Определение стратегических направлений ООО «НПО Архавтоматика»

Содержание Введение

1. Теоретические основы анализа и оценки конкурентоспособности организации

1.1 Экономическая сущность конкурентоспособности организации

1.2 Методы и показатели оценки конкурентоспособности организации

1.3 Пути повышения конкурентоспособности организации

2. ООО «НПО Архавтоматика» как объект исследования

2.1 Общая характеристика

2.2 Изучение конкурентов и условий конкуренции на рынке

3. Определение стратегических направлений ООО «НПО Архавтоматика»

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегическое планирование—это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, ориентированных на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые поставлены в условия жесткой конкуренции как между собой, так и с иностранными корпорациями. Хотя стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха, тем не менее оно создает условия для возникновения ряда важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Актуальность работы. Конечная цель любого предприятия — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности предприятия, т. е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами — товарами и услугами других предприятий.

Тема данного исследования является весьма актуальной пока на рынке товаров и услуг фигурируют различные фирмы, борющиеся за внимание потребителя к своему товару, которое, по сути, является основой их успешности, роста и процветания. Как взаимосвязанное явление, развивающиеся, сильные компании становятся поставщиками лучших, более дешевых товаров и услуг, при отличающем их работу высоком уровне сервиса и внимания к желаниям и нуждам клиентов.

Конкурентоспособность в рыночной экономике является основным фактором коммерческого успеха предприятия. В свою очередь, зависит от качества менеджмента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, то есть от того, насколько она лучше аналогов — продукции, выпускаемой конкурирующими предприятиями.

Отсутствие необходимых теоретических и практических знаний сложного механизма обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг зачастую приводит к серьезным просчетам при установлении цен, что ведет в ряде случаев к существенным убыткам, а иногда и к банкротству предприятий.

Степень изученности проблемы. Теоретический вклад в рассмотрение вопросов конкурентоспособности предприятия внесли работы И. Ансоффа, В. Л. Белоусова, У. Г. Зинурова, Л. Р. Ильясова, А. Н. Литвиненко, М. Портера, А. Смита, Г. А. и других зарубежных специалистов.

Зарубежный опыт не всегда оказывается востребованным в полной мере в силу специфики российской экономики. Развитие отечественной региональной экономики во многом определяется различиями в условиях воспроизводства: регионы в разной степени обеспечены природными ресурсами; отличаются по климатическим, социальным, экономическим, инвестиционным и инновационным условиям; по-разному проявляются национально-культурные традиции. В рамках этой проблемы проводятся многочисленные исследования по отдельным регионам и субъектам хозяйствования с целью выявления стандарта, именуемого конкурентоспособностью. Однако методология изучения конкурентоспособности окончательно не сложилась, что делает необходимым обоснование конкурентоспособности как интегрированной экономической категории и определение специфических подходов к формированию конкурентоспособности различных объектов и инструментов, позволяющих реализовать задуманное на практике.

Объектом исследования является фирма ООО «НПО АРХАВТОМАТИКА», которая специализируется на продаже компьютеров и компьютерного оборудования, периферии, а также предоставлении телекоммуникационных услуг.

Предметом исследования является процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности организации.

Цель выпускной квалификационной работы — провести оценку уровня конкурентоспособности организации и предложить рекомендации по ее повышению. Для реализации указанной цели в рамках работы предусматривается решить следующие задачи:

· раскрыть содержание конкурентоспособности организаций;

· изучить пути и методы повышения конкурентоспособности организаций;

· дать характеристику деятельности ООО «НПО АРХАВТОМАТИКА» и провести анализ его конкурентных позиций;

· предложить рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности ООО «НПО АРХАВТОМАТИКА».

Теоретической и методологической основой работы явились труды отечественных и зарубежных специалистов по проблемам оценки и повышения конкурентоспособности организации, а также различного рода справочная и энциклопедическая литература.

Информационной базой послужили данные ООО «НПО АРХАВТОМАТИКА». Таким образом, исследование проводилось с использованием данных о реальной экономической деятельности фирмы.

1. Теоретические основы анализа и оценки конкурентоспособности организации

1.1 Экономическая сущность конкурентоспособности организации Конкурентоспособность организации — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

По-мнению Г. А. Яшевой, под конкурентоспособностью предприятия понимается экономическая категория, которая характеризует способность предприятия производить конкурентоспособную продукцию при лучшем, чем у конкурентов, использовании своего потенциала. При этом особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений. Выход на рынок с конкурентоспособным товаром — лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем.

