принятия управленческих решений.

29. Особенности методов коллективного решения проблем.

30. Управление организационными изменениями.

31. Управление неформальными организациями.

32. Власть и влияние в организации.

33. Общая характеристика стратегического менеджмента.

34. Стратегический менеджмент как процесс, его структура и содержание основных элементов.

35. Особенности анализа внешней среды фирмы в стратегическом менеджменте.

36. Стадии и факторы выбора стратегии.

37. Процесс выбора стратегии фирмы: основные виды стратегий.

38. Стратегии фирмы на основе матрицы «возможности по товарам или рынкам».

39. Стратегические изменения в организации.

40. Стратегическое планирование деятельности фирм.

41. Система планов развития организации.

42. Система показателей, используемых в стратегическом и оперативном планировании.

43. Конфликты в организациях: сущность, природа, влияние на результаты работы персонала фирмы.

44. Причины и последствия конфликтов в организациях.

45. Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе Вопросы к экзамену Библиографический список.

ВВЕДЕНИЕ.

В современных условиях перехода экономики нашей страны к рыночным отношениям главной задачей стала перестройка управления хозяйственных организаций. Рыночная экономика предъявляет более высокие требования к квалификации специалистов-руководителей, чем плановая. Сегодня необходимо управлять по-новому — по законам и традициям менеджмента. Руководитель нового типа должен быть высокопрофессиональным, компетентным в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности организации. Обучение такого специалиста-руководителя должно быть построено на новых теоретических и методологических позициях использования опыта, техники и искусства управления западных школ, адаптированных к нашим социально-культурным условиям.

Формирование у студентов навыков к самостоятельному творческому труду, умения решать профессиональные задачи; формирование потребности к непрерывному самообразованию, совершенствованию знаний и умений, расширению кругозора; приобретение ими опыта планирования и организации рабочего времени явилось основной целью написания данного учебного пособия и обусловило характер подачи материала.

В заключение приведены вопросы к экзамену по изучаемой дисциплине, ответы на которые содержатся в данном пособии и в лекционном курсе.

Планирование, организация, контроль и анализ являются необходимыми составляющими научной организации учебного процесса, позволяющими обеспечить полноценное управление и необходимую эффективность учебной работы.

1. Новая система организации управления в России.

Прежде чем приступить к рассмотрению новой системы управления, необходимо выделить особенности прежней системы управления:

1. Она базировалась на марксистской трактовке экономического развития.

2. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства, план выступал как регулятор производства.

3. Экономическая теория социализма обосновала необходимость реализации таких принципиальных положений, как концентрация производства, его монополизация на государственных предприятиях. Ориентация производственной специализации на народнохозяйственную эффективность, закрытость единого народнохозяйственного комплекса страны.

4. Управление экономикой СССР строилось по типу одной большой фабрики с подразделениями и филиалами.

Фундаментальные положения управленческой науки:

— необходимость централизации управления;

— моноцентрическая система хозяйствования;

— прямое управление предприятиями со стороны государства;

— ограничение хозяйственной самостоятельности;

— жесткая система распределения и связей между предприятиями.

Новая система управления.

Формирование новой системы управления обусловлено проведением рыночных реформ в России.

Основные положения:

— децентрализация системы управления на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономическими процессами. Государство должно устанавливать общие правила функционирования рынка, используя такие формы вмешательства, как законодательство, госзаказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок;

— переход к полицентрической системе хозяйствования. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности решаемых в регионах задач, с другой — упрощает систему управления народным хозяйством;

— сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны;

— формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых социально ориентированных систем. Каждая организация должна решать вопросы, касающиеся взаимодействия с внешней средой. Социальная ориентация рассматривается в двух аспектах: ориентация на потребителя, удовлетворение потребностей общества; решение социальных проблем трудового коллектива и среды обитания организации.

2. Организация как основа менеджмента.

Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.

Требования к организации:

— наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью группы;

— наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

— наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.

Жизненный цикл организации:

— рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;

— детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

— зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная, задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование за индивидуальные результаты;

— старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий; основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях;

— возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Неформальные организации — группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Образуются практически во всех формальных организациях, за исключением очень малых.

3. Общие характеристики организаций.

Ресурсы необходимы любой организации для достижения намеченных целей.

Основные ресурсы, используемые организацией:

— люди (трудовые ресурсы);

— основной и оборотный капитал;

— технология и информация.

Главная задача организации в области использования ресурсов — достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.

Внешняя среда (организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей):

— экономические условия;

— потребители;

— профсоюзы;

— правительственные акты;

— законодательство;

— конкурирующие организации;

— система ценностей в обществе;

— техника;

— технология.

Горизонтальное разделение труда — разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса. Работа распределяется по профессиональному признаку. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии является производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления.

