Модель принятия решений Врума-Йеттона. 
Чем может помочь менеджеру при разработке и принятия решений?

Еще одним весьма важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений. Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора? Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую проблему и возможные варианты ее решения? Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением? Ответы на эти и подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная модель принятия решений Врума-Йеттона.

Авторы модели, американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон, считают, что имеются пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от того, какая роль отводится его подчиненным в процессе принятия решений. Ниже приведены описания этих пяти стилей.

Стиль-А I. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в Вашем распоряжении в данный момент информацию.

Стиль-А II. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом Вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

Стиль-С I. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом Вы не собираете их вместе в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем Вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

Стиль-С II. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого Вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

Стиль-G II. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете возможные альтернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Стили, А I и, А II — авторитарный стиль принятия решений, C I и C II — консультативный стиль и G II — полное участие.

От чего же зависит выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей? Во-первых, от характера ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», и модель дерева решений.

Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в ниже.

Критерии проблемы в модели Врума — Йетонна.

• · Значение качества решения.
• · Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
• · Степень структурированности проблемы.
• · Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
• · Вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных.
• · Степень мотивации подчиненных достичь целей организации.
• · Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.

Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с его «корня» — левой стороны модели, руководитель отвечает последовательно на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и подбирает в итоге наиболее адекватный стиль руководства.

Возможности использования модели принятия решений Врума-Йеттона в управленческой деятельности принятие решение менеджер руководство Проблема «Деликатного переезда».

10 лет назад сотрудник мебельной компании Аркадий Усачев не смогответить на вопрос клиента, купившего в его фирме новую мебель: «А вы не знаете, куда старую можно деть?» С каждым месяцем таких вопросов становилось все больше — люди активно меняли мебель, приобретали квартиры, переезжали. Скоро на диком рынке услуг по переезду появились первые иностранные компании: Interdean, Froesch, Voerman. Усачеву стало ясно — время терять нельзя, и в 2000 году он создал компанию «Деликатный переезд». Теперь люди с вопросами, подобными «куда деть?», — среди его клиентов: компания не только перевозит мебель, но и принимает ее на ответственное хранение. «Люди хотят получать качественные услуги переезда, поэтому работы у нас прибавляется с каждым днем», — объясняет владелец и генеральный директор компании «Деликатный переезд» Аркадий Усачев.

В компании работают около 100 человек. Ядро фирмы — клиентский и производственный отделы. На их плечах основная работа: клиентский отдел продает клиентам услугу переезда, а производственный эту услугу исполняет.

Координаторы клиентского отдела принимают заявки по телефону. Если ситуация простая, скажем, клиент хочет отправить теще свой старый холодильник или семья «перевозит» свою однокомнатную хрущевку, заказ оформляется по телефону. В случае неординарной ситуации и тем более когда речь идет о деликатной транспортировке личной библиотеки в 12 тыс. томов или о переезде домашнего террариума, менеджеры отдела выезжают к клиенту и формируют заказ на месте. Это необходимо, чтобы точно рассчитать стоимость переезда, ведь она объявляется клиенту только один раз и увеличиться не может.

Чем больше заказов сформируют сотрудники клиентского отдела, тем выше их эффективность, а значит, и премия. Лучшей мотивации трудно придумать: чувствуя зависимость зарплаты от собственной активности, клиентский отдел нередко демонстрирует стахановские результаты.

У сотрудников производственного отдела главным критерием эффективности работы является показатель, напрямую связанный с показателем работы клиентского отдела, — количество выполненных заявок на переезд. Другими словами, зарплата специалистов отдела (а в «Деликатном переезде» нет простых грузчиков) напрямую зависит от количества заказов, принятых клиентским отделом. Но, как признается Усачев, производственный отдел иногда бывает недоволен своими коллегами. И как ни странно, их ударными темпами.