Конкурентоспособность организации зависит от ряда таких факторов, как: конкурентоспособность товаров; ёмкость рынка (количество ежегодных продаж); лёгкость доступа на рынок; однородность рынка; конкурентные позиции организаций, уже работающих на данном рынке; конкурентоспособность отрасли; возможность технических новшеств в отрасли; конкурентоспособность региона и страны.

Существуют общие принципы, которые дают конкурентные преимущества организациям:

· Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

· Близость организации к клиенту.

· Создание автономии и творческой атмосферы в организации.

· Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

· Демонстрация важности общих для организации ценностей.

· Умение твёрдо стоять на своём.

· Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

· Умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности организации.

По мере своего развития каждая организация сталкивается с определёнными проблемами и задачами, преодоление и решение которых осуществляются посредством применения различных управленческих методик и технологий. Проанализировав эти задачи, можно выявить ключевые характеристики или индикаторы конкурентоспособности организации, отражающие состояния организации по мере её развития.

Первая задача, которая возникает у организации, функционирующей в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, т. е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации товаров, проведением ряда маркетинговых мероприятий; анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения. По достижении платёжеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими и организационно-технологическими.

После решения насущных текущих задач возникают задачи другого уровня. Первой ключевой характеристикой на втором уровне является стратегичность управления. Менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить своё внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в среднеи долгосрочном будущем. Для её решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и на основе SWOT — анализа и бизнес — планов, стратегии для каждого подразделения.

Выполнение этих двух условий должно запустить сложные процессы самоорганизации и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и конкурентоспособности организации.

Анализируя ключевые характеристики состояния организации и известные подходы к оценке и повышению её конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности:

Задача обеспечения КС организации включает обеспечение КС товаров и собственно КС предприятия.

Следует выделить разные критерии КС организации в зависимости от горизонта планирования и управления в организации.

Основным показателем КС организации на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции.

На тактическом уровне КС организации обеспечивается её общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем её состояния.

На стратегическом уровне КС организации характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Конкурентоспособность товаров и конкурентоспособность организации соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности организации, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате его сравнения с другим товаром и, следовательно, является относительным показателем. Она отражает отличие данного товара от товара конкурента по степени удовлетворения конкретных потребностей. Для того, чтобы выяснить конкурентоспособность какого-либо товара необходимо не просто сравнить его с другими товарами по степени их соответствия конкретной потребности, но и учесть при этом затраты потребителя на покупку и последующее использование для удовлетворения своих потребностей.

Таким образом, под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских, стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, т. е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов. И поскольку за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий, объединений, фирм, равно как и стран, в которых они базируются.

С точки зрения Зинурова У. Г. и Ильясова Л. Р., конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют взаимный интерес для покупателя (и гарантируют удовлетворение данной потребности). Все характеристики изделия, выходящие за рамки этих интересов, рассматриваются при оценке конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях.

Высокое качество и конкурентоспособность товаров обеспечиваются всей системой маркетинга — от конструирования, опытного и серийного производства до сбыта и сервиса эксплуатируемых изделий, включая в числе других средства и методы управления и контроля качества, способы транспортирования и хранения, установку (монтаж) и послепродажное обслуживание.

Таким образом, успешность функционирования любой фирмы зависит, в конечном счете, от уровня конкурентоспособности товаров, предлагаемых ею потребителям. Тем самым приходится признать необходимость разработки четкой методологии оценки и управления конкурентоспособностью товаров, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук.

1.2 Методы и показатели оценки конкурентоспособности организации Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке, — лидера, претендента на лидерство, последователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу (банкроты).

Рыночные лидеры —эти фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т. д. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.

Рыночные претенденты —фирмы, как правило, борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки на всех направлениях деятельности.

Рыночные последователи —фирмы проводят политику следования за отраслевым лидером, не рискуют, но и не проявляют пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.

Фирмы, действующие в рыночной нише. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них.

Банкроты —фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

· разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

· выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;

· привлечения средств инвестора в перспективное производство;

· составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение организации на отраслевом рынке.

Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Существуют известные методики оценки конкурентоспособности, рассмотрим некоторые их них:

1) Матрица БКГ В основе методики — анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали — относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2) Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя.

Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность организации — конкурентоспособность товара.

Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе организации, так как конкурентоспособность организации принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

3) Расчет интегрального показателя конкурентоспособности фирмы, на основании методики В. Л. Белоусова, согласно которой уровень конкурентоспособности фирмы оценивается через конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы и общие финансовые показатели.

