Заключение. 
Основы риск-менеджмента

Разработки, рассмотренные в этой главе, помогают учреждениям выбрать соответствующую модель операционного риска и эффективнее управлять их портфелями. Все в большей степени учреждение сможет получать конкурентное преимущество посредством мониторинга и управления операционными рисками в международном масштабе, хотя для того чтобы достичь этого, необходимо справиться с основными проблемами инфраструктуры.

Оценка операционного риска в абсолютных величинах является важной, но такая адекватная методика все еще находится в стадии разработки. Общей целью управления является простое стремление к более прозрачным показателям операционного риска при принятии банком ключевых решений, например подходы, которые мы описали в этой главе, могут быть использованы для более четкого и ясного ответа на следующие ключевые вопросы.

¦ Каков в целом самый высокий уровень операционного риска?

¦ Достаточно ли высок уровень риска, чтобы угрожать платежеспособности?

¦ Что именно приводит к возникновению риска?

¦ Каким образом риск меняется с течением времени?

¦ Появления каких новых рисков можно ожидать в будущем?

¦ Каков уровень риска по сравнению с уровнем риска в однородной группе?

Еще одной очевидной целью является обеспечение лучшего управления операционными рисками посредством планирования конкретных действий. Зачастую проверка последствий события, связанного с наступлением операционного риска, например случая мошенничества трейдера, показывает также, что привело к данному событию. Сигналы часто возникают за месяцы, а то и годы до конкретного случая потерь и часто включают более мелкие потери. Иной раз оказывается, что информация о «промахах», которые должны предупреждать банк о риске более значительных потерь, или опасения, возникшие у аудиторов и регулирующих органов, не были доведены до сведения руководства компании.

Операционным риском необходимо управлять, развивая сотрудничество между подразделениями компании, группами инфраструктуры бизнеса, подразделениями внутреннего аудита и риск-менеджмента. В этих целях высшее руководство должно поощрять культуру бизнеса с учетом риска. В конечном счете действия сотрудников зависят от того, каким образом руководство выбирает, обучает и поощряет их.

Возможно, единственным самым важным моментом для руководства любого банка является гармонизация моделей поведения бизнес-подразделений, подразделений инфраструктуры, сферы корпоративного управления, внутреннего аудита и риск-менеджмента для создания среды, в которой все пассажиры корабля «либо утонут, либо выплывут» с точки зрения управления операционным риском.