«Я возвращаюсь из Санкт-Петербурга утренним семичасовым поездом. Мне приходит SMS от координатора производственного отдела. Оказывается, что у него нет ни одного человека на переезд в 10.00», — вспоминает Усачев. Что делать в такой ситуации гендиректору и владельцу компании?

Правильное решение только одно: нужно взять с собой из офиса тех, кто свободен и имеет опыт работ на переезде, переодеться, захватить инструмент и упаковочную пленку и отправиться на заказ. В тот день, признается Усачев, упаковывали и грузили диваны и офисную мебель не только менеджеры из клиентского отдела и координатор производственного отдела, но и он сам.

«У нас, как в любом клиентском бизнесе, то пусто, то густо», — говорит Усачев. Иногда производственный отдел простаивает, но чаще ему приходится работать в режиме максимальной нагрузки. Причем здесь нет однозначной сезонной зависимости.

Такая ситуация не может не отражаться на отношениях внутри компании. Как правило, недовольство сотрудников производственного отдела своими коллегами из клиентского проявляется в личных разговорах и жалобах начальству. Что, конечно, не улучшает психологический микроклимат в коллективе. Однажды даже пришлось пресечь попытку сговора.

Менеджеры производственного отдела, на которых очередной заказ свалился в период пиковой нагрузки, попросили по-хорошему сотрудников клиентского отдела от этого заказа отказаться или на худой конец перенести его на другую дату. Те, хотя это и противоречило интересам самого клиентского отдела, отношения обострять не стали и просьбу решили удовлетворить.

Но финишировала эта история в кабинете у гендиректора. «Мы все собрались, посидели, поговорили и еще раз вспомнили, что основное правило нашей компании — предоставление услуг переезда в те сроки, в которые удобно клиенту», — рассказывает Усачев. В итоге заказ был выполнен.

«Проблема в несопоставимых ресурсах каждого из отделов, — уверен Усачев.- И как следствие, в их разных интересах». Клиентский состоит из пяти человек — этого количества хватает, чтобы не только выполнять, но и перевыполнять план. То есть ресурсов у него с избытком. Конечно, он постарается сделать так, чтобы загрузка производственного отдела была равномерно распределена по дням. Но все равно в какой-то момент появятся заявки, которые будут выходить за границы пиковых показателей.

А вот ресурсы производственного отдела, в штате которого числятся 60 человек, всегда ограничены. Как показывает семилетняя статистика компании, загрузка производственного отдела колеблется от 10 занятых человек в день до 200 и более. «Но мы же не в состоянии держать про запас все 200 человек, которые в итоге могут быть заняты лишь раз в неделю», — рассуждает Усачев. И дело тут не только в рентабельности. Даже если в «Деликатном переезде» пойдут на дополнительные затраты и расширят штат до максимума, пострадает качество — люди начнут терять квалификацию в связи с недозагрузкой.

Казалось бы, поможет кардинальное решение: надо только отказаться от частных заказов и сосредоточиться на корпоративных переездах, где все более предсказуемо. Хотя среди клиентов «Деликатного переезда» частных лиц по количеству значительно больше, чем фирм, выручка от них поступает приблизительно в одинаковом объеме.

Однако гендиректор считает, что именно благодаря частным переездам его компании удается поддерживать высокий уровень «деликатности» переездов корпоративных. «Для сотрудников производственного отдела частный переезд — отличная школа, — убежден Усачев.- Ни один офис-менеджер не сможет проконтролировать процесс переезда так, как это сделает домохозяйка».

Несмотря на то, что Усачев не хочет раздувать штат, кадровый запас он все же создает. Сегодня формула, по которой рассчитывается количество производственного персонала в штате на текущий период, выглядит так: среднее количество задействованных людей в предыдущий период плюс 25−30%. В случае необходимости вызываются профессиональные совместители, работающие по договору подряда. Однако такая стратегия лишь отчасти позволяет сгладить основные колебания спроса, но полностью проблему в пиковые дни не решает.