В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков и их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга: продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта. Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК):

КМТК=КРД+КПП+КИОП+КУЦ+КСб+Крек.Д+КИПП+КИСО/L

где КРД — коэффициент рыночной доли; КПП — коэффициент предпродажной подготовки; КИОП — коэффициент изменения объема продаж; КРД — коэффициент уровня цен; КСб — коэффициент доведения продукции до потребителя; Крек. Д — коэффициент рекламной деятельности; КИПП — коэффициент использования персональных продаж; КИСО — коэффициент использования связей с общественностью; Lобщее число показателей в числителе. В данном случае L = 8.

Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов:

К?=?КМТК/n

где n — количество продуктов (услуг) фирмы.

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

4) Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те организации, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов фирмы.

Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

И в четвёртую группу — показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

В связи с тем, что каждый из этих показателей имеет разную степень важности для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП), экспертным путём были разработаны коэффициенты весомости критериев.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

ККП=0,15 ЭП +0,29 ФП+0,23 ЭС+0,33 КТ где ККП — коэффициент конкурентоспособности предприятия; ЭП — значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия; ФП — значение критерия финансового положения предприятия; ЭС — значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке; КТ — значение критерия конкурентоспособности товара;

0,15; 0,29; 0,23; 0,33 — коэффициенты весомости критериев.

ЭП =0,31И+0,19Ф+0,40RТ+0,10ПТр где ЭП — критерий эффективности производственной деятельности предприятия; И — относительный показатель издержек производства на единицу продукции; Ф — относительный показатель фондоотдачи; RТ — относительный показатель рентабельности товара; ПТр — относительный показатель производительности труда;

0,31; 0,19; 0,40; 0,10 — коэффициенты весомости показателей.

ФП =0,29 КА+0,20 КП+0,36 КЛ +0,15 КО где ФП — критерий финансового положения предприятия; КА — относительный показатель автономии предприятия; КП — относительный показатель платежеспособности предприятия; КЛ — относительный показатель ликвидности предприятия; КО — относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;

0,29; 0,20; 0,36; 0,15 — коэффициенты весомости показателей.

ЭС=0,37RП+0,29КЗ+0,21КМ+0,14КР где ЭС — критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара; RП — относительный показатель рентабельности продаж; КЗ — относительный показатель затоваренности готовой продукцией; КМ — относительный показатель загрузки производственных мощностей; КР — относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;

0,37; 0,29; 0,21; 0,14 — коэффициенты весомости показателей.

В общем виде алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности организации предусматривает три последовательных этапа:

Этап 1-й. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия и перевод показателей в относительные величины (баллы).

Для перевода показателей в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей (базы для сравнения) могут выступать:

· среднеотраслевые показатели;

· показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке;

· показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени.

В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-ти балловая шкала. При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами — на уровне базового; 15-ю баллами — лучше, чем базовый.

Этап 2-й. Расчёт критериев конкурентоспособности предприятия по представленным выше формулам.

Этап 3-й. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП).

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности организации, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения организации на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

Таким образом, успешность функционирования любой фирмы зависит, в конечном счете, от уровня конкурентоспособности товаров, предлагаемой ею потребителям. Тем самым приходится признать необходимость разработки четкой методологии оценки и управления конкурентоспособностью товаров, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук.

1.3 Пути повышения конкурентоспособности организации Основное противоречие конкурентоспособности можно сформулировать как противоречие между интересами производителя и потребителя, которое в действительности подвергается корректировке в процессе реализации рыночных отношений потребителя и производителя, в результате которой, продажа данного товара становится эффективной как для производителя, так и для потребителя. Осуществление указанной корректировки возможно только при условии разрешения ряда проблем, обусловленных данным противоречием. Во-первых, оптимизации уровня цены товара, приемлемого для всех участников процесса производства и реализации продукции. Во-вторых, проблемы выпуска изделий, удовлетворяющих новейшим требованиям научно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры, необходимой для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляющей особого интереса с точки зрения извлечения наивысшей прибыли для производителя.

На основании определенной нами ранее двусторонней взаимосвязи между различными уровнями конкурентоспособности можно утверждать, что пути повышения конкурентоспособности государства, отрасли и предприятия повышают и конкурентоспособность продукции.