Направления, по которым осуществляется вертикальное разделение труда:

— общее руководство — выработка и реализация основных перспективных направлений деятельности организации;

— технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий; рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;

— экономическое руководство — стратегическое и оперативное планирование, анализ экономической деятельности организации, организация маркетинга, финансовой деятельности, стимулирования труда;

— оперативное управление — составление оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктаж работников, организация систематического контроля за ходом производственного процесса и его результатами;

— управление персоналом — подбор, расстановка и развитие персонала (человеческого капитала) организации.

Структура организации — совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, которая придает им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение).

Элементы организации:

— департаменты;

— управления;

— отделы.

Структурные подразделения организации — группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения обшей цели.

Управление является существенно важной деятельностью для организации, так как для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.

4. Новая система взглядов на управление за рубежом.

Новая система взглядов на управление за рубежом.

Причины возникновения:.

1. Научно-технический прогресс.

2. Концентрация научного и производственного потенциала.

3. В послевоенный период в мировой экономике заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях.

4. Производство все больше ориентируется на специализированные запросы потребителей, то есть на небольшие по емкости рынки, что привело к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды.

Основные положения (были сформулированы в 70−80-е гг.):

— предприятие — это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды;

— ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей;

— ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции;

— главный источник прибыли — люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала;

— система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства.

Принципы управления в новой системе:

— лояльность к работающим;

— ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

— коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;

— атмосфера в фирме, помогающая раскрытию способностей работающих;

— установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

— своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

— методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

— непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы;

— умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер;

— этика бизнеса — золотое правило менеджмента;

— честность и доверие к людям;

— опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

— качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

5. Основные виды разделения управленческого труда: сущность, содержание.

Разделение труда менеджеров — специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основе которых решается проблема повышения результативности труда управляющих:

1. Функциональное — основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

2. Структурное — исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации.

3. Технологическое и профессионально-квалификационное — учитывает виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

Соотношение вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров:

1. Вертикальное — построено на выделении трех уровней управления.

2. Горизонтальное — на каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Более глубокое разделение предполагает специализацию по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Уровни управления:

— низовой — менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительного труда. Осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки;

— средний (50−60% общей численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов;

— высший (3−7%) — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

6. Основные роли, выполняемые современными менеджерами.

В современном менеджменте выделяют следующие виды ролей.

Роли, связанные с принятием решений.

Функции менеджера:

— определяет направление роста организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами;

— разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения;

— контролирует разработку определенных проектов;

— когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия;

— отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации;

— представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.

Информационные роли Функции менеджера:

— собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела;

— выступает как «нервный центр» внутренней и внешней информации, поступающей в организацию;

— распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации;

— передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

Межличностные роли Функции менеджера:

— выполняет обычные обязанности правового или социального характера;

— отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников;

— обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

7. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров.

Специфические особенности управленческого труда.

1. Управленческий труд представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической.

2. Он участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников.

3. Предметом труда является информация.

4. Средством труда — организационная и вычислительная техника.

5. Результатом труда — управленческое решение.

Требования, предъявляемые к профессиональным управляющим.

1. Специальные знания и способность использовать их в профессиональной работе по управлению предприятием:

— умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

— информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

— знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

— способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

— умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

2. Способность работать с людьми и управлять самими собой (личностные качества, усиливающие доверие и уважение со стороны других):

— высокое чувство долга и преданность делу;

— честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

— умение четко выражать свои мысли и убеждать;

— уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

— способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

8. Менеджмент — управление, ориентированное на успех (составляющие успеха организации).

Выживание.

Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими намеченных целей. Однако для большинства выживание, возможность существовать как можно дольше является основной задачей. Для этого организациям приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Результативность и эффективность.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность является понятием трудноопределимым. Но эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации выражается производительностью.

Производительность — это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе. Является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Практическая реализация.

Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически — превращается в действие — результативно и эффективно.

9. Основные функции менеджмента: подготовка и принятие управленческого решения (планирование).

Планирование как основная функция менеджмента означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управленческое решение. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

Вопросы, на которые призвана ответить функция планирования.

1. Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать сотрудники организации для достижения поставленных целей.

По длительности действия:

— долгосрочные;

— краткосрочные;

— разовые.

По степени обязательности:

— носящие категорический характер;

— носящие характер рекомендаций.

По содержанию:

— экономические;

— социальные;

— организационные;

— научные.

По степени структурированности:

— запрограммированные;

— незапрограммированные.

По лицу, принимающему решение:

— индивидуальные;

— групповые.

По направлению решения:

— внутрь организации;

— за ее пределы.

По уровню принятия решения:

— организация в целом;

— структурные подразделения;

— функциональные службы;

— отдельные работники.

По глубине воздействия:

— одноуровневые;

— многоуровневые.

По количеству целей:

— одноцелевые;

— многоцелевые.

10. Основные функции менеджмента: организация реализации принятых решений.

