Пути совершенствования выбора поставщиков на предприятии

Выбор поставщика — один из процессов материально-технического обеспечения, оптимизация которого не требует больших финансовых затрат, однако приводит к значительным результатам: снижению закупочных цен до 40% и сокращению бюджета закупок до 10%. В данном параграфе, мы рассмотрим методы, позволяющие совершенствовать процесс выбора поставщиков Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим».

Опыт многих крупных отечественных компаний в области закупки показывает следующие существенные выводы:

• 1. Не прозрачные процедуры выбора поставщика и, как следствие, высокие закупочные цены и низкое качество закупаемого оборудования.
• 2. Субъективность принятия решения из-за влияния человеческого фактора по ключевым вопросам процедуры выбора поставщика.
• 3. Отсутствие конкурентной среды из-за неменяющихся перечней поставщиков, большую часть из которых составляют небольшие фирмы-посредники.

Такие проблемы существуют и в Издательско-полиграфическом центре ОАО «Нефтеюганскнефтехим». И именно поэтому многие компании применяют отдельные стратегии работы с поставщиками.

• 1. Стратегия укрепления или выбора поставщика. При выборе или смене поставщика следует анализировать его потенциал и ориентироваться на следующие аспекты работы. Прежде всего, поставщик должен хорошо себя зарекомендовать, так же следует принимать во внимание постоянство объема планируемых закупок у данного поставщика.
• 2. Стратегия прогресса или повышения объемов поставок. Если в компании не планируется собственное производство закупаемой продукции, то возможно в увеличение поставок того, или иного продукта или закупке новых продуктов. В этом случае, следует заключать долгосрочные договоры со стратегическими поставщиками и работать над проектами по снижению цены в течение срока действия договора.
• 3. Стратегия ухода или снижения объемов поставок. От поставщика следует отказаться, если новые проекты с данным поставщиком не планируются, и запросов на поставку нет. При замене поставок данного поставщика собственным производством или работа с альтернативными поставщиками может исключить необходимость работы с данным поставщиком. Отсутствие гибкости в ценовой политике так же можно считать минусом поставщика.

Спорным является вопрос о том размещать ли заказы у одного поставщика или у нескольких. Каждая компания решает этот вопрос для себя по-своему. Рассмотрим плюсы и минусы работы с одним и с несколькими поставщиками.

Целесообразным можно считать размещение всех заказов у одного поставщика, в случае если, предварительные обязательства, успешные отношения в прошлом и существующий в настоящее время долгосрочный контракт с предпочтительным поставщиком может исключить саму возможность разделения заказа. В то же время, поставщик может быть монополистом, эксклюзивным обладателем конкретных патентов или процессов, поэтому единственным возможным источником поставок. При таких обстоятельствах замены поставщику нет. Но данный факт, предполагает большую вероятность отсутствия гибкости в ценовой политике поставщика. При условии же, что данный поставщик настолько удовлетворяет критериям качества продукции, услуг или стоимости, что нет необходимости в покупках у другого поставщика или объем заказа настолько мал, что не имеет смысла дробить его между несколькими поставщиками, следует сконцентрироваться на одном поставщике. Поставщики и сами могут стимулировать к тому, что бы все заказы были размещены только у них, в таких случаях они могут предлагать скидки при условии концентрации заказов у них и быть более уступчивыми в ценовой политике. Так же плюсами размещения заказов у одного поставщика являются: простота планирования заказов и возможность более эффективного использования информационных технологий. Взаимодействие с одним поставщиком, как правило, предполагает меньшие затраты, а так же может послужить первым шагом на пути к партнерству.