Анализируя выше сказанное, можно сделать вывод, что стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

Выбор оптимального сочетания различных маркетинговых стратегий с целью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара и нахождения товара на определенном его этапе. Стандартный жизненный цикл товара имеет следующие стадии: разработка, выход на рынок, рост, зрелость (насыщение), спад. Для многих товаров жизненный цикл может сильно отличаться от стандартного из-за сезонности, капризов моды, смены увлечений и т. д.

Таким образом, на основе теоретического исследования в данной главе можно сделать следующие выводы:

1. Конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке. Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей.

2. Обеспечение конкурентоспособности организации носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке.

3. Для обеспечения конкурентоспособности используется все многообразие стратегических и тактических приемов службы маркетинга. Обеспечение конкурентоспособности — это, прежде всего философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

а) понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

б) знание поведения и возможностей конкурентов;

в) знание состояния и тенденций развития рынка;

г) знание окружающей среды и ее тенденций;

д) искусство осуществлять все это на долговременной, рассчитанной на перспективу основе.

4. Конкурентные преимущества — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, позволяющие побеждать ей в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон организации с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями.

5. Оценка конкурентоспособности является исходным элементом для производственно-хозяйственной деятельности организаций в условиях рыночной экономики. Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически на всех этапах жизненного цикла продукции. Такой подход дает возможность своевременно принять решения об оптимальных измерениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков для производственных и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и т. д.

Поскольку оценка перспективности продуктов и рынков и конкурентных позиций компании осуществляется в ходе аналитической фазы, с учетом этого и определяется наиболее приемлемая стратегия управления повышением конкурентоспособности организации. Разработан ряд концептуальных шаблонов (матриц), которые, при условии их правильного применения, помогают компаниям формулировать рыночные стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия:

1. Проникновение на рынок. Если существующие рынки не полностью насыщены продукцией фирмы и она полагает, что может добиться увеличения доли продаж своей продукции на традиционных для нее рынках, то ею может быть избрана стратегия «захват рынка», иногда даже путем вытеснения с него некоторых (обычно наиболее слабых) конкурентов.

2. Развитие рынка. Когда вся отрасль развивается достаточно быстро, выявляются новые рынки с недорогими и надежными каналами сбыта, есть ресурсы и возможности расширить свои коммерческие операции, имеется запас производственных мощностей, то возможна реализация стратегии «развитие рынка». Она предполагает выведение традиционной продукции на новые рынки.

3. Развитие продукта. Когда основные конкуренты фирмы предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене, а отрасль характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими изменениями, необходимой становится реализация стратегии «развитие продукта». Эта стратегия предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции.

4. Диверсификация. Это такая форма рыночной стратегии, когда компания занимается одновременно как новыми продуктами, так и новыми рынками, существуют различные виды диверсификации: концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, собирательная диверсификация. Преимущества «стратегий диверсифицированного роста» заключаются прежде всего в том, что коммерческий риск распределен по различным отраслям и видам деятельности, а это делает фирму ме­нее зависимой от непредсказуемости внешней среды.

5. Стратегии «отрицательного» роста: «стратегия сокращения», «стратегия отторжения», «стратегию ликвидации».

В зависимости от ситуации в отрасли каждое предприятие выбирает ту или иную стратегию управления конкурентоспособностью.

Таким образом, выработка стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, а выполнение разработанной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия и ее корректировка создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию развития на основе конкурентных преимуществ.

2. ООО «НПО Архавтоматика» как объект исследования

2.1 Общая характеристика Объектом исследования выбрано ООО «НПО Архавтоматика», основанная в октябре 1991, действующее на рынке 19 лет и специализируется на продаже компьютеров и компьютерного оборудования, периферии, а также предоставлении телекоммуникационных услуг. За это время она зарекомендовала себя как надежного поставщика компьютерного оборудования и прочих услуг. Обладает потенциалом к осуществлению сложных и многозадачных заказов в данных сферах. Доля ООО «НПО Архавтоматика» на рынке г. Архангельска составляет 8%.

С момента образования предприятия в основу была заложена линейно-функциональная организационная структура. В соответствии с ней «Архавтоматика» успешно работает на рынке Архангельской области уже 19 лет.

Архавтоматика" имеет 1 учредителя, он же является генеральным директором — Перевозчиков Павел Георгиевич. Также в состав высшего руководства входят в соответствии с уставом: заместитель директора, Кудинов Олег Николаевич, и начальник отдела продаж, Рубцов Алексей Владимирович.

