Заключение. 
Совершенствование системы продаж компании ЗАО "Уралбройлер" с использованием международного опыта

Целью данной работы являлась разработка проекта совершенствования системы продвижения ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» на основе методов стратегического менеджмента и управления проектами. Для этого был проведен ряд анализов, позволивших выявить проблемы деятельности компании и пути их решения. Для решения возникшей в компании проблемы неэффективности системы продвижения, и, как следствие проблемы снижения продаж. Была выбрана комбинация из двух методов: реклама, и стимулирование сбыта, поскольку в результате их детального анализа, рассмотрения их достоинств и недостатков, возможностей и угроз со стороны внешней среды было выявлено, что применение этих методов целесообразно лишь в комплексе, так как они способны воздействовать на комплексную целевую аудиторию, а по отдельности принесут незначительный положительный эффект.

Далее была выбрана методология следования за лидерами в спонтанных изменениях в многовариантных процессах стратегического планирования и прогнозирование, так как высокая неопределенность изменений среды и низкая степень инновационности проекта делает такую стратегию оптимальной для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

В процессе разработки проекта был проведен анализ внешней среды с использованием следующих инструментов.

Из проведенного анализа 5-ти сил Портера следует, что наибольшее влияние на компанию оказывает рыночная власть потребителей, и конкуренты. Кроме того, ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» сталкивается с достаточно сильной конкуренцией, вынуждена быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке.

Из матрицы отраслевого позиционирования БКГ было выявлено, что компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» находится на пересечении категорий «Звезды» и «Дойные коровы», что говорит о стабильности ее положения, об отсутствии необходимости крупных инвестиций, а также о наличии потенциала для развития.

STEEP-анализ показал, что наибольшее влияние на предприятие оказывают силы конкуренции, социальные и правовые факторы.

В результате проведенного EFAS-анализа было выявлено, что компания практически достигла цикла предпринимательства. Компания работает в условиях сильной конкуренции, вынуждена быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Рынок монополистической конкуренции. Ставка будет делаться на качество товаров и обслуживания и широту ассортимента продукции.

В результате анализа маркетинговой смеси было выявлено, что она нуждается в изменениях. Слабым элементом является система продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Ее усовершенствование позволит повысить эффективность деятельности компании.

Затем был проведен анализ ресурсов и внутренних возможностей компании в проекте.

Использование цепочки ценностей Портера позволило определить наиболее значимые для реализации проекта совершенствования системы продвижения подсистемы: снабжение, маркетинг и продажи, доставка товаров, управление персоналом, послепродажное обслуживание.

Эти подсистемы были более детально рассмотрены с помощью SNW-анализа. В результате было выявлено, что наиболее сильные отличия в сравнении со среднеотраслевыми наблюдаются в эффективности продвижения, эффективности продаж и инновационной восприимчивости. Для его устранения низкой инновационной восприимчивости следует создать систему информирования сотрудников. Низкий показатель эффективности продаж напрямую связан с низким показателем эффективности продвижения. Конкуренты гораздо активнее используют все возможности рекламы и прямых продаж, в то время как ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» не уделяет этому достаточного внимания.

Затем были проведены классификация и ранжирование проблем. Было выявлено, что наиболее значимая проблема находится на уровне подразделения в организации — это проблема неэффективности системы продвижения. Она обладает высокой степенью важности в связи с сильным влиянием на деятельность всей компании и на ее конкурентоспособность в целом, а также высокой степенью управляемости факторами решения проблемы, поскольку разработка усовершенствованной системы продвижения зависит от возможностей самой компании, которые позволяют провести данное изменение.

Далее были представлены видение, миссия и долгосрочные цели компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР», разработано дерево целей проекта. Был выбран уровень стратегии «бизнес-стратегия», из базовых стратегий конкуренции Портера оптимальной для компании является стратегия широкой дифференциации. В матрице стратегий отраслевого развития Ансоффа была выбрана стратегия более глубокого проникновения на рынок и выход на новые рынки (Кургана, Казахстана, Башкортастана). Из портфельной матрицы БКГ стало ясно, что у компании есть 2 группы товаров, нерентабельных для продажи. Затем были проанализированы достоинства и недостатки организационных структур, и выбрана матричная структура для реализации проекта. Затем была спроектирована структура компании и распределены обязанности сотрудников в проекте, а также просчитана стоимость разработки проекта.

Далее были более подробно описаны мероприятия, осуществление которых предполагается в проекте, проведено сегментирование, рассмотрено товародвижение в компании, рассчитаны затраты на разработку проекта и на его реализацию.

Из анализа поля сил по модели Курта Левина выяснилось, что преобладают в данной ситуации движущие силы, что позволяет смело реализовывать выбранный проект. При эффективной работе всех сотрудников компании и тщательном анализе ситуации, риски будут минимизированы.

Кроме того, была проанализирована организационная культура компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в соответствие с типологией организационных культур Т. Дила и А. А. Кеннеди. Принадлежность к типу «хорошо потрудился, хорошо отдохнул» говорит о готовности сотрудников к работе в командах. Также была использована решетка Блейка-Моутона, позволившая определить близость организационной культуры компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» к типу «Управление командой», что способствует эффективной реализации проекта, требующего совместной работы членов проектной группы. Кроме того, была использована модель Такмена и Дженсена и определены стадии формирования проектной команды в компании, определены действия руководителя на каждом из этапов.

Далее была разработана подсистема контроля и проведена оценка экономической эффективности реализации плана проекта. Четкое определение сроков и распределение мероприятий было осуществлено с помощью графика Ганта. Рентабельность проекта составила 19,62%. Срок окупаемости равен двум месяцам. В результате проведения данной работы, можно дать некоторые рекомендации по дальнейшему развитию компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Репутация компании — важный аспект, рекомендованный к улучшению. Помимо средств продвижения, перечисленных в работе, этому могут способствовать своевременные поставки, развитие корпоративной культуры. Возможно, следует увеличить участие в различных специализированных выставках.

Еще один аспект — квалификация сотрудников. Необходимо постоянно повышать ее, отправляя работников на курсы повышения квалификации, что позволит повысить эффективность их работы.

В целом, компания обладает значительным потенциалом для дальнейшего развития.