Есть еще одна идея, призванная увеличить ресурсы производственного отдела и снять напряженность в отношениях с клиентским подразделением. На заказы «Деликатный переезд» выезжает бригадами, состоящими, как правило, из шести человек: бригадира (руководителя и исполнителя в одном лице) и пяти специалистов (исполнители). «А мы хотим, чтобы все сотрудники производственного отдела имели управленческие навыки», — делится планами Усачев. Уже сейчас бригадиры готовят себе заместителей, компания такое наставничество дополнительно оплачивает.

В будущем, если каждый из сотрудников сможет исполнять функции руководителя, то в случае пиковой нагрузки «Деликатный переезд» сможет привлекать на подрядной основе еще 30 человек исполнителей. Таким образом, одна бригада из шести человек, которая, например, обслуживает переезд двухкомнатной квартиры, превратится в шесть бригад, которые смогут перевезти шесть таких квартир.

Решение проблемы с помощью модели Врума-Йеттона Варианты решений, представленные выше, весьма эффективны, но этого очевидно недостаточно. Генеральному директору необходимо выработать решение, которое удовлетворить обе группы его сотрудников и сгладит противоречия между отделами.

Обратимся к модели принятия решений Врума-Йеттона.

1 КРИТЕРИЙ: имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

ДА. Такие требования имеются. Решение должно быть адекватным, своевременным и отвечать не только интересам компании в целом, но и каждого из конфликтующих отделов, так как именно с этой целью оно и принимается.

2 КРИТЕРИЙ: располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?

ДА. Генеральный директор обладает всей необходимой проблемой для принятия решения. Он досконально изучил проблему и мнение обеих сторон, выделил основные и побочные аспекты разногласий, а так же проанализировал возможности и ресурсное обеспечение собственной компании.

4 КРИТЕРИЙ: является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

ДА. Поскольку решаемая проблема касается непосредственно подчиненных компании, их взаимоотношений и условий труда, то будучи не согласными с решением они могут серьезно повлиять на эффективность его выполнения.

5 КРИТЕРИЙ: если бы вам нужно было принимать решения самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?

НЕТ. Такой уверенности у генерального директора нет. Интересы директора в любом случае направлены на развитие компании, на расширение клиентурной сети, на получение прибыли. При этом он учитывает множество факторов и среди них не последнее место занимают взаимоотношения между подчиненными, атмосфера в компании. Но нет уверенности, что он сможет в достаточной степени абстрагироваться от целей бизнеса и принять решение, которое бы в достаточной мере учитывало интересы сотрудников.

6 КРИТЕРИЙ: согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

НЕТ. Конфликт отделов внутри компании основан на личных интересах сотрудников, в частности на размере получаемой заработной платы. Решение же проблемы с учетом целей организации предполагает отказ, хотя бы частичный, от собственных интересов.

7 КРИТЕРИЙ: не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненным?

ДА. Именно в этом и заключается трудность принятия решения в данной ситуации. Если принято неверное, неграмотное, несогласованное решение, конфликт между отделами может не только не сгладиться, но и напротив, обостриться. Именно поэтому было решено прибегнуть к данной модели, так как она позволяет выработать наиболее эффективный способ принятия решений с учетом особенностей атмосферы внутри организации.

Таким образом, наиболее подходящим для данной ситуации является четвертый стиль руководства:

«Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.».

Руководствуясь этим стилем, генеральный директор собрал совещание, на котором изложенная проблема обсуждалась всеми заинтересованными сторонами. Было выработано несколько опций, призванных облегчить разногласия отделов. Из них Усачев выбрал те, которые полностью отвечали интересам компании:

Формирование «долгоиграющего» графика переездов.

Разработка общей для обоих отделов систему планирования с использованием цветовой маркировки каждого периода по степени загрузки.

Создание системы информирования клиентского отдела о загрузке производственного отдела в онлайн-режиме.

Как только эти решения были реализованы, атмосфера в компании стала значительно легче. Внесенные изменения позволили более ровно распределить нагрузку на производственный отдел и избежать нежелательных расходов.