Местонахождение центрального офиса г. Архангельск, Троицкий 77, ТЦ «Панорама». Офис по работе с юридическими лицами г. Архангельск, Садовая 2.

Торговые площади, кв.м. 120 Складские помещения, кв.м. 80

Основу коллектива компании составляют специалисты-компьютерщики, работавшие на различных предприятиях государственного сектора. На сегодняшний день на предприятии работают 30 человек Предприятие полностью обеспечено трудовыми ресурсами, нареканий на работу специалистов не возникает, оперативность и качество обслуживания находятся на соответствующем уровне. 90% персонала имеют высшее образование, в связи со спецификой деятельности предприятия большинство владеют электротехническими и экономическими специальностями.

Сотрудники организации регулярно проходят курсы повышения квалификации, участвуют в тренингах, форумах. На территории предприятия действует политика открытых дверей. Прием на работу опытных сотрудников помогает предприятию держать марку надежного поставщика компьютерного оборудования и других услуг.

Основные направления деятельности — Компьютеры и компьютерные системы, компьютерная периферия, офисное оборудование.

Дополнительные — Доступ в Интернет, корпоративные и локальные сети, IP-телефония, поставки и сопровождение сетевого и телекоммуникационного оборудования, услуги в сфере Интернет.

В качестве программных продуктов ООО «НПО Архавтоматика» имеет конфигурации 1С: «Бухгалтерия 7.7», 1С: «Торговля и склад 7.7» .

Компания является официальным партнером производителя ПО 1С, имеет сертификат франчайзинга и оказывает своим покупателям услуги по установке конфигураций 1С, их установки.

Товары Закупаются у официальных дилеров в Москве (О-Си-Эс-Центр, Ланит, Северные системы, Комбриг) В связи с тем, что оборудование закупается у официальных дилеров, компании организовала авторизованных сервисный центр Работая с данными поставщиками более 15 лет, компания заслужила уважение дилеров, зарекомендовала как надежный партнер.

На вершине корпоративных целей находится миссия. Она является фундаментом, вытекающих из нее планов и целей. В отсутствии миссии или в случае ее размытой формулировки цели и планы могут противоречить друг другу, уводить организацию в неверном направлении. На сегодняшний день ООО «НПО Архавтоматика» миссии не имеет. Предприятие функционирует в таком режиме 19 лет.

Клиентами организации выступают физические и юридические лица. Для физических лиц предоставляемый товар является достаточно дорогим с долгим сроком эксплуатации, поэтому клиентами являются семьи, лица старше 18 лет, покупающие технику для работы и отдыха. Данный сегмент является небольшим, но для него необходимо разрабатывать комплексы маркетинга.

Так же заказчиками является весь спектр юридических лиц, так как фирма предоставляет услугу продажи техники, необходимой для нормального функционирования любого предприятия.

Основу клиентов ООО «НПО Архавтоматика» составляет корпоративный сектор, такие организации как ОАО «ЦС Звездочка», ООО «Лукоил», Управление судебного департамента и другие.

С самого начала основания компания ООО «НПО Архавтоматика» заявила о себе как о крупном поставщике надежного компьютерного оборудования. Спустя 19 лет она остается лидером по поставкам широкого спектра компьютерного оборудования в Архангельской области.

2.2 Изучение конкурентов и условий конкуренции на рынке В г. Архангельске более 38 фирм, продающих компьютерную технику. Конкурентная среда является турбулентной, компании необходимо постоянно отслеживать действия конкурентов и вовремя реагировать на них.

Магазины компьютерной техники, организации предоставляющие услуги интернета, прокладки локальных систем, структурированных кабельных систем, услуг передачи данных главным образом это Позитроника, Компьютерный мир, FORMOZA, необходимо также отслеживать и деятельность других компаний, предоставляющих такой же спектр услуг Следует провести подробный анализ конкурентов компании «НПО Архавтоматика» по наиболее значимым, с точки зрения потенциальных клиентов, факторам, используя оценочный метод. Очередность выбранных факторов зависит от их значимости для потенциальных клиентов компании. Расставим баллы от 1 до 5, исходя из того, что наивысший балл получает компания с лучшим показателем. Результаты представлены в таблице 1.

ООО «НПО Архавтоматика» делит лидерство с «FORMOZA» на рынке города Архангельска, но следует обратить внимание на то, что известность у компании самая низкая, необходимо принять меры по рекламе предприятия на производственных рынках, проанализировать возможности выхода на рынки других городов и областей, открытия новых офисов в них.