Размещение заказов у нескольких поставщиков, так же имеет свои преимущества. Как правило, такая форма работы предполагает большую степень гибкости в связи с возможностью задействования неиспользуемого потенциала поставщиков. Наличие тесных и согласованных отношений с поставщиками, не мешает иметь запасные договоренности. Стратегические вопросы, такие как гарантированность снабжения, могут потребовать многочисленных источников снабжения. Наличие правовых ограничений и недостаточная мощь для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании, так же может вызвать необходимость работы с несколькими поставщиками. Работа с несколькими поставщиками просто не может быть исключена, при наличии новых поставщиков, так как в начале работы с новым поставщиком рекомендуется разместить у него только пробный заказ. А основную долю текущих заказов разместить у других уже проверенных источников. Компания и сама может придерживаться традиции использования более одного поставщика. В этом случае повышается гарантия снабжения. В случае пожара, забастовки, выхода из строя оборудования или несчастного случая, который может произойти с любым поставщиком, поставка продукции может быть осуществлена посредством других поставщиков, что уменьшает зависимость покупателя от поставщика.

Актуальность разработки адекватного метода выбора поставщика связана с одновременным присутствием двух пересекающихся тенденций развития бизнеса. Первая заключается в том, что планирование потребности в материалах, системы своевременности производства и поставок, новый акцент на качество и ориентация на маркетинг приводит к изменению концепции работы с многочисленными поставщиками к работе с одним долгосрочным источником поставок. Другими словами, отношения между покупателем и продавцом «на расстоянии вытянутой руки» сменяются более тесными, Вторая тенденция заключается в том, что с развитием того или иного рынка растет количество поставщиков и потребителей. Причем главным фактором является то, что в условиях постоянного обостряющейся конкуренции, с одной стороны, возможные различия между поставщиками становятся менее заметными, постоянно совершенствуются и расширяются условия приобретения товаров и сервис, а с другой стороны, компания-покупатель, находясь в таких же рыночных условиях, вынуждена сама формировать конкурентоспособное предложение с минимальными затратами ресурсов. Обе тенденции усложняют процесс выбора приоритетного поставщика.

Теперь если рассмотреть существующие методики и модели аттестации поставщика, причем аттестации — именно как оценки имеющихся кандидатов, позволяющей принимать обоснованный выбор приоритетного поставщика, можно обнаружить следующее. Большинство российских авторов предлагают или экспертные методы оценки или метод средневзвешенной оценки, ограничиваясь при этом рекомендациями по типовому набору оценочных показателей. Зарубежные специалисты приводит модели, сочетающие: экспертную оценку, методы формирования ограничений некоторых показателей и экономические расходы (модели) с использованием закупочных цен поставщиков. В то же время нет четкой формализованной модели, ориентированной на количественную оценку конечного эффекта, и уж тем более, дающей возможность оптимального выбора нескольких поставщиков при наличии ограничений их производительности. Следствием является то, что многие информационные системы, предусматривая автоматизацию основных функций процессов закупки, сбор и обработку необходимой для принятия решения о выборе поставщика информации, и разработчики, заявляя о наличии функциональности аттестации поставщиков, фактически используют только те методы, которые описаны выше.

Таким образом, изучая отечественный опыт оценки и выбора поставщиков, необходимо сделать следующие выводы:

• — ОАО «Нефтеюганский механический завод» успешно решает существенные проблемы в области закупок;
• — в соответствующих условиях любая компания должна выбирать одну из трех стратегий работы с поставщиками, в частности стратегии: укрепления или выбора поставщика; прогресса или повышения объемов поставок; ухода или снижения объема поставок.

Анализ деятельности Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» в области закупок выявил следующие положительные моменты:

• 1. Выбор поставщиков на данном предприятии осуществляется по определенной методике, разработано в целом для ОАО «Нефтеюганскнефтехим». Иными словами, отношение с поставщиками имеет системный характер.
• 2. Поставщики ИПЦ ОАО «Нефтеюганскнефтехим» являются крупнейшими российскими компаниями, работающие в сфере системной интеграции, что обеспечивают высокий уровень надежности при осуществлении закупочной деятельности с этими компаниями.
• 3. Основные поставщики Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» зарекомендовали себя, как надежные партнеры не только потому, что они крупные компании, но и потому, что взаимодействуют и поставляют свои товары без существенных проблем уже

более чем 5 лет.

