3 Анализ функционирования ЦСКО ОАО «Сбербанк России» в 2011-2012 гг

В 2011 году операционный блок продолжил бесперебойное сопровождение растущих объемов бизнеса.

Рисунок 2.6 — Динамика объема операций по сопровождению кредитных карт и обработке платежей за 2010 — 2011 гг.

Рисунок 2.7 — Динамика объема операций по сопровождению корпоративных и розничных кредитов за 2010 — 2011 гг.

Рост операций по большинству обслуживаемых ЦСКО составил от 30 до 60% (Рисунок 2.6, Рисунок 2.7), при этом рост численности персонала для бесперебойного сопровождения процессов составил от 10 до 27%, т. е. поддержка растущего бизнеса осуществлялась на фоне растущей производительности.

Рисунок 2.8 — Динамика производительности сотрудников ЦСКО по обработке платежей за 2010;2011 гг.

При этом рост производительности за 2011 год составил в среднем более 30% (Рисунок 2.8, Рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 — Динамика производительности сотрудников ЦСКО по сопровождению кредитных продуктов за 2010;2011 гг.

С запуском программы SLA впервые появилась возможность объективно оценить качество предоставляемых услуг.

В 12 Территориальных банках (ТБ) запущены ежеквартальные опросы руководителей ВСП об удовлетворенности качеством работы ЦСКО по пятибалльной шкале. По результатам опроса общий индекс удовлетворенности во всех ТБ показал положительную динамику (+19%) (Рисунок 2.10).

Программа централизации реализовалась в рамках утвержденного графика. В 2011 году приступили к работе все 15 ЦСКО, в 9-ти из которых полностью была завершена централизация процессов. При этом стартовал пилотный проект межрегиональной сервисной модели на базе ЦСКО «Южный порт» и «Амурский».

Централизация операционной функции в рамках одного центра позволила в значительной степени сократить сроки проведения клиентских транзакций, повысить качество обслуживания клиентов и эффективность проводимых операций.

Однако по-прежнему сохранился существенный разброс в уровнях производительности по основным направлениям деятельности ЦСКО (в 2−4 раза), свидетельствующий о высоком потенциале стандартизации процессов и повышения производительности. Наиболее высокий уровень производительности показали ЦСКО с большими объемами операций и функционирующих более длительный период.

В 2011 году операционный блок совместно с бизнес-блоком продолжил разработку и внедрение единых стандартов качества сервиса. В результате этой работы, были утверждены единые реестры услуг, оказываемых ЦСКО бизнес-подразделениям, стандарты качества услуг и правила работы в рамках соглашений об уровне сервиса (SLA). К концу 2011 года SLA были подписаны по всей системе Сбербанка.

Рисунок 2.11 — Динамика среднего срока рассмотрения претензий (дни) за 2011 год.

Одной из самых важных областей Операционного блока является претензионная работа — количество поступающих обращений превышает рост Бизнеса.

Хотя средний срок рассмотрения претензии и сократился в 2011 году, он по-прежнему составляет более 13 дней (Рисунок 2.11) при целевом показателе 3 дня (Рисунок 2.11).

Примеры лучшей практики в данной сфере показывают ЦСКО «Амурский» и «Енисейский» — средний срок был снижен до 7 дней.

В 2011 году был дан старт проекту «Стандартизация операционных функций».

Задачи проекта.

Упрощенная управляемость — проще централизованно управлять процессами и их эффективностью, можно сравнивать показатели между Территориальными банками (ТБ), можно устанавливать эталонные КПЭ в качестве целевых.

Мобильность — улучшения можно копировать и тиражировать, не нужно дублировать инвестиции в доработки для постоянных улучшений, повышенная мобильность сотрудников внутри всего Операционного блока.

Улучшение качества — предоставление клиентам одинаково высокого качества обслуживания во всех ТБ Лучшие практики из лучших ТБ могут быть описаны и тиражированы на другие ТБ.

Таким образом, повышение эффективности — неотъемлемая часть достижения полного потенциала эффективности от централизации.

Совокупный экономический эффект от проводимых мероприятий в рамках программы трансформации операционной функции составил 100%приведен (Таблица 10).

Таблица 10 — Показатели экономического эффекта от реализации программ ТОФ в 2011 — 2012 гг.

Программа стандартизации была разбита на два блока:

Блок 1. Трансформация внутри ЦСКО Территориальных Банков (ТБ).

