Коммуникативная активность руководителя на совещании

Большинство руководителей управленческих команд не всегда осознают степень важности своего личного вклада в настоящую стратегию принятия решений. Исследование, проведенное В. Риндова (1998), позволило сформулировать некоторые рекомендации по поводу участия руководителя в совещании (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Модель ролей директора в ходе коллективного принятия решений.

• 1. Чем выше сложность и неопределенность, связанная со стратегическим решением, тем предпочтительнее личное участие директора в его принятии.
• 2. Чем опытнее директор в решении стратегических проблем, тем предпочтительнее его участие в принятии стратегических решений.
• 3. Если директор участвует в сборе информации, то группа принятия решения получит больше информации, и эта информация будет охватывать больше источников данных, относящихся к ситуации принимаемого решения, чем когда группа принятия решения состоит только из менеджеров.
• 4. Если директор участвует в интерпретации имеющейся информации, группа принятия решения сможет предложить варианты, менее типичные для фирмы или отрасли и лучше отражающие сложность и разнообразие интересов, характерных для ситуации принятия решения, чем в случае, когда группа состоит только из менеджеров.
• 5. Если директор участвует в выборе, то группа по принятию решения с большей вероятностью придет посредством переговоров к согласию о том, какой вариант наилучший, чем в случае, когда группа составлена только из менеджеров.

Приемы оптимизации общения

Отношение к использованию приемов в деловом общении неоднозначно. С одной стороны, бытует подход, нашедший наивысшее развитие в книгах Дейла Карнеги и состоящий в манипуляциях поведением деловых партнеров. У данного подхода много сторонников, однако, он не только очень далек от этических принципов общения, но и опасен. Поскольку, распознав манипуляцию, коллеги по бизнесу и деловые партнеры более не станут доверять коммуниканту, и он может увязнуть в собственных играх. С другой стороны, в качестве альтернативного карнегианскому подходу вполне сложился основанный на этике общения свод правил, содержащийся в частности в книге Шострома «Анти-Карнеги». Основная мысль книги состоит в том, что некоторое количество приемов, оптимизирующих общение, оправдано. Однако все они должны быть проверены на предмет этического, основанного на доверии отношения к деловым партнерам. Этика делового общения тесно связана с корпоративной культурой и эволюционирует вместе с ней. Так, в рамках классической концепции менеджмента исповедовался определенный подход к человеку как к исполнителю регламента и соответствующая этика, скорее, концентрировала внимание менеджера на точности и конкретности распоряжений и регулярности контроля, чем на поиске взаимопонимания с подчиненным. В этом смысле и манипуляции были допустимее. Современный подход в деловой этике менее терпим к манипуляциям, поскольку более глубокое включение каждого сотрудника в дела компании трудно построить на двусмысленностях и невнимании к чувствам каждого без исключения ее члена. Поэтому сейчас, скорее, говорят о некоторых рекомендациях руководителю или приемах оптимизации делового общения.

Несколько приемов оптимизации управленческого общения приводятся в книге А. Панасюка.

• 1. Прием «Имя собственное» основан на отношении руководителя к подчиненным как к личностям.
• 2. Прием «Зеркало отношений» предполагает проявление доброй улыбки, приятного выражения лица, дружеского расположения, создания у подчиненных положительных эмоций.
• 3. Прием «Золотые слова» состоит в использовании комплиментов в отношении подчиненных.

При использовании данного правила важно соблюдение нескольких требований к комплиментам, а именно:

• а) «один смысл» (комплимент должен отражать лишь положительные качества подчиненного);
• б) «без гипербол» (отражаемое в комплименте положительное качество может содержать лишь небольшое преувеличение);
• в) «высокое мнение» (собственное мнение подчиненного об отражаемом в комплименте качестве);
• г) «без дидактики» (отсутствие рекомендации по дальнейшему улучшению качества);
• д) «без приправ» (комплимент без добавлений, вызывающих отрицательные эмоции).
• 4. Прием «Терпеливый слушатель» предполагает внимательное выслушивание подчиненных и удовлетворение их потребности в самовыражении.
• 5. Прием «Личная жизнь» проявляется в интересе со стороны руководителя о внеслужебных увлечениях подчиненных, их личных заботах и интересах.

Известно, что несовпадение поступков и распоряжений руководителя с подчиненными вызывает у последних:

• а) осуждение при отсутствии коллегиальности;
• б) обвинение в безволии при демократичности руководителя.

Поэтому так важно взаимопонимание и лояльность самих подчиненных. Отсюда вытекает как минимум три задачи построения взаимоотношений со стороны подчиненных:

• 1) оказание руководителю реальной помощи и качественное выполнение его поручений;
• 2) защита и повышение авторитета руководителя;
• 3) коммуникативные навыки, формирующие образ лояльного и приятного сотрудника.

Чтобы реально помогать руководителю, необходимо:

• — быть дипломатичным, не спорить по мелочам, не задавать неприятных вопросов;
• — разговаривать без раздражения;
• — не делать тематику личного общения достоянием других;
• — подписав документ, не снимать с себя ответственность за его исполнение.

Для защиты авторитета руководителя полезно:

• — нс подводить его;
• — делиться с руководителем собственным авторитетом;
• — воспринимать и предавать распоряжения руководителя как свои собственные без искажений и интерпретаций.

Для повышения собственной привлекательности полезно:

• — быть тактичным, вежливым и приветливым;
• — не унижаться, но и не заискивать;
• — не скрывать собственные служебные проблемы и недостатки.

Общение между коллегами по работе, основанное на соблюдении этически обоснованных отношений, приводит к появлению доверия в отношении друг друга и в конечном счете укрепляет организацию, делает ее более монолитной. Нечто подобное можно сказать и о взаимоотношениях на рынке между партнерскими и даже конкурирующими организациями. Фактически многие бизнес-процессы на рынке в своем основании имеют доверие. Это несомненно. Потеря доверия на рынке в значительном масштабе, которую мы часто наблюдали в новейшей российской истории, не раз приводила к банковским или финансовым кризисам. Безусловно, значительная роль в формировании доверия отводится не только коммуникациям, но и взаимодействиям. Но и роль деловой коммуникации не стоит преуменьшать.