Однако анализируя деятельность Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» в сфере закупки выявил также следующие проблемы:

• 1. Существующая методика оценки и выбора поставщиков Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» в целом отстает от других методик оценки, как показывает отечественный опыт на примере ОАО «Нефтеюганский механический завод».
• 2. Политика работы с поставщиками со стороны Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» свидетельствует о том, что предприятие опирается на принципе размещения заказов у одного поставщика, что является спорным моментом в нынешних условиях развитии рыночных отношениях в России.
• 3. ОАО «Нефтеюганскнефтехим» со своим мощным потенциалом, где он сегодня функционирует во многих сегментах рынка, вплоть до строительства жилых помещений, способен заменить поставки некоторых поставщиков за счет организации собственным производством. Однако объединение даже не планирует идти на такой шаг, что не способствует стратегии диверсификации производства на будущий период.

4. Анализируемый период с 2009 года по 2011 год о динамике закупок сырья ОАО «Русбумторг» свидет…

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора и оценки тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Оценка поставщиков должна осуществляться по трем направлениям: общая информация, характеризующая деятельность поставщика, данные по результатам выполнения договоров и оценка использования продукции в производственном процессе. Общая информация может содержать данные о финансовом состоянии поставщика, опыте работы на рынке, выполнении требований техники безопасности, экологии, внешней безопасности предприятия и т. д. Главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика: качество продукции, надежность поставщика (честность, отзывчивость, и т. д.), цена, качество обслуживания, условия платежа.

2. В процессе работы было изучено предприятие ОАО «Нефтеюганскнефтехим». Открытое акционерное общество «Нефтеюганскнефтехим» основано 31 июля 1967 года, тогда же была получена первая продукция.

Данное предприятие является одним из крупнейших нефтеперерабатывающих заводов в РФ и обладает очень развитой внутренней структурой. В состав ОАО «Нефтеюганскнефтехим» входит и Издательско-полиграфический центр, работа которого была нами изучена в данной работе.

В ходе анализа технико-экономических показателей за 2009;2011 гг. удалось проследить фактическое состояние деятельности анализируемого предприятия.

В ходе исследования предприятия ОАО «Нефтеюганскнефтехим» было выявлено, что для оценки поставщиков организация использует балльный метод. После проведенной оценки выяснилось, что данная методика не совершенна и имеет ряд недостатков, таких как: субъективность проведения оценки, отсутствие данных от производственных подразделений о деятельности поставщика и о поставленной им продукции в процессе производства, также не определен удельный вес каждого критерия по значимости.

Во второй главе нами была закупочная деятельность Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим». Это небольшое предприятие, осуществляющее печать газет и брошюр, а также рекламных материалов, календарей, плакатов. Среднемесячный объем выпуска продукции около 5 млн. листов-оттисков. Мы проанализировали работу трех наиболее крупных действующих поставщиков Издательско-полиграфического центра ОАО «Нефтеюганскнефтехим» ООО «Индфо-К», ЗАО «Форт-Диалог» и ОАО «Русбумторг» по методике Робертсона. Методика Робертсона предполагает исследование таких качеств поставщиков как качество, цена, своевременность поставки, обслуживание. По результатам исследования стало известно, что деятельность всех поставщиков подвергшихся анализу отвечает стандартам качества.

В третьей главе нами был рассмотрен отечественный опыт работы с поставщиками на примере Нефтеюганского механического завода. Бальный метод оценки, используемый на данном предприятии для выбора поставщиков, является наиболее оптимальным для небольшого предприятия. Так же в третьей главе нами были предложены пути оптимизации и совершенствования процесса выбора поставщиков в Издательско-полиграфическом центре ОАО «Нефтеюганскнефтехим».

В настоящее время закупочная деятельность переходит границы исключительно процесса закупок. Успех закупок заключается в определении и сокращении расходов, что помогает компании свое увеличить влияние и доверие в партнерских отношениях. Значение снабжения и закупочной логистики в дальнейшем будет все более и более актуальным для эффективного развития и функционирования компаний.