Самый большой спектр дополнительных услуг представлен у компании «FORMOZA», ООО «НПО Архавтоматика» занимает второе место по данному критерию. Конкуренция на рынке продажи компьютерной техники очень острая, поэтому фирме необходимо разрабатывать новые направления деятельности, которые в случае неблагоприятных условий на рынке смогу спасти компанию от гибели.

Целевыми потребителями услуг ООО «НПО Архавтоматика» являются представители среднего и крупного бизнеса. Для клиентов важна возможность подбирать необходимые конфигурации ПК, качество приобретаемой продукции и выполнения заказа.

Компании необходимо уделять большое внимание работе именно этих сегментах, разрабатывать предложения, наилучшим образом, отвечающие потребностям потенциальных сегментов, так как именно они формируют основные источники дохода предприятия.

ООО «НПО Архавтоматика» является одним из лидеров на рынке предоставляемых услуг для корпоративного сектора, она делит свое лидерство с известной торговой сетью «Компьютерный мир». Компания «Formoza» также стремится к лидерству, но стоит отметить, что фирма недавно стала оказывать услуги корпоративному сектору и имеет репутацию надежного продавца компьютерной техники для физических лиц.

Таблица 1 — Сравнительный и оценочный анализ конкурентов

Сохранение лидерства на данных сегментах является приоритетной целью «Автоматики». Необходимо обратить внимание на услуги, которые не предоставляет конкурент, например, «Компьютерный мир» не имеет своего лицензированного сервисного центра, компания отдает компьютерную технику на гарантии в ремонт официальным сервисным центрам производителя компьютерной техники. В связи с этим необходимо в рекламе сделать больший упор на собственный лицензированный сервис.

ООО «НПО Архавтоматика» является официальным сервисным центром компании Hewlett Packard, компьютеры и принтеры которой активно продаются в «Компьютерном мире». Следует разработать предложение конкуренту на взаимовыгодных условиях ремонтировать данную продукцию.

3. Определение стратегических направлений ООО «НПО Архавтоматика»

Как говорилось в первой главе, анализируя сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности и определить стратегические направления.

Основными задачами проведения анализа:

1. Определение слабых, но важных сторон компании;

2. Определение сильных сторон, которыми можно укрепить слабости. Сильные и слабые стороны поддаются изменению;

3. Разработка проекта мероприятий, позволяющих укрепить слабые стороны и защитить их от угроз при помощи привлечения возможностей;

Общая характеристика сильных, слабых сторон, угроз и возможностей представлена в Таблице 2.

Таблица 2 — Общая характеристика сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании

Проанализировав данные, можно сделать вывод, что компания имеет достаточно сильные позиции по ассортименту, лицензированному производству и сервису, качеству товара. Но есть и слабые стороны такие как, например, потребность в кредитах, наличие арендуемого имущества, слабо развитая социальная инфраструктура. Данные показатели представляют высокую важность в целом не только для фирмы, но и для клиентов.

Для обеспечения конкурентоспособности фирмы следует выработать ряд мероприятий, например:

· Реклама сервисного центра, ремонта оборудования;

· Расширение спектра предоставляемых товаров (смартфоны, коммуникаторы);

· Заключение официального партнерства с большим количеством производителей средств вычислительной техники и ПО;

· Оформление партнерства с сотовыми компаниями для прохода на данные рынки;

· Постоянная работа в онлайн режиме интернет — магазина (предоставление скидки при условии заказа через интернет);

· Заявки на получение тендера;

Далее необходимо провести детальный анализ угроз и возможностей компании. Такой анализ необходим для выявления мер по избежанию угроз, разработки мероприятий, позволяющих обеспечить конкурентоспособность фирмы.

конкурентоспособность компьютерный рынок Таблица 3 — Анализ угроз и возможностей ООО «НПО Архавтоматика»

Реализация мероприятий позволит компании получить новые конкурентные преимущества, упрочить свое положение на рынке, а так же открыть для себя новые рынки и возможности.

Заключение

В настоящее время при наличии жесткой конкуренции главная задача современных организаций — обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами.

Рынок товаров и услуг оказывает мощное влияние на экономику как отдельно взятой страны, так и на мировую экономику в целом, и фигурирующие на нем фирмы — как составляющая рынка, неизменно будут оставаться в центре внимания экономистов.

Подводя итоги работы можно сделать следующие выводы.

1. В данной работе было всесторонне изучено понятие конкурентоспособности организации. Конкурентоспособность организации — это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.