Основы оценки эффективности управленческих решений в таможенных органах

Оценка эффективности управленческих решений в таможенных органах

Эффективность — это результативность производства, труда или управления.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели Руководству таможенных органов необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений на внешнем рынке .Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики [11,ст.217].

Необходимость изменений диктуется требованиями рынка. Большинство руководителей таможенных органов придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования — один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие — это организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других [13,ст.101].

Готовность к изменениям — сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива таможенных органов и руководства таможенного органа нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.

Решение выступает своего рода рубежом между старым и новым, творческим актом, свидетельствующим о наступлении перемен. К нему приходят в результате накопления определенной критической массы у работников, жаждущих новизны, что делает возможным желаемое сделать реальностью.

Психологи отмечают три стадии личностных перемен. Прежде всего возникает чувство завершенности прежнего, затем появляется ощущение возможных перемен, и наконец готовность воспринять новое. Значительное число людей на производстве эволюционирует к новому, последовательно сменяя отношение к нему через чувство отрицания на первом этапе, затем гнева, покорности, отчаяния, депрессии, согласия [15,ст.56].

Отмечается, что легче и быстрее прощаются с прошлым руководители низших уровней власти, и гораздо сложнее — в верхних эшелонах управления. Происходит это, очевидно, потому, что необходимость перемен острее ощущается теми, кто находится ближе к производственному процессу, к самой жизни. Для «высокого» руководства необходимость перемен, как правило, требует выполнения большого объема работ, связанных с обеспечением их внедрения, что нарушает привычный распорядок дел. Нежелание перемен является одной из ярких форм проявления бюрократизма, приведших к застойному периоду отечественную экономику до перестроенного времени. Именно в силу данного обстоятельства весьма важным требованием, предъявляемым к государственным служащим таможенных органов, является их готовность к осуществлению перемен, к новизне в управлении.

В связи с этим различают два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые — ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего на основе разработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями коллектив.

В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:

· изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;

• · процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;
• · учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;
• · проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;
• · изменениям развития таможенного органа должна соответствовать определенная кадровая политика. Она проявляется в поддержке лиц, открытых к переменам, способных влиять на окружающих.

Специалистом по менеджменту Лэрри Грейнером предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая включает ряд этапов.

1. Давление и побуждение.

Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к изменениям.

2. Посредничество и переориентация внимания.

При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.

3. Диагностика и осознание.

На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.

5. Эксперименты и выявление.

Руководство редко берет на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений. Грамотная разработка решений по проведению изменений и организация их реализации является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.

К оценке эффективности решений подходят с позиции практика — критерий истины. С этим трудно не согласиться хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления [1,ст.234].

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений в таможенных органах могут быть включены:

• — своевременность представления проекта решения,
• — степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),
• — многовариантность расчетов, применение технических средств,
• — ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,
• — расходы, связанные с разработкой проектов решений,
• — численность занятых в разработке решений,
• — стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,
• — использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,
• — степень риска в реализации решений и др.

Количественная оценка эффективности управленческих рещений во многом затруднена из — за специфических особенностей управленченского труда, которые состоят в том, что:

• — управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;
• — реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
• — результаты реализации решений проявляются oпосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
• — из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;
• — затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;
• — затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений в таможенных органах, достаточно широк. Тем не менее теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.