По своей сути носит характер радикальной трансформации, подразумевает под собой одновременно стандартизацию, централизацию и реинжиниринг процессов. Из плюсов можно отметить так называемое «Использование момента», т. е. быстрое внедрение происходящих изменений, а также легче внедрить целевую модель (меньше сдерживающих факторов).

Из минусов — больше «потрясений» как для сотрудников, так и для системы в целом, создает потенциально напряженную атмосферу, более сложный процесс, которым труднее управлять.

Блок 2. Долгосрочная трансформация всей операционной функции ОАО «Сбербанк России».

По своей сути носит постоянный процесс последовательных изменений. Из плюсов можно отметить большее количество времени на создание консенсуса и подбор необходимых ресурсов, осуществляется более гладкий переход со старой на новую модель.

Из минусов — состояние «потрясения» растянуто на долгий период, трансформация процессов может тормозиться «сопротивляющимися» сотрудниками.

В результате запуска программы стандартизации были выявлены 113 операционных процесса, по которым существовали отклонения от эталонной модели, основной причиной явилось размещение ЦСКО на разных IT-платформах из-за привязки ПО к конкретному Территориальному банку, а также ошибок сотрудников и несоблюдения ими технологических схем в полном объеме, и как следствие эти расхождения потенциально увеличивали операционные риски Банка.

В результате была разработана модель GAP — отчетности для ЦСКО (от англ. gap — разрыв), для выявления отклонений по операционным процессам от стандартного эталона.

И так, «Стандартизация» — это логическое продолжение преобразований операционного блока, которое обеспечивает единообразие процессов банка, тем самым создавая базу для управления качеством и дальнейшего совершенствования операционных процессов.

Таблица 11 — Степень централизации операционной функции на 31.12. 2012 г.

На 31.12.2012 года были централизованы все процессы в рамках программы трансформации операционной функции во всех 15 ЦСКО (Таблица 11). Таким образом, план по централизации процессов был завершен досрочно (плановая дата завершения 31.12.2014). Спешка была обусловлена ростом объема операций по кредитным продуктам вследствие вывода на полную мощность проекта «Кредитная фабрика».

Из-за ускорения процесса централизации резко возросла нагрузка на персонал, что спровоцировало работу сверхурочно и в выходные дни. Тем самым увеличив операционные расходы в части заработной платы сотрудникам. Так же на фоне быстрого внедрения были случаи IT-инцидентов, как следствие падение производительности ЦСКО. Избежать этого можно было на мой взгляд внедрением общей CRM — платформы (от англ. Customer Relationship Management — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации обслуживания клиентских операций и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов) в начальной фазе проекта. Это позволило бы более эффективно интегрировать банковские системы в Территориальных банках и ЦСКО, а также удалось бы достичь существенной экономии на автоматизации.

Таблица 12 — Динамика численности операционного персонала в территориальных банках в рамках программы ТОФ за 2008 — 2012 гг.

Программа по высвобождению персонала выполнена полностью (Таблица 12). В 2012 году средние прямые расходы на 1 ш. е. составили 0,9 млн. рублей. Из приведенных в Таблице 12 данных нетрудно посчитать, что при сохранении численности персонала по состоянию на 01.01.2008 г. общие расходы на персонал составили бы в 2012 году 48 599 900 000 = 43 739, 1 млн руб.

Вследствие проведения программы ТОФ общие расходы на персонал составили 26 291 900 000 = 23 661, 9 млн руб.

Следовательно сокращение затрат на содержание персонала в 2012 году составило 20 077, 2 млн руб.

Таблица 13 — Количество высвобожденных площадей в рамках программы ТОФ за 2008 — 2012 гг.

По данным отчетности операционного блока за 2012 г. план по высвобождению/реализации (в том числе сдачу в аренду) выполнен полностью (Таблица 13), от высвобождения и сдачи в аренду площадей удалось заработать 80 млрд. рублей.

Прямые расходы ЦСКО в 2012 году составили 5,7% (22 млрд. рублей) от совокупных расходов Банка, а численность — 9,3% (26 291 чел.).

Достигнуто снижение стоимости транзакции на 28,6% (при плановом значении 25%) до 70 рублей.

Индекс удовлетворенности клиента работой ЦСКО составил 3,9 балла (при плановом значении 3,5 балла).

Рост объема элементарных операций по сети ЦСКО составил за 2012 г. 71% (от 6,7 до 11,4 млрд. операций), соответственно рост производительности составил 25%.

Выявлены и предотвращены операционные риски с использованием GAP — модели на 142 тыс. руб. на 1 млн. транзакций. Выполнение соглашения о качестве обслуживания розничного и корпоративного блока SLA составило 99%.

