Теоретические и методические аспекты антикризисной кадровой политики предприятия

Роль кадровой политики в системе антикризисного управления предприятием

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Суть кадровой политики — работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

В общем смысле, ряд специалистов, под кадровой политикой понимают систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией предприятия [2, 4, 9, 38]. Другая группа специалистов утверждают, что кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [3, 17, 19, 40].

В рамках работы будем придерживаться следующего определения: кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности предприятия [1, с. 41].

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры).

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самого предприятия, требованиями законо-дательства, состоянием рынка труда.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [1, 4, 8, 16]:

• 1) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвой-ственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т. п.;
• 2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• 3) набирать со стороны или переквалифицировать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
• 4) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

ѕ требования производства, стратегия развития предприятия;

ѕ финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

ѕ количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ѕ ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

ѕ спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

ѕ требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Специалисты выделяют несколько типов кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная [1, 9, 24, 37, 41, 45].

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Реактивная кадровая политика говорит о том, что руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персо-налом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

В рамках превентивной кадровой политики руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако предприятие не имеет средств для влияния на нее.

В программах развития предприятия содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика — это рациональная кадровая политика, являющаяся наиболее оптимальной формой работы с персоналом.

Кроме выделенных четырех типов кадровой политики, она может носить открытый или закрытый характер. Это зависит от ориентации на собственный персонал или на внешний персонал.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, готово принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников предприятия. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в табл. 1.

Сравнение характеристик показало, что открытая кадровая политика позволяет организации динамично развиваться в условиях конкуренции.

Таблица 1 — Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

• 1) количественный и качественный состав персонала;
• 2) уровень текучести кадров;
• 3) гибкость проводимой политики;
• 4) степень учета интересов работника / производства и т. д.

В целях проведения анализа, количественный состав предприятия обычно подразделяют на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий; на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста; работающий и находящийся в отпусках; на работающий в центральном отделении или филиалах и т. п.

Качественный состав предприятия обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и прочим образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров — один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное.

Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации.

Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства.

Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Кадровая политика в обычных условиях ориентирована на развитие. В идеологическом плане это стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно изменяется. Подробно об этом мы будем говорить при изучении основных характеристик и направлений антикризисной политики предприятия, здесь же отметим основные принципиальные моменты.

Особенности трансформации кадровой политики в условиях кризиса связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, обусловленных свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе. Основа идеологии в условиях кризиса — выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.).

Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. На наш взгляд, в условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Кадровая политика в условиях кризиса должна быть направлена на решение следующих задач:

ѕ формирование команды менеджеров, способных разработать и |реализовать программу выживания и развития предприятия;

ѕ сохранение ядра кадрового потенциала организации, т. е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

ѕ реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи |с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации Iпредприятия, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства, реорганизацией предприятия;

ѕ снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

ѕ обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства, обеспечить его выживание и развитие. Его основная задача — разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут это делать без участия руководителей и специалистов предприятия.

В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия, они и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Термин «антикризисная команда» следует понимать как определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей: специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое необходимое, но недостаточное условие для формирования дееспособной команды.

Второе условие — в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:

• 1. Менеджеры, способные легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям на предприятии; взять на себя дополнительные функции, права и полномочия; возглавить, если |понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований; мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода; снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.
• 2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.
• 3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие — готовность к работе в одной команде, мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития предприятия. Подробнее об этом лучше говорить в следующих параграфах настоящей главы при изучении понятия и процедур антикризисного управления персоналом предприятия.