Организация реализации принятых решений как основная функция менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержание доведения решений до исполнителя:

а) доведение решения до исполнителя;

б) приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

в) подборка людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Локальные принципы организации, которые необходимо учитывать для успешной реализации данной функции:

— цели — организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

— эластичности организации — при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

— устойчивости — систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

— непрерывного совершенствования — предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

— прямой соподчиненности — любой работник должен иметь одного начальника;

— объема контроля — менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

— безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

— соразмерности ответственности данным полномочиям;

— исключения — решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

— приоритета функций — управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

— комбинирования — необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

11. Основные функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции содержательных теорий).

Мотивация персонала как основная функция менеджмента заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом.

Теория мотивации Абрахама Маслоу.

А. Маслоу выделял пять групп, на которые можно разделить все потребности человека:

— физиологические потребности — необходимые для выживания;

— потребности в безопасности и уверенности в будущем;

— социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

— потребности в уважении, признании;

— потребности самовыражения.

Особенности теории А. Маслоу:

1. Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения.

2. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью).

3. Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

4. Недостаток теории заключается в том, что не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребности следующего уровня. К тому же в теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Теория потребностей Дзвида МакКлелланда.

Дэвид МакКлелланд выделял три уровня потребностей:

— потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

— потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;

— потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Две группы факторов, влияющих на поведение людей:

— гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей;

— факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

12. Основные функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции процессуальных теорий).

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия познания. В процессуальных теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, основная мысль которой состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание — оценка личностью вероятности свершения данного события.

Взаимосвязи и соответствующие им ожидания, наиболее важные с точки зрения данной теории:

— затраты труда — результаты;

— результаты — вознаграждение.

— вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Этапы применения данной теории в менеджменте:

1. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

3. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

4. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Модель Портера — Лоулера — комплексная теория мотивации.

Основные переменные, фигурирующие в модели:

— затраченные усилия;

— восприятие;

— полученные результаты;

— вознаграждение;

— степень удовлетворения.

Основные положения:

1. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда.

2. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

3. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

4. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.

5. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению.

13. Основные функции менеджмента: контроль хода выполнения принятых решений.

Контроль как основная функция менеджмента — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдений проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Три аспекта управленческого контроля:

— установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

— измерение того, что было достигнуто за период, сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

— подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Виды контроля:

— предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

— текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

— заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Этому также способствует мотивация, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля:

— выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

— определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

— установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

— выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

— определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

14. Административная (классическая) школа в управлении.

Особенности административной школы.

1. Представители школы (А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни) имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе.

2. Их исследования были направлены на повышение эффективности работы всей организации.

3. Представители данной школы (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Цель школы — создание универсальных принципов управления, следование которым приведет организацию к успеху.

Выделяют две категории принципов управления:

1. Связанные с разработкой рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

2. Связанные с построением структуры организации и управления работниками.

Принципы управления Анри Файоля.

1. Разделение труда. Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность — их противоположность.

3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату.

8. Централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий.

9. Скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу.

10. Порядок. Место — для всего, и все — на своем месте.

11. Справедливость — сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.

15. Процессный подход к менеджменту.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

Существуют следующие точки зрения на функции менеджмента:

1. А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять — означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

2. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, контроль, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, регулирование.

3. В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования (подготовки и принятия управленческих решений), организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

16. Системный подход к менеджменту.

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления.

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами.

Типы систем:

1. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему.

2. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Подсистемы — крупные составляющие сложных систем, сами являющиеся системами. В организации подсистемы — это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

Системный подход к менеджменту — это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления — техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.

Модель организации как открытой системы:

1. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами.

2. В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

3. Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

17. Ситуационный подход к менеджменту.

Ситуационный подход к управлению.

Особенности:.

1. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

2. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

3. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

4. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления.

5. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации.

6. Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методология ситуационного подхода к менеджменту:

— менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает знание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений;

— менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции в конкретной ситуации;

— менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;

— менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.

18. Внутренняя среда фирмы и ее основные элементы.

Анализ внутренней среды организации.

Значение:.

1. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

2. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

3. Указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Элементы внутренней среды фирмы (направления анализа):

— производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т. п.;

— персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

— организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

— маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

— финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

19. Внешняя среда фирмы: характеристика, основные элементы.

Внешняя среда организации.

Среда организации подразделяется:

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:

— поставщики;

— акционеры;

— трудовые ресурсы;

— законы;

— учреждения государственного регулирования;

— профсоюзы;

— потребители;

— конкуренты.

Среда косвенного воздействия — факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании:

— состояние экономики;

— научно-технический прогресс;

— социально-культурные и политические изменения;

— влияние групповых интересов;

— существенные для организации события в других странах.

Основные характеристики:

— взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других;

— сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

— подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

— неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Задачи организации по отношению к внешней среде:

1. Менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

2. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

3. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

20. Миссия организации: сущность, содержание.

Миссия предприятия — выражение философии и смысла существования организации.

Особенности:

1. В миссии обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.