Средняя текучесть персонала по операционному блоку составила 12%, что является вполне приемлемым уровнем.

В 2012 году произошла консолидация управления сетью ЦСКО на уровне Центрального аппарата. Это позволило усовершенствовать модель управления пиковыми нагрузками, эффективно распределять ресурсы, а главное — обеспечить стабильное сопровождение растущих объемов бизнеса и контроль качества сервиса.

Для управления сквозными процессами, мониторинга, а также моделирования эффективности процессов применяются технологии BPM (англ. Business Performance Management) — управление эффективностью бизнеса. ВРМ-системы обеспечивают автоматизацию управления прибыльностью, планирования и бюджетирования, подготовки банковской отчетности.

Начато технологическое перевооружение кредитного сектора и Управления администрирования кредитов (ЦСКО) переход на ЕКП (Единая Кредитная Платформа).

Разработана целевая операционная модель расчетной системы в соответствии с лучшими мировыми практиками. В результате её внедрения планируется достичь следующих результатов:

• — сокращение расходов на операционную функцию платежей на 40−50%;
• — повышение уровня STP (англ. Straight Through Processing — «сквозная обработка» — метод автоматического исполнения транзакции), до уровня мировых стандартов — 97 — 99%, что позволит практически моментально совершать платежи.

Успешный опыт создания ЦСКО вышел далеко за пределы России. Дочерние банки Сбербанка начали организацию собственных центров сопровождения клиентских операций.

12 апреля 2012 г. в Минске состоялось торжественное открытие нового структурного подразделения БПС-Сбербанка — ЦСКО «Центрально-Европейский».

Подводя итоги можно увидеть, что создание ЦСКО ОАО «Сбербанк России» являлось экономически обоснованным, так как чистая прибыль от трансформации операционной функции составила около 100 млрд руб. (капитальные затрат…

Cбербанк пока еще отстает от ведущих западных банков по эффективной организации деятельности ЦСКО. Это отставание выражается, в частности, во все еще достаточно большом объеме ручных учетных операций и сложным взаимодействием внутренних подразделений ЦСКО, что, в конечном счете, сказывается на уровне производительности.

Для того чтобы провести границы ответственности и обеспечить эффективное взаимодействие всех подразделений ЦСКО, необходимо сначала четко представить и описать весь бизнес-процесс, понять все взаимосвязи, после этого можно проводить границы с участием всех заинтересованных сторон и приступать к разработке и внедрению современных автоматизированных систем. Иначе получается так, что в двух одинаковых бизнес-процессах у разных ЦСКО территориальных банков разные результаты деятельности, во второй главе была затронута эта проблема.

В создаваемых МСЦ необходимо внедрить и оптимизировать единую для IT-платформу для текущего мониторинга и контроля деятельности операционных процессов, что подразумевает под собой создание ПО для регистрации возникающих дефектов процессов.

Соблюдение четкого распределения функций между МСЦ, фронти мидл-офисами и осуществление налаженного взаимодействия позволят грамотно структурировать бизнес-процессы и снизить банковские издержки.

ЦСКО, а в дальнейшем и МСЦ — это, прежде всего, единое централизованное руководство, что уже само по себе дает и скорость принятия решений, и централизованную расстановку приоритетов при решении задач, и совместное следование единым стратегическим целям.

Например, специалист по сопровождению операций казначейства на денежном рынке вполне вероятно может использовать тот же самый кредитный модуль, что и специалист по обслуживанию кредитных карт, но с другими продуктами и настройками, а, следовательно, задачи по модернизации или исправлению ошибок системы могут быть одинаковыми. Однако следует учитывать, что ведение одной системы во многих случаях является затратным, а ее поддержка не гибкой, так как приходится сопровождать/исправлять/внедрять сразу несколько блоков. Поэтому необходимо создание нескольких систем по группам процессов, но в рамках единой IT-платформы для всех территориальных банков.

В свою очередь, комплекс интегрированных между собой программных модулей CRM ((англ. Customer Relationship Management) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами (как с внешними, так и с внутренними)) позволяет обеспечить сквозную «front-to-back» автоматизацию розничных операций банка, поможет банку не только сократить издержки, но и справиться с потенциальными рисками, минимизируя «человеческий фактор» в осуществлении процессов.

Как видно из проведенного во второй главе SWOT-анализа, что внедрение новых современных решений сопряжено с большими финансовыми затратами. На мой взгляд, это обусловлено спешкой проводимой автоматизации в рамках проекта ТОФ и не до конца обдуманным выбором единой IT-платформы. Иногда дешевле приобрести современный и гибкий продукт сторонней компании, чем пытаться модернизировать существующую платформу.

В ОАО «Сбербанк России» интенсивно используются информационные системы. Однако для эффективного функционирования ЦСКО необходима единая и универсальная IT-платформа, которая удовлетворяла бы потребности всех подразделений ЦСКО, МСЦ и фронт-офисов.

Самый большой и дорогостоящий IT — проект, это внедрение CRM-системы на предприятии.

На текущий момент для модернизации существующей CRM-системы Сбербанк предполагает потратить примерно 100 млн. долларов США, причем только на лицензирование будет потрачено примерно 80 млн. долларов.

Хотелось бы предложить, в отношении данного проекта свои замечания, я считаю, что необходимо закупить и внедрить современную CRM-платформу, которых в наше время очень большое количество, такую систему, которая была бы дешевле в обслуживании, более универсальна и не имела громоздкую архитектуру, и ее стоимость изначально была бы меньше, чем стоимость модернизации существующей CRM-системы Сбербанка.

Для этого необходимо провести сравнительный анализ, и выявить все возможности и функции различных систем. По мимо сравнительного анализа необходимо, чтобы аналоги CRM занимали место на Федеральном уровне и соответствовали нормам информационной безопасности.

Аналогами CRM-системы можно выбрать системы: от компаний Terrаsоft и Micrоsоft, либо Саммит CRM, которую использует Министерство развития экономики РФ.

Terrаsоft — крупнейший в России поставщик комплексных решений в сфере управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для компаний различных отраслей и видов деятельности.

Функции системы:

• — Управление информацией о клиентах: ведение контактов и компаний, полная история взаимоотношений, удобный доступ к информации о клиенте, возможность создания собственных полей и закладок, распределение прав доступа.
• — Бизнес-процессы: автоматизация рутинных операций, возможность создания условий ветвления и действий по бизнес-процессу, организация командной работы, автоматический контроль выполнения функциональной роли в проекте.
• — Управление продажами: управление потенциальными сделками, управление проектами, контроль сроков оплаты, поставки и выполнения других обязательств, воронка продаж.
• — Управление проектами: планирование, распределение, мониторинг использования ресурсов в проекте; мониторинг хода проекта по выделенным стадиям; управление календарными сроками по проекту; управление качеством результатов проекта; полный электронный документооборот по проекту; анализ эффективности/рентабельности проекта.
• — Управление обслуживанием: управление инцидентами, база знаний, интеграция с модулем Cаll Centre.
• — Управление ресурсами: учет затрат, оценка прибыльности клиента, управление товарооборотом, планирование работ.
• — Автоматизация документооборота: ведение договоров и спецификаций, счетов и оплат, создание любых шаблонов документов, возможность интеграции с финансовыми системами.
• — Статистика и аналитика: статистические диаграммы, аналитические отчеты.

Следующий вариант CRM, это Micrоsоft Dynаmics CRM — система компании Micrоsоft, помогающее строить долговременные отношения с клиентами при осуществлении продаж и маркетинговых мероприятий, а также при обслуживании операционных процессов клиентов.

Micrоsоft Dynаmics CRM 4.0 включает:

• — встроенную поддержку Micrоsоft Оffice Оutlооk для управления продажами, маркетингом и предоставления услуг;
• — усовершенствованные средства для создания отчетов и анализа на базе служб Micrоsоft SQL Server Reроrting Services;
• — современный и интуитивно понятный дизайн, а также возможности индивидуальной настройки интерфейса и бизнес-процессов;
• — упрощенные средства разработки и управления для ИТ-специалистов.

Проведем сравнительный анализ этих двух CRM-платформ.

Таблица 14 — Сравнение затрат на внедрение CRM-платформ.

При сравнении IT-платформ можно заметить, что Terrаsоft-CRM и Micrоsоft Dynаmics CRM достаточно дешевле по затратам на внедрение.

Из таблицы видно, что покупка и внедрение Terrаsоft-CRM обойдется дешевле модернизации существующей системы CRM Сбербанка примерно на 42 млн. долларов, а Micrоsоft Dynаmics CRM — на 23 млн. долларов. (Таблица 14). Как видим при выборе другого аналога CRM-системы, более дешевого, можно сэкономить затраты на внедрение и интеграцию системы, также это привело бы к сокращению времени внедрения, и задействовании меньшего количества сотрудников. Соблюдения всех этих пунктов приведет к внушительной экономии IT — бюджета Банка при автоматизации создаваемых МСЦ.